NPDP產(chǎn)品經(jīng)理小知識：高效的跨職能團隊驅(qū)動

對創(chuàng)新型企業(yè)而言，跨職能團隊項目組織模式是必然選擇，再差的跨職能項目組織模式也比職能式項目組織模式效果要好！

跨職能團隊也叫做多功能團隊，由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，為完成某項任務(wù)而一同工作。

多功能型團隊是一種有效的團隊管理方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。

許多組織采用跨越橫向部門界線的形式已有多年。早在上個世紀60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)就組織了一個大型的任務(wù)攻堅隊(task force)，攻堅隊成員來自于公司的多個部門，任務(wù)攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能團隊。后來，一些主要的汽車制造公司——包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒——都采用了多功能團隊來協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項目，多功能團隊的應(yīng)用達到興盛狀態(tài)。

【跨職能組織模式難以推行】

但是，真正實施跨職能項目組織模式對于絕大部分企業(yè)而言意味著重大的挑戰(zhàn)，意味著艱難的組織變革！

在2015年的一項研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，75%的跨職能團隊實際上并不具備所有這些功能。首席研究員Behnam Tabrizi發(fā)現(xiàn)這些團隊在幾個方面都失敗了:

?他們不能按照預(yù)算完成工作

?他們不能按照計劃工作

?他們不能滿足客戶的期望

?他們無法與公司的目標保持一致

多功能型團隊在形成的早期階段需要耗費大量的時間，因為團隊成員需要學(xué)會處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。

在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定的時間。

【跨職能組織模式難以推行的原因】

很多公司知道跨職能團隊組織模式比職能式組織模式更適合新產(chǎn)品開發(fā)，但是不敢采用，或者在嘗試了一段時間之后又回到職能式組織模式了。究其原因，主要有以下幾個方面：

（1）管理層認識不足：公司主要領(lǐng)導(dǎo)對跨職能組織模式的意義與價值認識不夠，跨職能組織模式推行時遇到困難和阻力容易退縮。

（2）缺乏組織流程支撐：沒有公司級的、端到端的、有效的創(chuàng)新流程支持，光靠項目經(jīng)理個人能力，光靠項目團隊成員的“自覺性”，不可能持續(xù)、有效地實現(xiàn)跨職能團隊組織模式。

（3）未采取以項目結(jié)果和團隊為導(dǎo)向的績效考核與激勵模式：項目團隊考核和激勵如果不是結(jié)果導(dǎo)向和團隊導(dǎo)向，那么跨職能團隊很容易流于形式，最終不了了之。

（4）職能部門的“習(xí)慣勢力”過于強大：一些職能部門將完成部門任務(wù)作為優(yōu)先事項，對項目職能代表及項目擴展團隊支持不夠。一些職能經(jīng)理感覺“自己的權(quán)力被削弱”，有意無意地抵制跨職能團隊組織模式。

（5）產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理能力不足：一些產(chǎn)品經(jīng)理（項目經(jīng)理）缺乏管理跨職能團隊的有效方法、經(jīng)驗和技能，遇到困難和挫折后容易放棄，不能堅持原則，不能積極主動想辦法解決問題、推進項目。

大家可以對照以上各條，看看是哪些原因影響了公司跨職能團隊組織模式的有效推行？并思考如何有效解決以上問題。

【如何建立高效的跨職能團隊？】

對創(chuàng)新型企業(yè)而言，采用跨職能團隊組織模式進行新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不是有沒有必要的問題，而是如何做好的問題。如果由于用筷子很難學(xué)，我們就放棄使用筷子而改用手抓，那么我們每次吃飯的時候都會非常痛苦。同樣，因為跨職能團隊組織模式難于管理就放棄采用，在做每個新產(chǎn)品項目時都會遇到很多麻煩。

以下是建立高效跨職能團隊的一些原則：

（1）有明確任命的對結(jié)果負責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理和項目團隊成員。團隊成員協(xié)同合作，共同對項目結(jié)果負責(zé)。

沒有清晰定義的團隊，就不可能有清晰的職責(zé)、角色和責(zé)任。在項目團隊中，核心團隊成員是真正的團隊成員，對項目的最終績效結(jié)果負責(zé)。

（2）項目團隊盡可能小而專注。

核心團隊人數(shù)一般不超過8人，理想的人數(shù)是5～7人。可能的話，核心團隊成員應(yīng)將其時間100％地投入項目。對于一個重要的新產(chǎn)品項目而言，寧愿要2～3個全職員工而不愿要10個半職員工。

（3）團隊成員具有需要的互補技能。并能夠從相應(yīng)職能部門獲得支持。

要強調(diào)團隊的跨職能，項目團隊成員由來自市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等部門的職能代表組成。

（4）認真選擇組織結(jié)構(gòu)。

對于每個重要的新產(chǎn)品項目，要根據(jù)項目的周期、復(fù)雜程度等選擇最合適的跨職能團隊組織模式。

（5）保證團隊資源。

很多企業(yè)在處理緊急或重要事項方面，緊急的“救火”事項（如客戶問題或生產(chǎn)問題等）往往優(yōu)先處理，而重要的新產(chǎn)品開發(fā)項目可能被擱置甚至被遺忘。

最佳實踐的做法是讓新產(chǎn)品開發(fā)團隊全職專注于新產(chǎn)品開發(fā)，而不是在很多任務(wù)中分散他們的精力。而且核心團隊成員自始至終留在項目內(nèi)，不只是在項目中待一小段時間或只待一個階段。項目從一個小組轉(zhuǎn)手給另一個小組經(jīng)常會喪失動力。

如果在項目最后階段需要新的人手，那么增加商業(yè)化人員（如增加一些生產(chǎn)和銷售人員到項目團隊）而不要更換整個項目團隊和項目領(lǐng)導(dǎo)者。有效的項目管理原則：讓項目團隊成員的關(guān)鍵知識擁有者一直堅持到項目結(jié)束。

（6）基于規(guī)范、跨職能的創(chuàng)新流程進行有效的項目管理。

使從創(chuàng)意到上市的流程更具跨職能團隊特征。使流程的每一步或每個階段都是跨職能的。項目經(jīng)理及項目團隊成員熟練掌握簡潔、有效的項目管理方法。所有團隊成員有效及時、無障礙地互動溝通，即時共享相關(guān)信息。團隊成員均“忘記”跨職能。

內(nèi)容來源：《產(chǎn)品經(jīng)理認證（NPDP）知識體系指南》2017年第1版及網(wǎng)絡(luò)資料整理。