*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解決問題和改進流程

一種新的思維方式

這聽起來很簡單，但從大多數(shù)在批量處理環(huán)境中長大的人的角度來看，這需要一種新的思維方式?？紤]一下這種對比：在批量處理和排隊系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)們被期望迅速解決問題以滿足計劃。當(dāng)解決方法成功實施后，問題就被認為是解決了；明天又是新的一天。相比之下，精益領(lǐng)導(dǎo)會要求進行原因分析，并將根本原因的解決方案付諸實施（案例研究10.1）。

?案例研究10.1：新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)舊問題的原因

說明這種思維差異的案例來自于正在開發(fā)熱門新產(chǎn)品的區(qū)域。該產(chǎn)品包括軟裝家具部件，這些部件在縫制和軟體家具的過程中被分裝，與最終的裝配線相連，并按順序一次提供一個單元。裝配線班組長負責(zé)維護流程中斷的文件，該文件記錄了導(dǎo)致按節(jié)拍生產(chǎn)的產(chǎn)線未能達到每小時績效目標(biāo)的原因。盡管他的記錄幾乎沒有觸發(fā)過任何行動，但他仍記錄得非常認真。

在總裝流程中，常見的流程中斷是內(nèi)飾的起皺。當(dāng)這種情況發(fā)生時，該產(chǎn)品需要被分流到維修區(qū)進行拆卸，內(nèi)飾子組件被送回進料工序，拆開后被重新加工，然后產(chǎn)品再被重新組裝。這個流程造成了相當(dāng)大的延誤；其結(jié)果是在最終裝配時錯過了產(chǎn)出目標(biāo)。最初，當(dāng)這些問題發(fā)生時，他們只是簡單的返工，往往是由總裝或裝潢區(qū)的團隊領(lǐng)導(dǎo)來做。這些解決方法造成了一些加班，但由于沒有與用于滿足客戶過量需求的定期加班分開追蹤，所以沒有被察覺。

班組長的退休和兩次調(diào)任給該區(qū)域帶來了新的領(lǐng)導(dǎo)人。與他們的前任相比，他們更多的聽取了內(nèi)部精益導(dǎo)師的建議。前任領(lǐng)導(dǎo)似乎對維持成本和進度完成的數(shù)字更感興趣，而不是將該地區(qū)的精益運營提升到新的水平。

隨著該區(qū)域的新領(lǐng)導(dǎo)在精益思維方面的進步，他們開始分析總裝線的小時跟蹤表和總裝維修區(qū)的記錄表。新的價值流經(jīng)理和她的兩位主管發(fā)現(xiàn)，無論是進入維修區(qū)的產(chǎn)品，還是總裝線沒有達到每小時的目標(biāo)，內(nèi)飾都是唯一的主要原因。進一步的調(diào)查（包括更具體地定義什么是 "糟糕的內(nèi)飾"）發(fā)現(xiàn)皺紋和褶皺是最常見的廢品原因。

內(nèi)飾區(qū)域主管對問題進行了跟進。他發(fā)現(xiàn)室內(nèi)飾區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)化工作描述了正確的流程，但沒有太多的具體細節(jié)。他還發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)出量之外，很少對內(nèi)飾加工流程進行監(jiān)控。

進一步的調(diào)查顯示，導(dǎo)致內(nèi)飾起皺的主要原因是沒有足夠的扣件將織物固定在基材上、扣件的間距不均勻、扣件的使用順序不正確，或者三者都有。此外，兩種軟裝家具織物的起皺情況各不相同，這兩種不同類型的材料需要不同數(shù)量和間距的緊固件。

內(nèi)飾區(qū)的主管和班組長在了解了導(dǎo)致子組件被拒絕的主要原因后，制作了一個實物大小的顯示屏，展示了兩種不同材料的緊固件的正確數(shù)量和間距，重新培訓(xùn)了操作員，并根據(jù)新的明確的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)測性能。褶皺的內(nèi)飾材料問題在總裝中幾乎消失了。

在此期間，訂單出現(xiàn)了下滑，因此加班不再是家常便飯?，F(xiàn)在，額外的時間可以直接追溯到生產(chǎn)問題。隨著內(nèi)飾工藝的改變，可以觀察到這種改進的結(jié)果是計劃外加班的減少。

完美應(yīng)該是目標(biāo)嗎?

這個例子并不夸張，但它說明了第九章中提到的重要觀點：精益思維涉及到認真追求改進，目標(biāo)是最終在流程和執(zhí)行上達到完美。在案例研究10.1中的領(lǐng)導(dǎo)層變化之前，團隊領(lǐng)導(dǎo)之一通?？梢詮乃蛩墓ぷ髦谐樯沓鰜磉M行返工，盡管這意味著跳過其他職責(zé)（這可能包括監(jiān)控裝飾工藝的標(biāo)準(zhǔn)化工作）。這些問題幾乎從來沒有嚴重到導(dǎo)致每日計劃的完成。在之前的批量排隊環(huán)境中，工廠的其他區(qū)域仍然存在這種情況，為完成每日計劃而加班是例行公事，完全可以接受。

有幾件事情使內(nèi)飾區(qū)域運營的精益化發(fā)生了變化，順便說一下，這還包括許多漸進式的改進，這些改進加在一起，改變了該區(qū)域的外觀、性能和生產(chǎn)力。其中一個因素是在總裝時忠實地保留了文件。當(dāng)注意力從計劃完成轉(zhuǎn)移到工藝質(zhì)量和產(chǎn)量上時，最初的數(shù)據(jù)馬上就可以用于帕累托分析，顯示出內(nèi)飾問題是中斷的主要來源。

第二個因素，也是最重要的因素，是該區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)層的心態(tài)逐漸發(fā)生了變化，這是由該工廠的常駐精益導(dǎo)師不斷進行輔導(dǎo)所促成的。當(dāng)思維從完成計劃轉(zhuǎn)向過程質(zhì)量和產(chǎn)量時，領(lǐng)導(dǎo)們開始問為什么他們的內(nèi)飾產(chǎn)品不斷地被拒收。他們采取了一種系統(tǒng)的方法來發(fā)現(xiàn)問題的原因，并消除它們，使問題不再發(fā)生。一旦他們專注于改進，而不是與長期存在但可控的問題共存，他們就能夠進行永久性的修復(fù)，進行永久性的流程改進。該區(qū)域的主管已將完美視為目標(biāo)，盡管他沒有用這些術(shù)語來談?wù)撍?。相反，他談?wù)摰氖沁M一步改進的需要。此外，另一個能夠看出他把追求完美作為新的、更大目標(biāo)的線索是，他在自己的領(lǐng)域看到了改善的無限可能，無論這個目標(biāo)有多么遙遠，甚至難以定義。

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