有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？

（1）能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)；

（2）能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)；

（3）能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；

（4）能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因；

（5）對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然；

（6）能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息；

（7）能鼓勵團(tuán)隊合作精神；

（8）能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。

如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、診斷提高。

評價緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評價緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報；⑾對績效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；⑶與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。

評價緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用?PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：

1、制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；

2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；

3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗和反饋；

4、績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評價緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：

1、《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。

3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。

4、《員工績效改進(jìn)計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計劃?？冃嬲劷Y(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。

6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評價緯度五：績效溝通

實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！

評價緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評價緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！

績效管理體系的發(fā)展，經(jīng)歷了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。

先后經(jīng)歷了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰(zhàn)國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立后，解放初期，考核主要以干部為對象，實質(zhì)是“組織（干部）考核”，以德才與政治思想為主標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)推薦與群眾評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機(jī)關(guān)。文革期間無法考核；改革開放初期，對承包人實施經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核（上交國家利潤），對員工實施崗位責(zé)任制（工作任務(wù)完成情況，責(zé)任和義務(wù)承擔(dān)情況）。

在改革開放后，逐步引進(jìn)了KPI、MBO等國外的一些績效考核方法。，企業(yè)對人才的重視呼之欲出，對考核方法要求更高（公平公正公開），考核結(jié)果應(yīng)用更加廣泛（激勵、調(diào)薪、調(diào)崗等）。

2000年后，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業(yè)的愿景，企業(yè)戰(zhàn)略為立足點，設(shè)立績效目標(biāo)，分解到考核人，最終達(dá)到企業(yè)和個人共同體的目標(biāo)實現(xiàn)，形成的一套滲透并融合質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、財務(wù)管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。

績效管理體系由以下幾個部分組成：

1. 企業(yè)原景與戰(zhàn)略

2.?企業(yè)目標(biāo)（中長期目標(biāo)，包括相關(guān)方包括股東收益成長，培養(yǎng)客戶，協(xié)助供應(yīng)商發(fā)展，雇員個人價值的實現(xiàn)，承擔(dān)社會責(zé)任等）

3.?績效計劃

4. 績效考核流程與考核機(jī)制

5.?績效輔導(dǎo)與績效改進(jìn)

6. 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

7. 績效優(yōu)化機(jī)制

8. 績效文化

按照企業(yè)愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制訂企業(yè)戰(zhàn)略，畫出企業(yè)戰(zhàn)略地圖。再根據(jù)戰(zhàn)略地圖，設(shè)立企業(yè)的中長期目標(biāo)。

按照目標(biāo)分解法，將一級目標(biāo)逐步分解到企業(yè)部門。

1.成立績效管理專案組織

按照既定目標(biāo)，組織績效考核小組，并選定績效管理負(fù)責(zé)人，一般任命的職務(wù)俗稱績效經(jīng)理，也可根據(jù)企業(yè)情況任命職務(wù)稱呼。資深績效管理Hunts認(rèn)為，績效管理負(fù)責(zé)人必須擁有充分的績效管理知識，較強(qiáng)的溝通能力，在企業(yè)中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執(zhí)行中的各種沖突。由績效經(jīng)理負(fù)責(zé)籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責(zé)。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業(yè)知識，對數(shù)據(jù)收集處理的能力，包括對公司內(nèi)部流程較熟悉，并能提供流程改善建議，以便發(fā)揮績效輔導(dǎo)的職能。

2. 分解個體目標(biāo)

小組成立后，再次分解部門目標(biāo)，直直分解到各部門主管和責(zé)任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，采用分組討論的方式，使目標(biāo)責(zé)任人認(rèn)可目標(biāo)。對于無法立即達(dá)成的目標(biāo)，可采取階段式目標(biāo)管理辦法，緩期后最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

3. 制訂績效計劃

按照既定目標(biāo)，制訂年度績效計劃。對為達(dá)成績效目標(biāo)創(chuàng)造條件，提供資源。包括人員編制補(bǔ)充調(diào)整，設(shè)備更新，研發(fā)費用，銷售或市場預(yù)算等。并形成書面的績效目標(biāo)與計劃圖。

4. 制訂績效考核辦法

依據(jù)績效計劃，選定考核方法。成熟期的企業(yè)可采用BSC考核方法?？傮w上采用多種考核方法并舉進(jìn)行?？闪炕闹笜?biāo)采用KPI考核方法，無法量化的可采用360度考核方法和關(guān)鍵事件考核法相結(jié)合的方法。

5. 使被考核人接受考核辦法

利用各種渠道，包括培訓(xùn)，公告欄宣傳概念，會議傳達(dá)等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核文件發(fā)行前修改之。

6. 試行績效考核

政策宣傳期和試行期被認(rèn)為是導(dǎo)入期。在導(dǎo)入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內(nèi)對低成績的，免于批評和處罰。有獎勵的則全部發(fā)放。試行期一般為3個考核周期。

7. 考核辦法正式施行

經(jīng)過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行后仍可對不合理之處進(jìn)行修訂。

1.考核進(jìn)程關(guān)注

績效經(jīng)理要特別關(guān)注考核周期的進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)造成低績效點，并能隨時指出。特別在一個考核周期的前期，“早發(fā)現(xiàn)早治療”，預(yù)防低績效。

2.中期協(xié)助

一個考核周期中，績效經(jīng)理需要與被考核人保持溝通，針對性地提出改善建議，提供績效幫助。

3.末期分析總結(jié)

按照P-D-C-A流程，在一個考核周期結(jié)束后的5天內(nèi)，被考核人應(yīng)知道考核結(jié)果，并能分析出低績效點的原因，以及解決辦法。績效經(jīng)理對與分析總結(jié)弱的被考核人，提供幫助。

4. 績效改進(jìn)

通過每次考核的總結(jié)，提出下個績效考核周期的改善方案，達(dá)到逐步改進(jìn)績效的目的。

1.?培訓(xùn)效果評價

2.?績效薪酬的依據(jù)

3. 崗位調(diào)動

4. 福利發(fā)放（住房計劃，員工免息借款等）

5. 年底獎金和分紅的依據(jù)

6. 視各企業(yè)需要，廣泛應(yīng)用在人才儲備、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面

在ISO-9000中，有很重要的一個組成部分，就是關(guān)注企業(yè)持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾眢w系也不例外，因其自身的特殊性，優(yōu)化機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。

1. 企業(yè)業(yè)務(wù)變更

2. 流程得到改善

3. 組織變更（集團(tuán)化，跨國，兼并等）

4. 新材料、新設(shè)備、新能源、新的管理方法產(chǎn)生與使用

5.?企業(yè)環(huán)境變更（地理位置，法律法規(guī)等）

總之，績效管理體系形成后，經(jīng)過發(fā)展，必須符合企業(yè)的改進(jìn)而改進(jìn)。不能因為過時的或過期的績效管理體系變成企業(yè)的桎梏，制約企業(yè)、員工的發(fā)展。

有些企業(yè)在建立績效管理體系時發(fā)現(xiàn)出一些組織架構(gòu)、部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，我們就無法為部門或員工設(shè)定合理的考核指標(biāo)，如果員工對其考核指標(biāo)不能作到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，就無法激勵起員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性；

不同的企業(yè)有不同的文化，特別對于習(xí)慣于上級下達(dá)、下級執(zhí)行的企業(yè)來說，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協(xié)商來確定考核指標(biāo)，但是如果指標(biāo)只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性；

平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設(shè)定員工考核指標(biāo)時一定要注意避免拘泥于形式，對于低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應(yīng)具體情況具體分析；

有些企業(yè)為了避免過去主觀評定的缺陷而一味追求定量指標(biāo)，其實很多工作光靠定量指標(biāo)是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特別是對于管理支持部門，因此我們提醒在指標(biāo)設(shè)定時一定得考慮定量和定性指標(biāo)的相結(jié)合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點，避免從一個極端走向另一個極端；

國有大企業(yè)還是會有工資總額的控制，變動收入實質(zhì)也是有所控制的，理論上變動收入應(yīng)隨著企業(yè)（特別是子企業(yè)）的具體業(yè)績表現(xiàn)來同比例的增加或減少，由于集團(tuán)公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)階段國內(nèi)的具體情況而設(shè)計折中方案。

⑴以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績效管理制度和實施方案

⑵對績效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定

⑶明確規(guī)定績效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋

⑷詳細(xì)說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序

⑸對考評結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關(guān)規(guī)定

⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定

⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議

⑻為了便于操作和準(zhǔn)確性，對考評指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo)

⑼在考評結(jié)果向被考評者做出反饋時，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性

⑽在考評與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對過去的評價目的是如何改善和把握現(xiàn)在實現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放”

第一步 明確戰(zhàn)略

第二步 分解重點工作

第三步 分解關(guān)鍵因素

第四步 繪制戰(zhàn)略地圖

第五步 將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)

第六步 明確部門使命

第七步 落實公司及各部門指標(biāo)

第八步 指標(biāo)要素設(shè)計

公司實施戰(zhàn)略績效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)：

- 企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述

任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價值，企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性。愿景也叫遠(yuǎn)景，即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。

- 發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題

發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化等問題。

- 競爭戰(zhàn)略訴求主題

競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。

-?職能戰(zhàn)略訴求主題。

職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強(qiáng)競爭力，如在財務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。

一個組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時間內(nèi)也不會有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會有太大的改變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。

第二步：繪制戰(zhàn)略地圖

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（當(dāng)然也可以是KPI指標(biāo)，通常在這個階段KPI指標(biāo)還沒有提煉出來，所以就用戰(zhàn)略目標(biāo)來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）按照從上到下，依次按照：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。

- 財務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。

- 客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。

- 內(nèi)部運(yùn)營層面的重點是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價值觀導(dǎo)向。

- 學(xué)習(xí)成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。

平衡計分卡的每一個目標(biāo)一般只需要兩個績效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以設(shè)法將每個維度的目標(biāo)控制在3個以內(nèi)。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標(biāo)就可以了，16～25個指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務(wù)層面用3～4個指標(biāo)就可以了，客戶層面用5～8個指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運(yùn)營層面用5～10個指標(biāo)就可以了，學(xué)習(xí)成長層面用3～6個指標(biāo)就可以了。

第三步：識別戰(zhàn)略主題

運(yùn)用職責(zé)分析法（Function Analysis System Technique，簡稱FAST法）進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識別與分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業(yè)價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。

第四步：明確部門使命

明確部門使命時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

- 部門使命不是部門所有職責(zé)的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責(zé)與目標(biāo)；

- 部門使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo)；

- 部門使命著重在于描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時進(jìn)行的。

第五步：用價值樹模型尋找因果關(guān)系

利用價值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標(biāo)（或指標(biāo)）之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。

第六步：建立因果關(guān)系分析表

通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時候可以將指標(biāo)放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來描述的。經(jīng)過上一步的價值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對應(yīng)的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)了。

第七步：落實公司及各部門指標(biāo)

部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計時要依據(jù)平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)（也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)）等進(jìn)行綜合的設(shè)計。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核？哪些指標(biāo)放到部門層面考核？一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)（也稱為滯后性指標(biāo)）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標(biāo)（也稱為驅(qū)動性指標(biāo)）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。

第八步：指標(biāo)要素設(shè)計

無論是公司級指標(biāo)還是部門級指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計是構(gòu)建戰(zhàn)略績效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和實現(xiàn)的。

一般來說，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設(shè)計（也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定）與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，Key Performance Indicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator）相結(jié)合（當(dāng)然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設(shè)計崗位績效考核表）。

考核指標(biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式（或考核評分標(biāo)準(zhǔn)）、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計分方法等。

按照考察內(nèi)容和管理方法的不同，我們一般可以將企業(yè)績效管理分為三個層面：組織績效、流程績效和員工績效：

組織績效面向整個企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)的使命在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計劃時確定或者被修改。一般來講，達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些成果一般使用數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來描述。例如：年銷售環(huán)比增長20%、利潤率提升30%、市場占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。

流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動。質(zhì)量和流程重組是這個領(lǐng)域中提高績效最重要的兩個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務(wù)就是考察流程哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)以滿足組織的戰(zhàn)略計劃要求。

員工個人績效管理最受人關(guān)注的一個領(lǐng)域，一般包括員工績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、結(jié)果運(yùn)用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵）方面的內(nèi)容。個人績效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求。

績效管理的重要工作之一就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機(jī)的整體，一個企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。也就是如何密切監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營情況，不斷進(jìn)行反饋控制，使企業(yè)向既定的目標(biāo)邁進(jìn)的過程。作為一個由不同的部門和人員組成的復(fù)雜系統(tǒng)，一個企業(yè)內(nèi)部有各種各樣的子系統(tǒng)（部門、流程、團(tuán)隊、員工等等），績效管理關(guān)注的焦點也在于怎樣提高不同領(lǐng)域的工作績效，使它們能夠協(xié)同工作，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責(zé)任體系以后，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進(jìn)行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標(biāo)和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標(biāo)在考核表上拍腦門打分，走一個過場。

在這個系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運(yùn)行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進(jìn)行績效管理的目的是共同的提高和進(jìn)步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運(yùn)作，使組織和員工個人在企業(yè)發(fā)展過程中，能夠緊盯企業(yè)目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進(jìn)步的同時，提升其工作滿意度，并最終使組織績效不斷提高。

績效管理體系的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(績效指標(biāo))，公司每一層面均有一套自己的績效指標(biāo)被考核，將下層的績效指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的績效指標(biāo)，通過清晰明白的績效指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題所在，以業(yè)績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。

第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施計劃設(shè)計。經(jīng)過第一步我們就對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。

第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財務(wù)收益的，而財務(wù)收益是由誰來創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長正是提升內(nèi)部運(yùn)營能力的手段。

第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法（FAST法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。

第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值?？蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。學(xué)習(xí)與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng)新精神。

第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，例如某公司財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關(guān)鍵績效指標(biāo)的成本問題，當(dāng)成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標(biāo)也可能不被采用。

第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點，首先使命不是職責(zé)的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐點，最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負(fù)責(zé)人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

第七步落實公司及各部門指標(biāo)，部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計時要依據(jù)平衡計分卡思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計。

第八步指標(biāo)要素設(shè)計，部門中的每個崗位是公司這個有機(jī)整體中每一個細(xì)胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個細(xì)胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細(xì)化到每個崗位的指標(biāo)要素設(shè)計是構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計必須與崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分結(jié)合，同時保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和提升的。

1. 體現(xiàn)公司的績效價值。

2. 使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與。

3. 注重制定“正確的”績效措施。

4. 讓經(jīng)理對績效反饋和區(qū)分負(fù)起責(zé)任。

5. 建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)。

6. 與其他業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合。

7. 盡量減輕行政管理負(fù)擔(dān)。

8. 提供必要的溝通和培訓(xùn)。

9. 對績效管理的成功實施進(jìn)行衡量和跟蹤。

10. 進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)提高。

中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用績效管理這個工具，但在企業(yè)的實際運(yùn)用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運(yùn)行中最常見的問題主要有：

很多企業(yè)在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進(jìn)行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

大多數(shù)企業(yè)將年度財務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實現(xiàn)。

雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗、根據(jù)財務(wù)指標(biāo)設(shè)計考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。

由于績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實際的經(jīng)營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。