過去，管理者的選拔和晉升，在很大程度上依賴于他們管理和評估員工表現(xiàn)的能力。過去五年里，人力資源高管開始聘用和培養(yǎng)可以成為優(yōu)秀導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)者?？墒?，“管理者的主要職能是指導(dǎo)”這一觀念在疫情中受到檢驗。三大顛覆性、變革性的趨勢沖擊著管理職能的傳統(tǒng)定義：遠(yuǎn)程工作常態(tài)化、管理工具的加速應(yīng)用和員工期望的改變。那么當(dāng)下，管理者需要做的是什么？??

在疫情中過了一年，新冠對今后人們工作方式的影響大體清晰可見。許多員工將會以混合形式工作，對于工作地點、時間和工作量有更多的選擇余地。高德納分析表明，在不久的將來，中型企業(yè)會有46%的員工以混合模式工作。

為了更好地了解疫情對未來工作的影響，我們開展了問卷調(diào)查，涵蓋現(xiàn)場工作、遠(yuǎn)程工作和混合工作的3049名知識型員工及其管理者，75位人力資源負(fù)責(zé)人，其中20位來自中型企業(yè)。

過去，管理者的選拔和晉升，在很大程度上依賴于他們管理和評估員工在特定任務(wù)上的表現(xiàn)的能力。過去五年里，人力資源高管開始聘用和培養(yǎng)可以成為優(yōu)秀導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)者?？墒?，“管理的主要職能應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)”這一觀念在疫情中受到檢驗。三大顛覆性、變革性的趨勢沖擊著管理職能的傳統(tǒng)定義：

遠(yuǎn)程工作常態(tài)化。員工和管理者各自分散，彼此之間的關(guān)系也趨于非同步。雙方在同一時間處理同一項工作的時間減少了。管理者在員工日常工作中的可見性大幅度降低，而且會更注重員工的成果，而非達(dá)到成果的過程。

加速應(yīng)用技術(shù)管理員工。超過4/1的公司投資了新技術(shù)，在疫情期間監(jiān)督遠(yuǎn)程工作的員工。公司購買了工作計劃軟件、AI支持的開支報告審計工具，乃至用AI代替管理者反饋的技術(shù)。公司關(guān)注的是如何利用技術(shù)自動完成員工的任務(wù)，不過技術(shù)也可以有效地替管理者完成任務(wù)。極端情況下，至2024年，新技術(shù)有潛力完成69%的過去由管理者負(fù)責(zé)的任務(wù)，如分配工作、協(xié)助提升效率等。

員工期望的改變。疫情期間，公司將為員工提供的支持?jǐn)U展到了心理健康和育兒等領(lǐng)域，員工和管理者之間的關(guān)系逐漸變得更有感情和支持性。現(xiàn)在知識型員工希望管理者成為支持系統(tǒng)的一部分，不僅關(guān)注工作體驗，還要協(xié)助自己改善生活體驗。

這三個趨勢在當(dāng)今的管理新時代達(dá)到頂點——看到員工在做什么變得不那么重要，更重要的是了解員工的感受。

要在這樣的新環(huán)境下取得成功，管理者必須有同理心。2021年高德納的一項評估管理職能演化的問卷調(diào)查，全球有4787人參加，只有47%的管理者為這種未來職能做好了準(zhǔn)備。要從根本上與員工建立不同的關(guān)系，才能成為將來最高效的管理者。

同理心的概念并不新鮮。這個詞在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力理念中很常見，但還不是管理工作的首要重點。有同理心的管理者會把員工表現(xiàn)和行為放在具體情況中考慮——不止停留在了解工作事實，他們會主動提問、搜集信息，站在下屬的角度看問題。

培養(yǎng)同理心，需要高度的信賴和關(guān)切，在團(tuán)隊內(nèi)部建立起接納文化。這對每個人都有很高的要求：要在不損害信任的情況下提出會得到敏感答案的問題，不做預(yù)設(shè)地判斷員工行為的根本原因，并展示出了解他人感受所必須的社會情商。

表現(xiàn)同理心并非易事，但值得努力。一項問卷調(diào)查表明，85%的中型企業(yè)人事負(fù)責(zé)人認(rèn)為同理心對于當(dāng)下的管理者而言比疫情前更重要。高德納的后續(xù)分析表明，表現(xiàn)出高度同理心的管理者，對員工表現(xiàn)的影響是同理心較低的管理者的三倍。管理層同理心較高的組織里，員工認(rèn)為工作環(huán)境有包容性的比例是其他組織的兩倍。

打造有同理心的管理者團(tuán)隊，對于中型企業(yè)而言格外困難。大企業(yè)可以劃撥幾十億美元用于學(xué)習(xí)培訓(xùn)，促成大規(guī)模的團(tuán)隊轉(zhuǎn)型，規(guī)模較小的公司就沒有這樣的財力和資源。中型企業(yè)通常也沒有余地單獨創(chuàng)建一個轉(zhuǎn)型管理團(tuán)隊——管理者必須同時是實踐者。

中型企業(yè)需要設(shè)法在不需要大規(guī)模投資的前提下，培養(yǎng)更多有同理心的管理者，并且讓這些管理者繼續(xù)工作，而非只是管理。這需要組織及其人事部門為管理者發(fā)展技能，喚起新式管理的意識，并營造能夠促成轉(zhuǎn)變的組織環(huán)境。以下介紹為這三項投入資源的整體策略。

直接要求管理者帶著同理心去領(lǐng)導(dǎo)，可能會令人生畏。很多管理者在概念上理解同理心，但不知該如何作為管理工具加以運用：這些問題是不是太隱私了？如何與直接下屬建立信賴關(guān)系？工作中可以表達(dá)關(guān)切嗎？我該如何提及社會正義？這跟我們心里根深蒂固的應(yīng)當(dāng)保持工作與生活分開的觀念相沖突。管理者需要練習(xí)的機會，需要犯錯的余地，才能學(xué)會帶著同理心領(lǐng)導(dǎo)員工。不過很可惜，2020年五月參與問卷調(diào)查的31位參與學(xué)習(xí)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者，只有52%表示自己在加大對軟技能的重視。

Zillow公司為了培養(yǎng)同理心，讓管理者組隊輪流進(jìn)行一對一談話，分析當(dāng)前的管理難題。這樣的談話頻繁提供機會，讓參與者有安全感地討論敏感問題，關(guān)注管理者該如何采取特定行動關(guān)愛自己并支持團(tuán)隊。管理者可以與同伴練習(xí)同理心，提出特定問題以了解對方面臨的挑戰(zhàn)，并在被問及的時候回答自己的情況。重要的是，這樣的機會允許管理者犯錯，而且很安全——權(quán)威人士很少能獲得這種機會。與同伴一起練習(xí)同理心，還能讓管理者的孤獨感減輕，同伴不太會評判他們。

我們2021年涵蓋全球4787名員工的問卷調(diào)查表明，75%的中型企業(yè)人事負(fù)責(zé)人認(rèn)為管理者的職責(zé)范圍有所擴展，但職責(zé)和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整至支持狀態(tài)。

自2007年起就讓全體員工遠(yuǎn)程辦公的Goodway Group，深知最好的業(yè)務(wù)成果和工作意義感源于團(tuán)隊內(nèi)部，而分散的團(tuán)隊交流溝通和建立共同愿景的難度更大。于是公司設(shè)立了“團(tuán)隊成功伙伴”這個專門的職位，職責(zé)是促進(jìn)信賴和安全感，為團(tuán)隊成員的健康提供支持。管理者與團(tuán)隊成功伙伴合作，應(yīng)對分散工作的員工面臨的特殊難題，如提升遠(yuǎn)程工作的安全感，促進(jìn)遠(yuǎn)程溝通，以及幫助新成員融入團(tuán)隊。

組織投入資源設(shè)置專門職位提供支持，建立起支持體系，讓管理者明白并非自己一人承擔(dān)重荷，他們就會更有動力培養(yǎng)和表達(dá)同理心。

工作環(huán)境變化的需求，已經(jīng)令管理者不堪重負(fù)，而發(fā)揮同理心的行動又很耗費時間。中型企業(yè)人事負(fù)責(zé)人有70%認(rèn)為自己忙不過來，但只有16%的中型企業(yè)調(diào)整了管理職責(zé)，為他們減輕負(fù)擔(dān)。

數(shù)字道路救援公司Urgently的領(lǐng)導(dǎo)者意識到，管理者要在遠(yuǎn)程工作中維持團(tuán)隊聯(lián)系的壓力很大，于是調(diào)整了他們的工作負(fù)擔(dān)。管理者負(fù)責(zé)的團(tuán)隊規(guī)模只要在自己能把握的范圍內(nèi)，就能花時間與員工建立更深的聯(lián)系，并以同理心應(yīng)對問題。面對復(fù)雜的混合工作模式，部分解決方案就是幫助管理者優(yōu)化工作負(fù)擔(dān)，讓他們專注與個人及團(tuán)隊建立少而精的關(guān)系。

通過全面克服三個普遍的障礙——技能、思路和空間——幫助管理者發(fā)揮同理心，這樣的組織能夠在疫情后時代獲得巨大的回報。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

布里安·克羅普（Brian Kropp）、亞歷克西婭·康邦（Alexia Cambon）、薩拉·克拉克（Sara Clark）|文

布里安·克羅普是高德納人事業(yè)務(wù)研究負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)高管了解新的管理難題，并提供解決方案，協(xié)助人事負(fù)責(zé)人采取決定性的行動。布里安具備人事各方面的專業(yè)知識，如人才獲取及管理、員工體驗、變革管理和領(lǐng)導(dǎo)力等。亞歷克西婭·康邦是高德納人事業(yè)務(wù)研究總監(jiān)，與客戶一同應(yīng)對混合工作模式設(shè)計、員工體驗、組織文化改善，以及建立有吸引力的招聘價值提案等難題。薩拉·克拉克是高德納人事業(yè)務(wù)資深研究員，幫助首席人力資源官、培訓(xùn)及發(fā)展負(fù)責(zé)人以及人才管理負(fù)責(zé)人，在混合工作模式設(shè)計、培訓(xùn)設(shè)計與實施、技能人才規(guī)劃等方面尋找和分享新的好方法。

朔間|譯? 周強|編校