一提到供應(yīng)鏈，離不開我們傳統(tǒng)的這些關(guān)鍵部門，比如采購部，生產(chǎn)部，物流部，銷售部等等。那么華為供應(yīng)鏈非常“火”的一個概念，集成供應(yīng)鏈，集成兩字是什么概念呢？接下來我們從集成供應(yīng)鏈出發(fā)，對華為供應(yīng)鏈的發(fā)展路徑做一個清晰的概覽介紹，一起來看看華為供應(yīng)鏈管理是如何持續(xù)改善，“迭代”創(chuàng)新的，相信對我們企業(yè)管理可以給到很多極具借鑒意義的參考思路。

集成供應(yīng)鏈

華為鼎鼎大名的集成供應(yīng)鏈，我認為集成二字起得特別好，充分展現(xiàn)了和傳統(tǒng)各個供應(yīng)鏈的職能各自為政做管理的本質(zhì)區(qū)別。傳統(tǒng)來講，每個部門有自己的KPI，不同業(yè)務(wù)職能部門之間因天然的KPI指標方向的不同會產(chǎn)生種種的博弈。比如銷售部門希望庫存里面一直有貨可賣，且隨時可發(fā)出；生產(chǎn)部門希望收到的客戶訂單有一定的規(guī)模效應(yīng)，避免過多的生產(chǎn)準備周期造成浪費；物流部門的指標常常是降低物流成本，造成有時候客戶訂單可能未得到按時交付的目標，等等。而運營方向的差異可能會造成經(jīng)營資源的浪費，并不符合供應(yīng)鏈管控成本的重要目標。

因此，集成供應(yīng)鏈概念的提出和華為的成功應(yīng)用，切實地給我們供應(yīng)鏈人一個理論和實際相結(jié)合的標桿作用，對于很多國內(nèi)企業(yè)有非常大的借鑒。

那么，集成供應(yīng)鏈管理，是從哪些方面提高協(xié)同，體現(xiàn)集成呢？接下來，我們圍繞系統(tǒng)、組織、流程三大維度做展開。

流程維度

我們做供應(yīng)鏈的都知道，供應(yīng)鏈是要和上下游若干部門溝通協(xié)調(diào)的，這其中的溝通部分就是“改善發(fā)力點”。

從客戶端來說，銷售端想看到什么時候可以交付給客戶，可以在生產(chǎn)交付團隊和銷售部門之間建立溝通機制；

從企業(yè)內(nèi)部運營來說，一方面，計劃牽引向后的運行，相應(yīng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的計劃將多個部門之間的信息和資源統(tǒng)籌管理，讓各個部門“擰成一股繩”，從而生產(chǎn)團隊和采購團隊的資源是用在對客戶需求做響應(yīng)，基于此應(yīng)運而生的是很多企業(yè)陸續(xù)在啟用的S&OP流程。

另一方面，收到相應(yīng)的計劃后，采購團隊和財務(wù)團隊關(guān)于資金流部分的流程改善，和研發(fā)團隊配合關(guān)于物料層級的采購決策；生產(chǎn)團隊為了提升企業(yè)生產(chǎn)效率所對不同產(chǎn)品采取不同生產(chǎn)策略的嘗試；倉儲&物流團隊通過現(xiàn)代化的技術(shù)手段，提高倉庫和物流的運作效率等等，都是從各個部門內(nèi)部、各個部門之間改善現(xiàn)有溝通鏈路，提高效率的措施。

系統(tǒng)維度

為了支撐上述這些流程變革，系統(tǒng)的支持是非常重要的；從最初的數(shù)據(jù)打通，到將各個流程環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)邏輯通過參數(shù)，設(shè)計模塊邏輯等，升級迭代各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使各個系統(tǒng)、各種流程間實現(xiàn)有效的銜接和協(xié)同。

組織維度

流程變革，系統(tǒng)變革，必然涉及績效指標的變革，而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與績效息息相關(guān)。同時，上述圍繞客戶需求出發(fā)，集成的流程管理思路，引導(dǎo)著華為選擇將原來的制造、計劃、采購、倉儲、運輸各個獨立的部門整合為供應(yīng)鏈管理部門。

至此，流程、系統(tǒng)、組織三位一體，形成了華為集成供應(yīng)鏈管理的全景圖。

全球集成供應(yīng)鏈

華為的集成供應(yīng)鏈隨著全球化的推進也在逐漸突破自己的“局限性”，將前期的國內(nèi)集成布局擴展到全球的集成布局，即面向全球建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并對其進行規(guī)劃和布局，既要信息統(tǒng)籌高效，又要充分利用各個國家地區(qū)的本土資源做“本地化”，進一步降低成本提高效率。即隨著業(yè)務(wù)版圖的擴展，進一步拓寬集成管理的幅面。

當企業(yè)面向全球客戶做供應(yīng)鏈管理時，對于需求管理端，其面向的是全球市場，世界各地的需求輸入到公司；對于S&OP流程，之前的ISC使用的S&OP就需要延申到全球的銷售部門和公司的跨部門溝通；更深入地，全球化的訂單交付管理需要細化前期的交付邏輯和算法，以更高效、更準確地管理供應(yīng)資源，去平衡各個國家、地區(qū)的客戶訂單需求。而訂單生產(chǎn)完成后，相應(yīng)的全球物流網(wǎng)絡(luò)也需要迭代；華為選擇把物流服務(wù)大量外包給第三方、第四方物流公司。

另一個角度，上述各個維度可以看出來，全球范圍的集成管理的難度是明顯更高的，雖然集中管理有一定的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，但是也需要考慮到本地化管理帶來的快速響應(yīng)優(yōu)勢，更高的客戶滿意度等。因此，對于華為是結(jié)合了一定的“本地化”管理思想的，即充分利用各個國家地區(qū)的本土資源做“本地化”，進一步提高效率的同時尋找降本優(yōu)勢。

類似地，系統(tǒng)的“升級迭代”，在全球范圍內(nèi)均可使用，跨國的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)打通和可用性提升等，是貫穿流程&組織的更新的；這些流程、組織、系統(tǒng)的全面升級管理，形成了新的全球化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局。

終端供應(yīng)鏈

更具挑戰(zhàn)和令人敬重的，是對于終端產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理的成功實施。前文所述的集成供應(yīng)鏈，乃至擴展到全球化后的全球供應(yīng)鏈，主要是2B端的客戶；對于終端消費品，華為的2C端，即手機業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈管理思路出發(fā)點是有非常大的差異的。

之前2B端的業(yè)務(wù)，面向企業(yè)用戶的訂單交付周期普遍更長，對“快速”“極致體驗”這些2C端的訴求不會多做關(guān)注。因此，前述的集成供應(yīng)鏈管理是需要在戰(zhàn)略層面就有一個方向的變化的，厲害的是，華為抓住了2C端供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)動作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，充分圍繞消費者的差異化需求服務(wù)，并著重提高供應(yīng)鏈的敏捷性，力圖構(gòu)建一個敏捷、智能的數(shù)字化供應(yīng)鏈。

面向消費者，從售前的多品類、多渠道、多場景的服務(wù)，購物過程中的體驗優(yōu)化、售后的快速換/修服務(wù)，圍繞客戶差異化需求，做線上線下的全渠道管理。

面向公司內(nèi)部供應(yīng)資源，比如智能工廠等，打造端到端供應(yīng)鏈的可視化，實現(xiàn)信息在各個部門間的快速共享，使得從市場需求到供應(yīng)資源，到倉儲物流全環(huán)節(jié)可視，進而從可見到預(yù)警，再到執(zhí)行，降低在制庫存的同時提高信息反饋速度，以快速響應(yīng)市場變化的需求。為了提高敏捷性，端到端的供應(yīng)鏈可視化的提高是其采取的一項重要措施，這其實也是我現(xiàn)在在做的項目，對此深有感觸。

面向上游供應(yīng)商管理，對于不同物料、不同組件采取不同的采購策略，文中指出，華為充分利用了上游資源，將90%的量由外包工廠完成，因此與供應(yīng)商之間形成的戰(zhàn)略合作管理也是制勝關(guān)鍵。

未來供應(yīng)鏈

現(xiàn)下物聯(lián)網(wǎng)、智能化等技術(shù)創(chuàng)新日新月異，如何將這些技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)場景，使現(xiàn)有的供應(yīng)鏈“更簡單、更及時、更準確”，這是華為在打造未來物聯(lián)網(wǎng)時代的智能供應(yīng)鏈的指導(dǎo)思想，我想大多數(shù)企業(yè)還在探索的路上，華為目前也在試運行種種思路，比如華為總結(jié)并提煉出R-O-A-D-S作為用戶體驗的標準，即實時（real time）、按需（on demand）、全在線（all online）、服務(wù)自助（DIY）和社交化（social）這五個客戶體驗標準。圍繞業(yè)務(wù)和技術(shù)，我們現(xiàn)有哪些痛點可以通過技術(shù)迭代有所改善等，也都給我們很多啟發(fā)。

“制勝關(guān)鍵”是什么？

至此，我們看到了華為從集成供應(yīng)鏈到全球供應(yīng)鏈，再到終端供應(yīng)鏈，未來供應(yīng)鏈。不知道大家看完后有沒有和我類似的困惑，我頭腦中一直縈繞的一個疑問是，其實這些措施，都是合乎邏輯的選擇，比如當集成供應(yīng)鏈的部署從國內(nèi)擴展到全球后，其沿用的思想是一致的，就是將流程、組織、以及系統(tǒng)可用性的范圍延展出來，并充分利用降本的思路發(fā)展本地化，從而逐步形成自己的全球化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局。

這些發(fā)展走向是符合事物發(fā)展規(guī)律的，可為什么很多企業(yè)沒有做到呢？和作者溝通后，一個詞醍醐灌頂：內(nèi)驅(qū)力。這些方法論，所采取的有邏輯，有框架，有條不紊的措施只是一個顯化的結(jié)果，而本質(zhì)在于華為有內(nèi)在的驅(qū)動力去適應(yīng)發(fā)展，滿足客戶需求，而不是被動等待。華為從未把某個階段當作終點，一直面向市場、面向技術(shù)創(chuàng)新?lián)肀ё兓?，一路“升級打怪”，持續(xù)升級迭代，即使這個過程困難重重，這個驅(qū)動力從未改變。

我們一直講從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，而其中的戰(zhàn)略，不只是指明方向的，更是要有一股迎難而上的精神，才能真正驅(qū)動戰(zhàn)術(shù)的有序展開。而這個內(nèi)核，是最難的。當領(lǐng)會到這一點后，著實有肅然起敬之感。

另外，值得一提的是，《華為供應(yīng)鏈管理》這本書中最后對三星，蘋果，小米，聯(lián)想，中興，諾基亞，愛立信和華為做了財務(wù)指標的對比概覽陳述，可以一窺各個企業(yè)的供應(yīng)鏈運營情況，洞察其現(xiàn)在的問題和擅長點。對于這部分感興趣的讀者，這本書也絕對值得一讀。

篇后語：其實我是通過可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈的研究有緣認識辛童老師的，其后開啟閱讀《華為供應(yīng)鏈管理》。無論在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域，還是在企業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)字化發(fā)展之路上，童老師都有深入的洞察，比如可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域，其完全走在前沿，現(xiàn)今ESG大火，相信童老師的可持續(xù)發(fā)展績效評價系統(tǒng)必然對更多企業(yè)有所助益。