有時我在想，如果用火燒50萬，可以燒多少年？ 一天燒100塊，可以燒14年，一天燒300，可以燒4年多，一天燒500，還可以燒2年多…… 但是我被朋友拉去投資餐飲，卻僅僅半年就燒光了，辛辛苦苦干超市五年存下的50萬……

一、餐飲投資熱，燒焦辛苦錢

我覺得，在中國十個被朋友拉去投資做生意的，起碼有九個人投資過餐飲，為什么呢？我相信逃不出這三個理由： 1. 中國有14億人口，民以食為天，只要有人在的地方就有餐廳，還有什么比餐飲更朝陽的行業(yè)嗎？

2. 餐飲利潤高，在制造業(yè)只有個10%的利潤就了不起的年代，一個外賣小哥月薪可以破萬的行業(yè)，論利潤豐厚，還有什么行業(yè)比得上做餐飲？

3. 餐飲行業(yè)門檻低，存在太多傻子賺錢的故事，當你聽到你們村“王二狗”這種水平的人靠餐飲發(fā)財了，還有什么比這更刺激你的嗎？

于是乎，那些做裝修的，做物流的，教書的，做公務(wù)員的……就等著朋友一句話，都紛紛把錢扔進了餐飲，最終大部分都燒焦了，真正能賺到錢的屈指可數(shù)。 而我自己，是做超市起家的，同樣都是面對大眾消費者，超市跟餐飲算是表親關(guān)系了，所以我曾以為自己會是個例外，會成為餐飲投資的成功者之一，這樣我得瑟起來可以更高調(diào)?？上易罱K沒有逃過失敗的厄運，短短半年，就把自己五年起早貪黑做超市賺到的50萬虧光了。 今天，就跟大伙分享一下，我是如何虧掉這50萬的？

二、項目介紹

項目一：以色列咖啡館

地點：

惠州惠城區(qū)麥地某酒店二樓。

項目發(fā)起人：

小舅子，原在惠州某酒店做，有一些餐飲資源，在看到朋友投資咖啡館賺錢后，拉我投資，我出錢他出力。

項目投資：

50萬。

項目介紹：

咖啡店開在一家國內(nèi)知名四星連鎖酒店的二樓，與一家養(yǎng)生館采取聯(lián)營的模式，即共享兩千方的鋪面，咖啡店作為養(yǎng)生館的休息室，等同于店內(nèi)店形式。 因主打一款以色列咖啡豆，所以取名“以色列咖啡館”，裝修風(fēng)格帶異國風(fēng)情，裝修花費了20多萬，請了一名咖啡師，三四名服務(wù)員。 結(jié)果因養(yǎng)生館生意差，沒能帶來客源，而租金人工費用高昂，最終半年后跟養(yǎng)生館一起轉(zhuǎn)讓，我投資的50萬，僅僅拿回10萬。

作者供圖

項目二：牛排杯

地點：

深圳東門某商場四樓。

項目發(fā)起人：

一個兄弟，原在某裝修公司做IT采購，2015年炒股賺錢后下海創(chuàng)業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)做電子煙不成功，牛排杯是第二次創(chuàng)業(yè)，拉我與另外兩個兄弟入股。

項目投資：

啟動資金20萬，四人合股各出5萬，平攤股權(quán)，后各追加三至五萬不等。

項目介紹：

牛排杯項目非加盟，采取自主運營，店鋪面積約30平方，無轉(zhuǎn)讓費，裝修設(shè)備花費約10萬，采取堂食+外賣，設(shè)店長一名，請了四名員工，兩班制。 后因商場四樓客流量少，虧損半年后關(guān)門。

作者供圖

三、餐廳投資失敗經(jīng)驗分析

這就是我的兩次餐飲投資經(jīng)驗，兩次都是短短半年全部虧光。 錢虧光后，我也乖乖地跑去房地產(chǎn)公司上班，過了兩年朝九晚五的生活，加上自己慢慢學(xué)習(xí)了一些餐飲知識后，復(fù)盤自己的兩次餐飲經(jīng)歷，我得出了這四個教訓(xùn)。

1. 投資零經(jīng)驗的人，成功概率等于買彩票

一個餐飲項目，

三個月不能扭虧，半年還不賺錢，基本上就可以判斷這是一個失敗的項目。

我投資的兩個人，都只有“餐飲小白”的經(jīng)驗值，而運作這兩個項目需要他們?nèi)齻€月內(nèi)從入門到精通，即學(xué)即會，迅速盈利，現(xiàn)在想想，我當時是不是以為自己上輩子拯救過銀河系??？

2. 把餐飲創(chuàng)業(yè)等同于廚藝創(chuàng)業(yè)

以前的“餐飲創(chuàng)業(yè)”更準確的應(yīng)該叫“廚藝創(chuàng)業(yè)”，不過是把烹飪這門手藝進行變現(xiàn)，比的更多是誰的東西好吃。 但這幾年隨著“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的風(fēng)潮，餐飲創(chuàng)業(yè)這條路上來了更多的人才，BAT出來的做餐飲，搞營銷策劃的做餐飲，搞供應(yīng)鏈的做餐飲。 隨著跨行業(yè)的高端人才涌入，給餐飲業(yè)帶來了質(zhì)的變化，

現(xiàn)在做餐飲，不但需要懂廚藝，還得具有互聯(lián)網(wǎng)思維，知道怎么從線上引流，怎么運營外賣平臺，搞點新媒體營銷等等。

現(xiàn)在“餐飲創(chuàng)業(yè)”這個內(nèi)涵已經(jīng)變了，光想出品做好，剩下的靠口碑發(fā)酵，這種成功似乎已經(jīng)不太可能發(fā)生在這個時代。

3. 選址失敗滿盤皆輸

餐飲是直面消費者胃口的生意，所以

距離的便利性，幾乎可以說是決定了餐飲項目的成敗。

而我投資的兩個項目都是在當?shù)氐姆比A的商業(yè)街的“隱秘”地方，一個在酒店的二樓，入口是酒店大堂的安全出口，旁邊就放著一個指示牌當招牌，另一個則在步行街的四樓，商場入口在街道中間不顯眼，在商場里面又只有一個電梯上四樓，人流量少之又少。 如果說餐飲選址有“金角銀邊草肚皮”之說的話，那么我這兩個項目的選址可以稱之為沙漠，簡直寸草不生。

4. 沒有復(fù)議權(quán)、沒有退出機制

我們第二個項目的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，四個合伙人各出資五萬，平攤股權(quán)，其中一個朋友A全權(quán)負責(zé)運營，我們仨只有分紅權(quán)。 在當初選址時，我已提出異議，認為四樓人流少，牛排杯更適合做街鋪。但是我只有分紅權(quán)，決策權(quán)不在手，也沒有復(fù)議權(quán)，所以明知是錯，我卻只能眼睜睜看著對方錯。 而在虧損三個月后，我本已對項目感到無望，但是其他幾個朋友都追加投資，我礙于情面，又只能硬著頭皮追加投資，因為我們沒有商討過退出機制，什么都是跟著情面走，結(jié)果是又多虧了幾萬塊。

作者供圖

四、餐飲投資的三點經(jīng)驗

作為在餐飲投資中虧了50萬的人，除了總結(jié)自己所犯的四條錯誤，如果你讓我現(xiàn)在再去投資餐飲項目，我會怎么選擇呢？我有三點經(jīng)驗總結(jié)：

1. 看透機會的“點線面體”

這里先拋個書包，阿里巴巴的曾鳴提出過一個“點線面體”的戰(zhàn)略定位框架，他把

一個經(jīng)濟體比作是一個商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)里面是由“點、線、面”三者構(gòu)成的。

舉例來講，如果把外賣市場當作一個商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，那么美團外賣、餓了么就是一個“面”，而各種早午晚餐、下午茶、水果等食品形態(tài)構(gòu)成的是一條產(chǎn)品“線”，而每個餐飲商家、外賣小哥就是這個生態(tài)中的“點”，正是這三個“點、線、面”，構(gòu)成了外賣市場這個“體”。 在同一條步行街的兩家餐廳，以前的競爭形式是，大家都是這個商圈的兩個“點”，“點對點”的競爭比的是東西好吃，價格便宜，我就贏了。 但是今天這個商業(yè)形態(tài)，

“點”可以自由選擇依附在什么樣的“面”上。

同樣這兩家店，一家靠步行街的人流獲客，另一家可以選擇靠抖音引流，一個依靠的是線下商圈這個“面”，另一個選擇短視頻這個正在崛起的“面”，同樣的生意，你選擇在不同的“面”，帶來的影響就會千差萬別。 其實在牛排杯失敗之后，這個朋友A還在繼續(xù)倒騰餐飲，去年他見到一家卜卜貝火鍋做得好，也開了一家，這次他拉入投資，我卻婉拒了。 除了沒錢以外，是他拉我入股的理由：一是卜卜貝火鍋是個新興品類，二是那家店做得不好吃，生意都那么好，我有信心做得比他好吃，生意肯定會好過他——這還是一個“點對點”競爭的思路。 后來，我特別研究了那家卜卜貝火鍋店，卻發(fā)現(xiàn)不同的結(jié)果。 那家店不僅在美團上推廣，找了美食大咖在抖音上面引流，我還在一次偶然的機會，發(fā)現(xiàn)這家店還跟一個租房平臺合作，在租房APP上找流量——這就是通過尋找崛起的“面”給“點”賦能的案例。

作者供圖

現(xiàn)在我們?nèi)ヅ袛嘁粋€餐飲機會，不能只看東西好不好吃，店鋪位置好不好，最重要的是靠看它依附的是什么樣的“面”，是沉淪還是上升的“面”，因為一個“點”做得再好也改變不了趨勢這個“面”。 果然，朋友這個卜卜貝火鍋這個項目，東西真的比那家店好吃，然后三個月內(nèi)又倒閉了。

2. 投資源，慎投機會

現(xiàn)在被人拉去投資餐飲，大都是說有一個機會多好多好，現(xiàn)在就是缺錢，等你投資。 當你也認同他這個“機會說”，頭腦一熱，錢就投了，唯獨忘記一點，那就是資源，沒有審視一下你們的資源結(jié)構(gòu)是否夠得上這個機會。 用一句時髦的話說是，你的實力配得上你的野心嗎？

一個餐飲項目的資源結(jié)構(gòu)包括：客戶資源、商鋪、廚藝、供應(yīng)鏈、營銷、管理、運營、資金，每一個維度都是一個重要的資源結(jié)構(gòu)，可以說是缺一不可。

在合伙人的資源結(jié)構(gòu)中必須全部覆蓋到這些點，如果不能做到，想著靠自己摸索慢慢學(xué)習(xí)，那么我告訴你，你的錢就是這樣燒焦的。 現(xiàn)在看回我自己所投的兩個項目，表面機會都挺好，但是從開店開始幾乎都是處于亡羊補牢的狀態(tài)。 生意不好了才想到去增加一個招牌，開店一個月還在調(diào)試出品，開張第一天員工的手就被門店里的設(shè)備割斷手筋，做手術(shù)花了一萬多塊……這些都是只投機會，不投資源導(dǎo)致的結(jié)果，簡稱“投機”。

3. 公司化運作，別談太多人情

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是5:3:2，或者6:3:1，第一股東不少于50%，第二股東不少于10%。 為什么要這樣設(shè)置呢？當?shù)谝还蓶|有51%以上的股權(quán)對公司才有控制權(quán)，你才是這個組織的leader，決策才會有效率。 而對于第二股東股權(quán)要大于10%，是因為一個合格的合伙人，他對公司的價值貢獻要大于10%以上。不然，你找個合伙人，你95%股份他才5%，你的貢獻是他的19倍，那就沒有合伙的意義。 最后是要簽好散伙協(xié)議，中國古話說“散買賣不散交情”，合伙做生意難免會遇到合伙人想要退出的情況，所以

提前簽好散伙人協(xié)議，必須規(guī)定退出后股權(quán)的處置情況，回購價格，違約條款等，

這是避免反目成仇最好的辦法。

五、結(jié)語

餐飲創(chuàng)業(yè)熱，投資餐飲的更熱，但大多數(shù)的餐飲項目失敗都源于頭腦一熱，所以才有了這幾年餐飲行業(yè)開100家店，關(guān)門100家店的數(shù)據(jù)。 隨著國內(nèi)人口紅利已經(jīng)耗盡，以前隨便做就能成功的生意，現(xiàn)在或許用盡九牛二虎還未必成功，餐飲業(yè)就是最真實的寫照。 雖然投資界的第一名言是“貪婪是美德”，但這份貪婪最好是建立在能力和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，與每一位餐飲投資者共勉。

高層次的人，都會往前看！2800字，說明白什么是「跳蚤效應(yīng)」？

快到年底了，估計很多公司已經(jīng)開始制定明年的預(yù)算和工作目標了。

當你按照今年的業(yè)績水平，給明年制定一個增長10%的目標的時候，我想你的領(lǐng)導(dǎo)，一定會覺得你的目標太保守，而自己也覺得很郁悶，是不是自己太懦弱、太保守、太沒有沖勁，進而覺得自己沒有魄力。

這樣的情況你是不是也很熟悉，是不是每年都會遇到？

其實類似這樣的問題，日常中也很常見。

一些本身能力還不錯的人，在給自己設(shè)定目標的時候，也都設(shè)得比較保守。

為什么我們不敢給自己定一個高一點的目標，讓自己能夠更快的向上成長呢？

我們到底害怕什么呢？如此謹慎的背后，一定有個認知偏差影響到我們！

這就是今天我要給大家介紹的——跳蚤效應(yīng)。

本文將介紹，什么是跳蚤效應(yīng)，其背后的原理是什么，如何避免跳蚤效應(yīng)

01什么是跳蚤效應(yīng)

跳蚤效應(yīng)，指的是一個人在追求目標的時候，因為遭遇挫折，屢屢碰壁，就會降低自己的目標預(yù)期，甚至失去繼續(xù)追求目標勇氣的心理。

跳蚤效應(yīng)來自于一個有趣的實驗，生物學(xué)家曾經(jīng)把跳蚤隨意的向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。

但是動物學(xué)家改變了實驗方法，把跳蚤放在一個一米高的透明玻璃瓶里，在瓶口蓋上透明的玻璃蓋，這樣跳蚤每次再跳起來的時候就會碰著玻璃蓋子。

一段時間之后，生物學(xué)家把玻璃蓋子拿掉，發(fā)現(xiàn)跳蚤雖然繼續(xù)在跳，但已經(jīng)不能跳到 1 米以上了，而且一直到他們生命結(jié)束，再也不能跳到 1 米以上的高度。

之所以出現(xiàn)這樣的情境，在于跳蚤在反復(fù)多次碰壁之后，調(diào)節(jié)了自己跳的高度，而且適應(yīng)了這種情況，不再改變。

跳蚤在屢次碰壁后，把自己跳的高度做了調(diào)整，等于給自己的高度設(shè)了限制。

這樣的心理在其他動物和人類身上都存在，心理學(xué)家把這種由于屢次碰壁而自我設(shè)限，喪失追求目標勇氣的現(xiàn)象叫做跳蚤效應(yīng)。

02為什么我們會被跳蚤效應(yīng)所影響？

我們得搞明白，為什么會出現(xiàn)這樣的心理。

就像跳蚤一樣，人在經(jīng)過若干次的碰壁以后，會自己在心里給自己設(shè)定一個跨不過去的高度，這個跨不過去的高度成為你下次行動的限制。

當你下次想要給自己定一個高一點的目標，想要沖出去的時候，給自己設(shè)定的這個高度就會沖出來，告訴你不能跳起來，會被碰疼。

為了確保自己的安全，不至于再一次被碰疼，你會變得畏手畏腳，不敢給自己設(shè)定高一點的目標，也不相信自己有能力突破這個高的目標，慢慢的你的目標變得越來越低，你的能力也變得越來越低，跳蚤變成了爬藻。

我們在年底目標定得很保守的時候，大概率是因為去年遭遇過碰壁，要么在家庭上的事情影響到了工作，要么是協(xié)作部門不給力導(dǎo)致進度收到阻滯，亦或者公司的一些戰(zhàn)略調(diào)整如裁員、組織架構(gòu)調(diào)動等各種原因，導(dǎo)致導(dǎo)致目標沒有完成，或者艱難地完成了。

甚至在達成目標的過程中，還受到他人的打擊、嘲笑、質(zhì)疑等一系列的外部壓力，讓你心存恐懼。

今年不敢給自己定更高的目標，就是擔心萬一臨時出現(xiàn)什么狀況，自己實現(xiàn)不了，反而讓領(lǐng)導(dǎo)感覺自己太好高騖遠。

如果你沒有給自己定一個更高的目標，就是受到跳蚤效應(yīng)影響了。

雖然有想法去突破自己，讓自己得到更好的成長，但是你心里那個會被碰疼的小人會時不時的跳出來告訴你我要跳。

所以你定目標的時候會害怕，會猶豫。

不是你失去了跳躍的能力，而是一次次受挫以后學(xué)乖了，麻木了。

這樣的聰明和麻木可以讓你避免被碰疼的遭遇，但同時也讓你失去了跳得更高，沖出瓶口的勇氣和機會。

03如何突破跳蚤效應(yīng)

那我們應(yīng)該如何避免跳蚤效應(yīng)，實現(xiàn)人生的突破呢？

第一：敢于突破，不給自己的人生設(shè)限。

人之所以不敢追求更高的目標，不是因為你不想追求，而是自己給自己設(shè)置了一個不可跨越的高度，這個高度成為了你的限制，讓你再也跳不出這個圈。

所以，想要突破自己，首先要做的事不給自己設(shè)限。

科比·布萊恩特是美國職業(yè)籃球運動員之一，一生中獲得過五次NBA總冠軍和兩次奧運金牌。

布萊恩特小時候的夢想就是成為一名優(yōu)秀的籃球運動員，為此他在訓(xùn)練和比賽中始終保持著專注和努力。

有一次訓(xùn)練過度受傷，有人對他說，你已經(jīng)很優(yōu)秀啦，差不多就行，可以休息一段時間。但他從不放棄。

但他用自己的表現(xiàn)證明：“如果你想實現(xiàn)目標，你必須為此不斷努力?！?/p>

盡管在籃球場上遇到過失敗和傷病，但布萊恩特始終堅定地追求成功和自我突破，他的成功標志著頂級球員的崛起，也提醒了我們隨時保持熱情和決心去追求目標。

人生只有一種失敗，那就是自我限制，你自己都不相信自己了，還有誰能相信你呢？

你自己給自己設(shè)了限，別人想幫也幫不了你。

我很喜歡尼克胡哲的一句話，世界上根本就沒有不會這回事，當你失去了所有的依靠，你就什么都會了，一個沒手沒腳的人，都能把生活中如此多的不可能變成可能，你還有什么可怕的呢？

第二：立一個看得著夠得到的目標。

在心理上突破了自己，還要有一個可以實現(xiàn)的方法，也就是你要怎么突破自己。我也給大家分享兩點，

（1）給自己定一個明確的目標。

1952 年7月4日的黎明時分，一位年齡為34歲的女性，費洛倫斯·科德韋克計劃從距離加利福尼亞海岸21英里的小島游過英吉利海峽，到達對岸。

這次旅行若成功，將成為第一個完成該海岸游泳的壯舉。

然而，天公不作美，那天早晨，整個海岸被茫茫濃霧籠罩，科德韋克決定進入水中，朝著看不見的目標努力游去。在疲憊和寒冷的折磨下，她在離海岸僅半英里的地方，決定放棄了，非常可惜。

事后，科德韋克告訴記者，真正導(dǎo)致她中途放棄的，不是疲勞或寒冷，而是在茫茫濃霧中無法看清目標。

哈佛大學(xué)曾進行了一項長達25年的追蹤調(diào)查，研究了一批智力、學(xué)歷和生活環(huán)境相似的年輕人。

調(diào)查結(jié)果顯示，在這25年后，那些有明確且長遠目標的人中，幾乎都成為了社會各個領(lǐng)域的成功人士，只占總?cè)藬?shù)的3%。這些人幾乎沒有改變過自己的人生目標。

另外，有10%的人有明確的短期目標，他們主要居住在社會的中上層。

而模糊目標的人占總?cè)藬?shù)的60%，他們多數(shù)生活在社會的較低層次。

最后的27%根本沒有目標，25年后，他們?nèi)匀簧钤谏鐣畹讓印?/p>

目標就像航海的燈塔，有了目標才能決定方向。

無論你的能力如何，都需要在前進之前明確自己的目標，知道你要去哪里，要做什么，希望得到什么樣的結(jié)果。

否則，即使你擁有強大的能力，也很可能會像科德韋克一樣，在離成功越來越近的時候半途而廢。

（2）目標需要踮起腳尖才能夠得著。

有一個明確的目標，只是有了前進的方向，那么這個目標應(yīng)該怎么確定呢？

這個目標不能太高，也不能太低。目標太高，你怎么努力都達不到，就會失去努力的動力。

目標太低，實現(xiàn)起來太容易，人就不能成長，而且容易產(chǎn)生惰性。

最好的目標是墊起腳尖能夠得到，也就是你需要付出一些努力，需要使勁才可以完成。

孔子說：“取乎其上，得乎其中。取乎其中，得乎其下，取乎其下，得無所得矣?！?/p>

意思就是你定一個高目標，可能只能得到中等，定中的目標，你大概只能得到下等。

而如果你的目標是下等，你最后可能什么都得不到。

你如果也是一個目標不清晰的人，或者不敢給自己定高目標的人，那么下一次再給自己定目標的時候，記得提醒自己，有目標才能有方向，踮起腳尖，夠得著的目標才能幫助你越調(diào)越高，成為你夢想成為的那個樣子。

04總結(jié)

本文講了一個阻礙人們發(fā)展的心理學(xué)現(xiàn)象，跳蚤效應(yīng)。

跳蚤效應(yīng)指人在追求目標的時候，因為遭遇挫折，屢屢碰壁，會降低自己的目標預(yù)期，甚至失去繼續(xù)追求目標的勇氣。

這種心理會讓你變得越來越沮喪，越來越看不到自己的價值。避免跳蚤效應(yīng)的方法有兩步——

第一，敢于突破，不給自己的人生設(shè)限。

第二，設(shè)立一個看得著、夠得著的目標。

創(chuàng)始人被趕走，做產(chǎn)品還真不能靠情懷

最近，OpenAI的創(chuàng)始人阿爾特曼，被董事會趕走的新聞傳遍了國內(nèi)的科技圈，而做產(chǎn)品經(jīng)理的同學(xué)，也在熱議這個情況。

因為openAI催生的AIGC行業(yè)，成了大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)注點，因此一時間其新聞獲得了不少我身邊同行轉(zhuǎn)發(fā)。

比較諷刺的是，在同一天，馬斯克的星艦spaceX第二次測試也同步進行，不少朋友在關(guān)注。

可以看見就周五周六2天，科技圈的新聞還是比較熱鬧。

有人說這是“喬布斯傳”的二次演繹，未來一個被趕走的CEO，最終會通過第二個成功的產(chǎn)品把openAI買下來。

還有人說，是有人從未來回到現(xiàn)在，要求openAI辭退其CEO，避免人類的滅絕。

拋開這些浮夸的新聞，其本質(zhì)問題是：做產(chǎn)品還不能只是靠情懷

一個10億用戶產(chǎn)品的創(chuàng)始人（founder），在產(chǎn)品如日中天的情況下，竟然被趕走了，其實早就在一開始就被注定了這樣的結(jié)局。

2023年，5月17日

曾經(jīng)openAI創(chuàng)始人參加出席美國國會聽證會，被問到：“你是否賺了很多錢”。

“我沒有股權(quán)，我做這件事，只是因為我熱愛他”

議員：“那你應(yīng)該準備一個好的律師”

議員：“謝謝主席”

在大廠里做產(chǎn)品從0到1，產(chǎn)品不是你的

在大廠里面，會有各種創(chuàng)新機制，一旦你孵化的產(chǎn)品超過一定的數(shù)據(jù)指標（日活用戶數(shù)），就可以得到公司的資源支持。

可是，在大廠一旦產(chǎn)品真的有人用、還上線了，就很難知道這個產(chǎn)品是不是你的。

比如是阿里的語雀其產(chǎn)品的創(chuàng)始人玉伯也離開了，也反饋了一些問題。

通過創(chuàng)始人訪談記錄，了解到語雀在從0到1產(chǎn)品期間，經(jīng)歷了幾個曲折節(jié)點，每一次節(jié)點都可能讓其產(chǎn)品不存在了。

而因為部分管理層的支持，才能留下來。但始終團隊長期處于成員身份問題，同時工作成績問題得不到有效的支持。

因為公司對其定位的不清晰，導(dǎo)致暫停資源的投入，直到這款產(chǎn)品在最近P0事件的語雀崩了，才引起了阿里的內(nèi)部關(guān)注，持續(xù)運營推動。

工作的經(jīng)驗當做試錯，轉(zhuǎn)移到其他地方

曾經(jīng)羅振宇在公開說

“不要為任何公司做貢獻,你做貢獻是因為你自己要成長,順帶替公司做的。你做這個貢獻,公司還給你工資。我們一直提倡這種價值觀?！?/p>

反觀其我當初創(chuàng)業(yè)，也是給自己這樣的價值觀。要是想成為產(chǎn)品專家，那么就要一開始就要熱愛這個職業(yè)，同時做一款自己的產(chǎn)品來練手。

于是就選擇PMTalk產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)這個網(wǎng)站開始。從0到1做了消息通知、用戶管理、CMS等系統(tǒng)。同時運營、設(shè)計、數(shù)據(jù)分析都在做，才擁有了如此多的經(jīng)驗case可以分享。

創(chuàng)業(yè)和公司里從0到1創(chuàng)新產(chǎn)品的區(qū)別

在一家企業(yè)里和自己從頭做，最大的區(qū)別就是在企業(yè)里學(xué)會站隊，因為這樣才會有領(lǐng)導(dǎo)給你持續(xù)投入資源和支持，你可以往前推項目。

站隊指的是依靠公司的未來近幾年戰(zhàn)略方向、以及本身主要業(yè)務(wù)方向。比如公司是做音樂產(chǎn)品的，你從0到1做一個數(shù)據(jù)分析平臺，就是站隊錯誤了。

即使產(chǎn)品已經(jīng)打磨到可以對外提供商業(yè)化能力，但是大概率會面臨公司老板、領(lǐng)導(dǎo)看不懂，無法感受其和音樂業(yè)務(wù)的相關(guān)性，也就會暫停資源的投入。

很多時候創(chuàng)始人會想辦法繼續(xù)做，那么團隊相關(guān)人員的績效成績就很難得到保障，最終要么做不下去，要么就被邊緣化。

科技公司創(chuàng)業(yè)從0到1的產(chǎn)品，創(chuàng)始人要有絕對控制權(quán)

曾經(jīng)雷軍在一個創(chuàng)業(yè)節(jié)目上，有分享過科技公司創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)歷

“人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孫子，技術(shù)大拿才是爺，當不好孫子的老板不是好老板?！?/p>

這一點，我至今認為是說得非常貼切的。

早期產(chǎn)品的落地、成型，都離不開技術(shù)同事，而CEO就是負責(zé)定戰(zhàn)略、方向、要資源、談合作等等，就算是技術(shù)工程師出身，也會被迫把技術(shù)工作分給其他身邊同學(xué)。

所以，如果是科技公司的創(chuàng)業(yè)者一定要有絕對的控制權(quán)，創(chuàng)業(yè)就像拿出100的%夢想給大家，在早期的時候，你把不超過50%的部分，分享給技術(shù)、運營等不同人員，這樣才能保證產(chǎn)品的早期走向、迭代步驟、商業(yè)模式的定型。

對于創(chuàng)業(yè)者個人來說，這個不僅是夢想，還是熱愛與喜歡。

可是僅是熱愛和喜歡還是過于夢幻，只有實打?qū)嵉慕^對控制，才能夠保證不會翻窗，夢想可以繼續(xù)。

顯然這次openAI的創(chuàng)始人，就失去了這點支撐，雖然可能也有書面上的股權(quán)協(xié)議，但是卻忽略了人性。

做產(chǎn)品還不能夠靠情懷，小到消息提到是董事會對于openAI發(fā)布會后，創(chuàng)始人的決策過于激進、以及不誠實，才想撤退其CEO的職位。

通過網(wǎng)上查詢到openAI股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以看到open ai是一家非盈利性機構(gòu)，通過有限合伙企業(yè)進行管理。（也就是董事會所在公司）

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

整個回報的順序基本是按照FCP→微軟→員工→OpenAI Nonprofit。這說明OpenAI接下來賺的錢都會先投給投資人。先還投資人的錢，還了投資人錢再讓投資人掙到錢，同時讓員工獲利，最后才能進自己口袋。

這也就是夢想規(guī)劃與實際想違背。

當看到了作為CEO沒有過于把安全性考慮到其中，影響了背后主要股東利益，才會有被撤回的說法。

這也提醒了科技公司創(chuàng)業(yè)者，對于產(chǎn)品的投入需要越來越靠著技術(shù)，更要有主要的控制權(quán)，否則產(chǎn)品就只能死在孵化的階段。