1.組織為什么要變革？

組織變革這個(gè)話題有點(diǎn)大，我們有專(zhuān)門(mén)的兩天版權(quán)課程，和后續(xù)的跟進(jìn)輔導(dǎo)。最近很多OKR落地應(yīng)用比較好的企業(yè)，不約而同的來(lái)探尋OKR與組織變革發(fā)生的必然性，很多企業(yè)反饋，公司曾經(jīng)嘗試很多次不同規(guī)模的組織變革，最終或者失敗，或者沒(méi)有達(dá)成預(yù)期效果。但自從OKR在組織落地之后，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)公司的變革出現(xiàn)了自動(dòng)化的狀態(tài)。

我們先說(shuō)說(shuō)公司為什么要變革，公司在社會(huì)結(jié)構(gòu)中扮演著極其特殊的角色，市場(chǎng)是用來(lái)提供和調(diào)節(jié)交易的，我們常提到的科斯定律。而公司存在的本質(zhì)是用來(lái)創(chuàng)新和創(chuàng)造的，為市場(chǎng)交易提供更多規(guī)模的價(jià)值。

公司基于使命推演出階段性的戰(zhàn)略核心，戰(zhàn)略是從使命出發(fā)，制定的高級(jí)行動(dòng)計(jì)劃，是思考與行動(dòng)，是方向性的選擇，帶有一定的確定性。而組織正是基于這樣的戰(zhàn)略選擇，形成的支撐性架構(gòu)和安排，組織是公司戰(zhàn)略能力的實(shí)施路徑，為有效實(shí)施提供穩(wěn)定性，更加具有確定性。

而當(dāng)下的數(shù)字化時(shí)代，技術(shù)和社會(huì)結(jié)構(gòu)的融合，涌現(xiàn)出更多的新消費(fèi)者，新商業(yè)模式，新應(yīng)用場(chǎng)景，迫使組織的創(chuàng)新速度越來(lái)越快，傳統(tǒng)單一的效率提升，根本無(wú)法滿足需求，不斷創(chuàng)新是增長(zhǎng)的剛需，所以公司的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)化的，公司的組織結(jié)構(gòu)是柔性化的，組織變革在路上。

2，組織怎么變革

組織變革的失敗概率極高，大概只有30%左右的企業(yè)可以完成組織變革，原因在于組織變革本質(zhì)就是企業(yè)的文化變革。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的組織變革都是自上而下的，高層與HR重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，再設(shè)計(jì)新流程，再制定新的考核機(jī)制，這種方式造成失敗是必然的。兩個(gè)維度展開(kāi)論述一下：

第一個(gè)維度：組織變革有兩條線，分別是：戰(zhàn)略-核心-定位-規(guī)劃-產(chǎn)品；組織-文化-結(jié)構(gòu)-體系-團(tuán)隊(duì)；這兩條線實(shí)施中，當(dāng)每上一個(gè)節(jié)點(diǎn)發(fā)生變化的時(shí)候，接下來(lái)的節(jié)點(diǎn)，都應(yīng)該隨之變化；

第二個(gè)維度：很多企業(yè)的自上而下的變革，是為了適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境，為了滿足當(dāng)下的變化而被動(dòng)的調(diào)整，這種適應(yīng)性是很脆弱的，很快會(huì)進(jìn)入到下一個(gè)不適周期中，很多隱含假設(shè)都會(huì)消失或改變。

我們的建議是自下而上的組織變革，成功概率高一些，以戰(zhàn)略價(jià)值和客戶價(jià)值為導(dǎo)向的積極主動(dòng)式的變革，成功概率會(huì)更高一些。

3，OKR驅(qū)動(dòng)組織變革

OKR強(qiáng)調(diào)先改變行為，再改變思維，OKR強(qiáng)調(diào)自下而上，重視組織個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，推崇提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而不是完成任務(wù)和保持現(xiàn)狀，OKR側(cè)重激發(fā)員工的潛能，員工開(kāi)發(fā)，而不是控制和執(zhí)行。

OKR的更新閉環(huán)，業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)使得組織越來(lái)越以價(jià)值產(chǎn)出為導(dǎo)向，形成敏捷組織，指數(shù)型組織，智能組織。在OKR的實(shí)施中是以抽象的目標(biāo)達(dá)成為使命，采用多維度的具象的行動(dòng)結(jié)果來(lái)支撐，不斷實(shí)時(shí)優(yōu)化流程，不斷實(shí)時(shí)探索最佳實(shí)踐，不斷實(shí)時(shí)驗(yàn)證結(jié)構(gòu)的有效性，實(shí)現(xiàn)組織柔性化，打造組織韌性和復(fù)原力，形成活力組織和組織生態(tài)。

4，寫(xiě)在最后的話

OKR的理念價(jià)值是巨大的，但常常被國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視，因?yàn)槲覀兞?xí)慣了模仿帶來(lái)的確幸，習(xí)慣了規(guī)模化帶來(lái)的驚艷，習(xí)慣了低成本帶來(lái)的剩余，習(xí)慣了管控帶來(lái)的權(quán)威。OKR是一套工具，背后是一套方法論，再往后看：是一套管理哲學(xué)。