豐田與汽車世界的競爭，從來就不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈之間的競爭，正是得益與供應(yīng)商共存共榮的基本理念，才有豐田今天整體上的強(qiáng)大！

波音、哈雷-戴維森(Harley-Davidson)以及半導(dǎo)體制造商賽靈思(Xilinx)等許多公司都已經(jīng)意識到了與其合作伙伴分享知識的重要性，并且已經(jīng)開始著手強(qiáng)化這些流程。正如賽靈思公司的副總裁沃爾希梅爾(EvertWolsheimer)所說的：“我認(rèn)為，我們與合作伙伴之間的關(guān)系在未來將會朝著豐田模式的方向發(fā)展?！?/p>

那么豐田究竟做了些什么呢？

一項對豐田及其供應(yīng)商的深入調(diào)查顯示，豐田構(gòu)筑了相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，并且組建了一系列的組織間流程，以促進(jìn)知識在其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的交流和傳遞。這項措施由公司的采購部門和運作管理咨詢部門(OMCD)牽頭，并且包含三個主要流程：供應(yīng)商協(xié)會、咨詢小組以及自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊。

01

供應(yīng)商協(xié)會模式

豐田按照其在日本的供應(yīng)商協(xié)會“協(xié)豐會”(kyohokai)的模式，在美國也成立了相應(yīng)的組織：藍(lán)草汽車制造商協(xié)會(BAMA)。起初，這個協(xié)會旨在為豐田提供一個與供應(yīng)商交流資訊和收集反饋信息的論壇。會員皆為自愿入會，而入會所能帶來的好處逐漸為大家所認(rèn)識到。豐田的采購計劃總經(jīng)理尼爾森(ChrisNielsen)說道：“在BAMA之前，各供應(yīng)商高層之間不會自發(fā)地談?wù)摵头窒硇畔?。幾年之后，情況就有所改觀，因為各供應(yīng)商高層之間已經(jīng)建立了相互的聯(lián)系?！?/p>

“協(xié)豐會”的各項具體措施體現(xiàn)了其分享知識的各種機(jī)制。該供應(yīng)商協(xié)會每兩個月召開一次常規(guī)會議，并且每月或每兩個月還要召開一次專題委員會。前者讓各供應(yīng)商高層得以分享供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)關(guān)于生產(chǎn)計劃、方針政策以及市場趨勢等方面的“顯性知識”。后者則使得各成員在成本、質(zhì)量、安全性以及社會活動等四個方面進(jìn)行更加頻繁的互動，令網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有成員獲益匪淺。例如，質(zhì)量委員會選擇“消除供應(yīng)商設(shè)計缺陷”作為當(dāng)年的主題，并每兩個月召開一次會議分享有關(guān)這個主題的知識。質(zhì)量委員會還贊助各種活動，其中包括每年為一百多名工程師提供質(zhì)量基礎(chǔ)培訓(xùn)、參觀汽車制造業(yè)內(nèi)及業(yè)外擁有“最佳實踐”的工廠等。

02

咨詢小組模式

早在1960年代中期，豐田就開始派遣專家顧問協(xié)助其在日本的供應(yīng)商。為此，公司成立了運作管理咨詢部門(OMCD)，以獲取、存儲和傳播豐田集團(tuán)內(nèi)有價值的生產(chǎn)知識。OMCD由6名具有豐富經(jīng)驗的資深經(jīng)理人(其中每人都曾負(fù)責(zé)2個豐田工廠及10個左右的供應(yīng)商)，以及約50名顧問組成。顧問中的15至20人為OMCD的永久成員，而剩下的皆為嶄露頭角的青年才俊，他們通過在OMCD的3至5年的崗位輪換，進(jìn)一步鞏固其在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)方面的知識。豐田將派遣這些公司內(nèi)部的專家到供應(yīng)商的公司，協(xié)助他們解決在實施TPS的過程中遇到的難題，有時這一派駐就是好幾個月。

有趣的是，豐田并不為顧問的咨詢時間收取任何的費用，相反，他們將OMCD作為一種寶貴的資源提供給豐田集團(tuán)下的所有成員。一項面向豐田在日本最大的38個一級供應(yīng)商的調(diào)查顯示，豐田平均每年造訪其公司的頻率為4.2次，每次停留時間為3.1天。

幾年之前，豐田在美國組建了相應(yīng)的運作管理咨詢部門。該部門成立之初名為豐田供應(yīng)商支持中心，現(xiàn)在已成長為擁有超過20名顧問，并由前任OMCD顧問HajimeOhba親自領(lǐng)導(dǎo)的TSSC公司。與OMCD類似，TSSC要求入會的供應(yīng)商與他人分享項目成果。這有助于豐田將成功實施TPS各項要素的供應(yīng)商的'最佳實踐'進(jìn)行示范，這也鼓勵供應(yīng)商們向同行敞開大門。

某金屬沖壓件(如車身托架)的供應(yīng)商---大陸特種金屬制品公司(CMS)就是一例。咨詢流程起始于豐田派人向大陸公司的員工傳授TPS，之后兩家公司就攜手對大陸公司的生產(chǎn)流程進(jìn)行檢查，將每一生產(chǎn)步驟區(qū)分為增值和非增值步驟。他們發(fā)現(xiàn)30個步驟中，僅有4步為增值流程。于是，豐田和大陸公司對生產(chǎn)體系進(jìn)行了重組，以去除盡可能多的非增值步驟。一段時間后，大陸公司一共排除了19個非增值步驟，將啟動時間從原來的2個小時縮減至12分鐘。此外，多數(shù)零部件的庫存水平也減少至原來的1/10左右。當(dāng)時的大陸公司總裁霍梅爾(GeorgeHommel)是這樣評價公司得到的好處的：“如果我們沒有和豐田合作，我們不會取得今天的成就。我們從客戶那里學(xué)到的，有80%都來自豐田?！?/p>

為了在美國的汽車生產(chǎn)，豐田從美國公司那里采購的零部件數(shù)超過了其采購總數(shù)的70%。相應(yīng)地，豐田也越來越多地和它的美國競爭對手相同的供應(yīng)商們開展合作，這便為我們提出了一個值得探討的問題：豐田如何在這些供應(yīng)商處獲得競爭優(yōu)勢?傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，僅有的可能是通過提高相對議價能力從而獲取較低的單價水平。然而在美國，豐田的產(chǎn)量低于美國的競爭對手，從而使其處于不利的地位。但是豐田通過向美國供應(yīng)商提供知識和技術(shù)、提高那些專門為豐田供貨的生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率的方式，克服了上述缺陷并且獲得了競爭優(yōu)勢。

與“三巨頭”(通用汽車、福特、戴姆勒-克萊斯勒)相比，豐田明顯更多地致力于與美國供應(yīng)商分享知識的活動當(dāng)中。豐田派遣人員造訪供應(yīng)商的工廠以交流技術(shù)信息的頻率是平均每年13天，而三巨頭的這個數(shù)字僅為6天。某工廠經(jīng)理說道：“我們從豐田那里學(xué)到了不少知識。我們學(xué)會了按序裝運(in-sequenceshipping)，降低庫存的看板體系(kanban)，單件式生產(chǎn)(one-pieceproduction)以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等。我們甚至還學(xué)到了有關(guān)豐田人力資源的培訓(xùn)理念和方法。”

更為廣泛的知識分享產(chǎn)生了巨大的影響。供應(yīng)商為豐田供貨的生產(chǎn)部門的殘次品率平均下降了84%，而為其最大客戶三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的殘次品率僅下降46%。類似的，為豐田供貨的生產(chǎn)部門的庫存平均下降了35%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的庫存僅下降6%。同時，為豐田供貨的生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率提高了36%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率僅提高了1%。

知識分享的后續(xù)效應(yīng)也非常顯著。豐田通過將技術(shù)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而協(xié)助他們極大地提高了績效水平，這也反過來為豐田帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。試想，與同級別美國汽車相比，豐田所享受的顯著的溢價水平：新車平均溢價為9.7%，而二手車為17.6%。更高的質(zhì)量水平是豐田汽車能夠?qū)崿F(xiàn)較高售價的主要原因之一。

豐田的經(jīng)驗有力地證明了，在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)構(gòu)筑較高水平的知識分享流程，能為企業(yè)創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。上述原則有著更為廣泛的適用空間，例如，還可適用于包括合資企業(yè)等在內(nèi)的其他合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)類型。實際上，與供應(yīng)商和合作伙伴建立起有效的組織間知識分享流程，對每一個致力超越競爭對手的公司來說都是至關(guān)重要的。正如某資深豐田經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)的那樣：“我們并不過分擔(dān)心知識可能會泄露給競爭對手。總有些知識會泄露出去。但是當(dāng)這種情況發(fā)生之時，我們已經(jīng)掌握了新的知識。我們是個移動標(biāo)靶?！?/p>

03

自主學(xué)習(xí)小組

OCMD將豐田在日本的五十多個主要供應(yīng)商分成“自主研修組”(jishuken)，以共同研究生產(chǎn)效率及質(zhì)量改進(jìn)方面的問題。學(xué)習(xí)團(tuán)隊在一名OMCD顧問的協(xié)助下，首先確定一個主題，隨后花3個月的時間對每一位團(tuán)隊成員的工廠所存在的問題進(jìn)行研究。自主研修組是一個先進(jìn)的知識分享機(jī)制，各成員一起對有關(guān)TPS的新想法和應(yīng)用進(jìn)行探討，并且作為一個團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)。然后，各團(tuán)隊將有價值的經(jīng)驗傳遞給豐田以及整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

豐田通過在40個供應(yīng)商中組建3個工廠發(fā)展活動(PDA)的核心團(tuán)隊，從而在美國復(fù)制了自主研修的理念。與供應(yīng)商協(xié)會如出一轍，會員也是自愿入會的。成立之后第一年的主題為質(zhì)量改進(jìn)，因為正如豐田的尼爾森所說的那樣：“每個人都認(rèn)為他們可以改進(jìn)質(zhì)量?！泵恳晃籔DA的成員都被要求挑選工廠內(nèi)的某條生產(chǎn)線，進(jìn)行實施某項理念的試驗。

經(jīng)由PDA來傳遞知識之所以特別有效，原因之一是因為它所涉及的學(xué)習(xí)是與具體業(yè)務(wù)息息相關(guān)的。某車身零件供應(yīng)商的工廠經(jīng)理舉了下述例子：“去年，我們的噴漆成本下降了30%，這是由于我們采納了一項建議，在油漆噴嘴處減壓，同時調(diào)整噴射軌道，從而減少了油漆的浪費?！?/p>

在供應(yīng)商協(xié)會、咨詢小組和學(xué)習(xí)團(tuán)隊這三個知識分享流程之間，豐田建立了良好的組織架構(gòu)和合作關(guān)系，這并非偶然。其實，豐田在美國和日本組建這些機(jī)構(gòu)時遵循了相同的順序，先是在供應(yīng)商之間建立起較弱的、不會構(gòu)成威脅的相互聯(lián)系，以便日后發(fā)展成為穩(wěn)固的、相互信任的合作關(guān)系。隨著各機(jī)構(gòu)的發(fā)展和關(guān)系的日趨成熟，該流程帶動了所有豐田供應(yīng)商彼此之間的認(rèn)同。正如某供應(yīng)商經(jīng)理所說：“我們是豐田集團(tuán)的成員。這就意味著我們愿意盡我們所能幫助其他集團(tuán)的成員?！?/p>

其次，豐田通過派遣咨詢顧問，以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價值的知識，逐漸強(qiáng)化了它與供應(yīng)商之間的雙邊關(guān)系。結(jié)果，各供應(yīng)商更積極地參與到關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中來，不僅是為了展示他們對豐田的承諾，而且也是為了能夠從豐田學(xué)到更多知識。

盡管供應(yīng)商協(xié)會所促進(jìn)的信息交流多數(shù)集中在“顯性知識”的范疇，咨詢顧問的親自造訪也有效地傳遞了具有更高價值的“隱性知識”。而且，咨詢顧問還營造了一個互利互惠的氛圍。供應(yīng)商們開始覺得自己有義務(wù)與豐田分享那些使生產(chǎn)運作得以顯著改善的知識和經(jīng)驗。

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