- 導(dǎo) 言 -

- 為什么說轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)，是在企業(yè)最成功之時(shí)？

- 同理心，是如何成為微軟破解危機(jī)局面的關(guān)鍵？

- 為什么說創(chuàng)新的真正來源，是對(duì)于客戶未得到滿足和未闡明需求的理解？

- “無(wú)所不知”和“無(wú)所不學(xué)”的企業(yè)文化差異，究竟有何不同？

- 如何理解領(lǐng)導(dǎo)力可以被定義為兩件事：界定現(xiàn)實(shí)和激發(fā)希望？

薩提亞·納德拉的名字，相信大家都不陌生。他力挽狂瀾，帶領(lǐng)微軟完成了巨大的轉(zhuǎn)型，將微軟從2千多億市值帶向2萬(wàn)多億美元，避免了步Y(jié)ahoo、Nokia后塵的命運(yùn)。重新激發(fā)了這一“步履蹣跚的龐然大物”的嶄新生命力和內(nèi)部活力。

在VUCA和BANI時(shí)代，很多企業(yè)如曾經(jīng)的微軟一般，在組織變革、企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和創(chuàng)新問題上深受困擾。老舊的文化和管理模式，既制約了產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，也影響組織健康、人才發(fā)展。

本篇根據(jù)相關(guān)媒體采訪及《刷新》一書，對(duì)微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉同理心的領(lǐng)導(dǎo)力智慧的解析。

將為您解構(gòu)，薩提亞如何通過發(fā)揮企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)力，重塑組織文化，創(chuàng)造出有帶來深刻共鳴的產(chǎn)品，帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終在業(yè)績(jī)層面實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)的。建議企業(yè)一把手、HR和高管收藏閱讀。以下盡請(qǐng)enjoy…

| 全文共計(jì)4655字，預(yù)計(jì)5-8分鐘 |

PART 01

不存在永久的繁榮

轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)

是在企業(yè)最成功之時(shí)

“事情發(fā)展到一定程度，就會(huì)開始衰退。改變的最好時(shí)機(jī)，是在你最成功的時(shí)刻，這也是最困難的時(shí)機(jī)。

因?yàn)橐磺卸荚陧樌M(jìn)行，而所有人都會(huì)說，不要碰任何東西。

永遠(yuǎn)不要站著不動(dòng)。如果你站著不動(dòng)，就會(huì)在戰(zhàn)斗中被打。”

企業(yè)的生命周期，包含四個(gè)階段：成長(zhǎng)、發(fā)展、成熟、衰退。成熟期之后，必將面臨衰退期，不存在永久的繁榮。

這，就是薩提亞擔(dān)任CEO之前，微軟的現(xiàn)狀——固守著曾經(jīng)輝煌的巨無(wú)霸型企業(yè)，逐漸變成了一臺(tái)步履蹣跚的“臃腫機(jī)器”，離舞臺(tái)的中心越來越遠(yuǎn)。跟不上時(shí)代步伐的微軟，似乎要不可避免地走向衰退。

作為一家巨無(wú)霸型企業(yè)，微軟的組織架構(gòu)復(fù)雜，員工數(shù)量龐大。在薩提亞剛上任時(shí)，微軟企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)斗和各自為營(yíng)的部門墻問題，十分嚴(yán)重；并且受到其早期文化提倡“建設(shè)性沖突”的影響，員工的傲慢和攻擊性都很強(qiáng)。

“建設(shè)性沖突”的文化建立之始，其初心是為了避免企業(yè)內(nèi)部一潭死水、缺乏創(chuàng)新的局面。然而，過多的“沖突”和較少的“建設(shè)性”，導(dǎo)致員工間火藥味很重，防御性很強(qiáng)。

為了避免被攻擊和苛責(zé)，在這樣的文化環(huán)境下，多數(shù)人都會(huì)奉行“多一事不如少一事”，避免“做多、錯(cuò)多”的局面。

長(zhǎng)此以往，員工的敬業(yè)度、對(duì)工作的熱情都受到這類文化的傷害，企業(yè)的創(chuàng)新更是無(wú)從談起。

PART 02

新時(shí)代背景下CEO的最大挑戰(zhàn)：

如何協(xié)調(diào)好多方利益者的關(guān)系？

在這樣內(nèi)憂外患的環(huán)境下，擔(dān)負(fù)起微軟最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，薩提亞·納德拉面對(duì)「作為一名CEO，最大的挑戰(zhàn)是什么？」這一問題時(shí)，給出的答案是：「如何協(xié)調(diào)多層次的利益相關(guān)者的關(guān)系和利益」。他認(rèn)為：

“能協(xié)調(diào)多層次的相關(guān)人士的關(guān)系和利益，是我認(rèn)為超級(jí)重要的事情。

我們的工作是如此多樣化，它涉及到客戶、合伙人、投資者、員工，還是社區(qū)和政府的重要組成部分。

它關(guān)乎于所有人?！?/p>

在過去的觀念中，CEO只對(duì)股東和投資人負(fù)責(zé)。然而，如果忽略了員工的關(guān)懷，忽略了客戶的需求，企業(yè)也無(wú)法長(zhǎng)期健康發(fā)展。

企業(yè)既無(wú)法留下人才，發(fā)揮員工的最大潛能，保持組織健康，也無(wú)法創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。

最終，這些影響，都會(huì)如多米諾骨牌一般，輻射到業(yè)績(jī)層面，損害企業(yè)的最終利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這也是近年來，“利益相關(guān)者型資本主義”這一概念出現(xiàn)的原因。為了企業(yè)自身利益盤剝上下游的行為，已經(jīng)背離了時(shí)代的浪潮。在新的商業(yè)邏輯中，人本主義的重要性開始凸顯。

CEO并不只是給股東和投資人創(chuàng)造利益，而是需要給更多的利益相關(guān)者——無(wú)論內(nèi)部的員工，還是外部的上下游相關(guān)企業(yè)，還是客戶乃至社區(qū)、政府、全世界創(chuàng)造價(jià)值，做出貢獻(xiàn)。

而如何滿足、協(xié)調(diào)多種相關(guān)人士的利益？在人本主義的商業(yè)邏輯下，薩提亞給出的答案是——同理心。

PART 03

成功破局的關(guān)鍵：

同理心的智慧

薩提亞在媒體采訪中提到：“同理心要在技術(shù)上發(fā)揮作用，不那么難。我們的平臺(tái)可以做到這一點(diǎn)。但在文化變革中，做到這些改變，卻是很困難的一件事?！?/p>

可見企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型升級(jí)之難。

但薩提亞做到了，他用非凡的共情能力和同理心，“刷新”了微軟的文化，成功破局，在短時(shí)間內(nèi)完成了微軟從商業(yè)模式到文化的轉(zhuǎn)型。

同理心，成為了破解微軟危機(jī)局面的關(guān)鍵。

正如他在《刷新》中的描述：

今天，人、組織和社會(huì)，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術(shù)激流”以“前所未有之勢(shì)”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴！

“客戶未闡明的部分，對(duì)我來說是一個(gè)關(guān)鍵詞。因?yàn)?strong>，如果你對(duì)客戶的需求沒有深刻的同理心，你不可能獲得業(yè)績(jī)上的增益。

不幸的是，并沒有所謂的同理心按鈕，當(dāng)你去工作時(shí)可以開啟。

實(shí)際上，你必須能夠把生活教給我們每個(gè)人的東西——我們個(gè)人的激情，我們對(duì)周圍人的理解，把它們帶到工作去。

任何你所知道的、你與之打交道并產(chǎn)生共鳴的人，都是你可以在微軟產(chǎn)生影響的人。找到機(jī)會(huì)釋放我們所有人都有的東西——即對(duì)我們周圍的人和我們周圍的社區(qū)有同理心，并把它放到商業(yè)背景中。

同理心不是在工作之外做的事情，它事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存問題?！?/p>

同理心的心態(tài)，涉及到對(duì)另一個(gè)人的主觀世界，所發(fā)生事情的感知、接納和共鳴；包括在多種人際關(guān)系和文化中，整合人類共同價(jià)值觀的能力。

同理心滲透到組織上下，讓員工更有安全感，進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造

通過推廣非暴力溝通，要求員工在績(jī)效管理中撰寫他人提供價(jià)值等方式，薩提亞激發(fā)了人類天生就具有的同理心——對(duì)他人的處境感同身受，從而促進(jìn)相互信任，促進(jìn)開放而真誠(chéng)的溝通；減少了員工間的人際沖突，增加了人際關(guān)系中的信任，為微軟創(chuàng)造了全新和諧的工作環(huán)境，打破了舊有的帶有暴力性質(zhì)的強(qiáng)執(zhí)行力文化。

在這樣的環(huán)境下，員工更有安全感，更愿意卸下防御和對(duì)于失敗的顧慮，走出舒適區(qū)，進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造；讓員工對(duì)于自己的工作有更多的掌控感，更具有主人翁意識(shí)，更容易發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而對(duì)工作本身具有更大的熱情，更敬業(yè)。

此時(shí)，工作和生活的平衡，將不再是一個(gè)難題。

在充滿不確定性和變革的新時(shí)代背景下，在管理模式和組織文化上，落后于時(shí)代發(fā)展的公司，正面臨人才短缺、用人難、留人難等問題。

人才，永遠(yuǎn)是企業(yè)最具價(jià)值的資產(chǎn)。但對(duì)于員工體驗(yàn)感和幸福度都很高的企業(yè)而言，它們永遠(yuǎn)不會(huì)受此類問題的困擾，它們總能“吸引最好的員工”。

同理心讓企業(yè)能更敏銳地感知客戶的需求

同理心不僅有利于內(nèi)部員工的工作體驗(yàn)，重塑組織活力，也有助于企業(yè)更敏銳地感知到客戶的需求。

正如薩提亞所說，企業(yè)的核心是需求創(chuàng)新，創(chuàng)新的真正來源是對(duì)于客戶未得到滿足和未闡明的需求的理解，而這一切需要對(duì)客戶深刻的同理心、全然的好奇心、強(qiáng)烈的共情和關(guān)懷才能做到。

技術(shù)是服務(wù)于人的。全然的好奇，帶來深入的探索，挖掘更多客戶潛在的需求。

在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，唯有深刻的同理心和強(qiáng)烈的共情、關(guān)懷能力，才能全方位地聆聽并理解客戶的真實(shí)需要；最終借由不斷革新的技術(shù)，創(chuàng)造更多能夠引起共鳴、受歡迎、帶動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并且為社會(huì)帶來更多價(jià)值的好產(chǎn)品。

同理心讓微軟留給用戶足夠大的“彈性”空間。云服務(wù)并非是龐大而復(fù)雜的笨重系統(tǒng)，企業(yè)型用戶也不需要支付重金才能使用這項(xiàng)產(chǎn)品。他們可以根據(jù)自己的需求按需購(gòu)買，用多少，付多少。

公司內(nèi)部的同理心文化，讓微軟選擇了正確的轉(zhuǎn)型方向。無(wú)論對(duì)于用戶還是企業(yè)，這都是顯而易見的雙贏。

如今，微軟云平臺(tái)Azure撐起了微軟的高速?gòu)?qiáng)勁增長(zhǎng)，是微軟市值達(dá)到2萬(wàn)億美元的強(qiáng)效發(fā)動(dòng)機(jī)。

PART 04

成長(zhǎng)型思維：

從無(wú)所不知到無(wú)所不學(xué)

無(wú)論是出于慣性和惰性，抑或是沉浸在巔峰時(shí)刻的成功喜悅中，成功的企業(yè)最終都會(huì)導(dǎo)向更為保守的策略。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，“微軟作為世界上最成功的公司之一”的過往，阻礙了它進(jìn)一步的成功。曾經(jīng)的微軟，正是如此這般地錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的時(shí)代機(jī)遇，被谷歌和蘋果等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

但是，通過在公司內(nèi)部滲透同理心的理念，并培養(yǎng)員工和管理層的“空杯心態(tài)”，微軟從原先的“無(wú)所不知”轉(zhuǎn)型為“無(wú)所不學(xué)”的成長(zhǎng)型思維。

“無(wú)所不學(xué)”的成長(zhǎng)型思維，來自于兒童心理學(xué)的靈感，孩童對(duì)于探索新世界保持著好奇心與玩耍的心態(tài)，所以才能快速學(xué)習(xí)新事物并源源不斷地進(jìn)行創(chuàng)造。這也是解鎖企業(yè)內(nèi)部僵化思維的法寶。

當(dāng)你是一家成功的公司時(shí)，會(huì)發(fā)生什么呢？

你產(chǎn)生了新穎的想法，你的設(shè)想、創(chuàng)造它和交付它的能力以及文化，都被鎖在這個(gè)美麗的外表中。

一切都顯示著你的影響力和業(yè)務(wù)，正在增長(zhǎng)。每個(gè)人都在愛戴著你。然后發(fā)生了每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的事情——你需要文化和能力來提出新奇的想法。這正是重要的時(shí)刻。

因?yàn)樵谒ㄐ碌南敕ǎ┏蔀槔弦惶椎闹腔壑埃愕奈幕仨毷顾蔀榭赡堋?/p>

這就是“無(wú)所不知”和“無(wú)所不學(xué)”的真正區(qū)別所在。

PART 05

“領(lǐng)導(dǎo)力”可以被定義為兩件事：

界定現(xiàn)實(shí)和激發(fā)希望

“領(lǐng)導(dǎo)力可以被定義為兩件事：界定現(xiàn)實(shí)和激發(fā)希望。這兩件事都不容易去做。

如果你只是激發(fā)希望，而并沒有把現(xiàn)實(shí)定義在通往那個(gè)希望的道路上，人們會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)天真的樂觀主義者；但如果只談?wù)摤F(xiàn)實(shí)，你就沒有激發(fā)你的員工、消費(fèi)者，所有這些利益相關(guān)人士。

能夠平衡這兩者，對(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)者的成功都是至關(guān)重要的”。

顯然，在這一定義下，曾被評(píng)為全美最佳CEO的薩提亞，很好地平衡了現(xiàn)實(shí)與希望，是領(lǐng)導(dǎo)者的典范。

在他上任時(shí)，微軟面臨的現(xiàn)實(shí)，是無(wú)法在互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)等領(lǐng)域，追趕谷歌和蘋果等公司。

薩提亞沒有不切實(shí)際地將公司的資源，投入到這兩個(gè)領(lǐng)域。而是結(jié)合微軟的實(shí)際情況，對(duì)微軟原有的軟件業(yè)務(wù)進(jìn)行升級(jí)和轉(zhuǎn)型，并甘當(dāng)配角，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果的手機(jī)系統(tǒng)上推出Office軟件，并加大對(duì)微軟的另一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Linux的支持。

當(dāng)行業(yè)前景明朗，公司前進(jìn)方向明確時(shí)，你只需帶著團(tuán)隊(duì)，朝著既定方向，腳踏實(shí)地，向前邁進(jìn)就好。

但是，當(dāng)整個(gè)行業(yè)環(huán)境變得復(fù)雜，不確定性成為常態(tài)，前方道路充滿迷霧時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就變得尤為關(guān)鍵。

這就是為什么在混亂的環(huán)境中，為公司制定合適的戰(zhàn)略，謀求通往未來的出路，是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者最重要也是最首要的特質(zhì)。

納德拉在采訪中，解釋說：

在一個(gè)模棱兩可的情況下，無(wú)法獲得完整清晰的信息，領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見力和判斷力，就會(huì)變得十分關(guān)鍵。

當(dāng)其他人還在迷茫和困惑中時(shí)，你必須能成為第一個(gè)站出來，為他人指引方向的人。

在一個(gè)不確定的環(huán)境，不確定的時(shí)間，卻要為公司指明確定的前進(jìn)方向，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和直覺，都提出了很高的要求！

領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。

這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。

領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確，但平均成功率，將會(huì)決定他或她在行業(yè)的資歷。在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，握準(zhǔn)時(shí)代趨勢(shì)的脈搏，根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇發(fā)展道路，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須習(xí)得的一種智慧。

納德拉自己在微軟工作近30年，他以敏銳的觀察力、洞察力和前瞻能力，對(duì)認(rèn)知盈余、富足時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)、人工智能沖擊下的世界趨勢(shì)，進(jìn)行了透徹分析，將微軟的未來定在混合現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計(jì)算三大戰(zhàn)略上。

就目前的業(yè)績(jī)來看，這三點(diǎn)戰(zhàn)略布局，都讓微軟煥然一新。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。