華為公司特別注重權(quán)力的架構(gòu)和分配機(jī)制，華為對(duì)員工的價(jià)值分配主要就分為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益。

“權(quán)力是為了實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值的推進(jìn)劑和潤(rùn)滑劑。反之，權(quán)力不受約束，會(huì)阻礙和破壞共同價(jià)值守護(hù)。”

那么，什么是華為公司的共同價(jià)值呢？

華為認(rèn)為，公司存在的唯一理由是為客戶服務(wù)。多產(chǎn)糧食，增加土壤肥力是為了更有能力為客戶服務(wù)?！耙钥蛻魹橹行?，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是公司的共同價(jià)值。

而華為擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，可以做到讓各治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任聚焦，但又分權(quán)制衡，使權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。

華為公司的治理模式，核心關(guān)鍵詞就在上面這句話里了。

實(shí)際上，只要一個(gè)公司能做到“權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任聚焦、分權(quán)制衡、循環(huán)更替”，那這家公司肯定能發(fā)展得不錯(cuò)。

但華為還有一點(diǎn)是與別的公司截然不同的，“在治理層實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，不把公司的命運(yùn)系于個(gè)人身上，集體領(lǐng)導(dǎo)遵循共同價(jià)值、責(zé)任聚焦、民主集中、分權(quán)制衡、自我批判的原則。”

在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理層都是緊緊圍繞在老板周?chē)?，成敗系于一人。企業(yè)等于老板，老板等于企業(yè)。

這也是華為的成功經(jīng)驗(yàn)和方法不能真正在別的企業(yè)落地的地方，因?yàn)樵趧e的企業(yè)里，老板是絕對(duì)的權(quán)力核心。

所以，任正非確實(shí)是大格局，他在華為早期就有意識(shí)地克服自己對(duì)權(quán)力的渴望和執(zhí)著，把做事的權(quán)力交給下屬，從根本上解決“成敗系于一人”的問(wèn)題。

老板們要清楚，把權(quán)力和利益分給別人，其實(shí)等于是讓別人分擔(dān)自己的責(zé)任和壓力……還是要有自知之明，人力有時(shí)而窮，有些責(zé)任是一個(gè)人擔(dān)當(dāng)不起的。

“公司堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，持續(xù)優(yōu)化公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核機(jī)制，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)?！?/p>

從組織、權(quán)力架構(gòu)到管理機(jī)制，核心目的都是為了促使公司保持有效的增長(zhǎng)，讓公司能夠持續(xù)活下去。

在華為，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

我們知道，華為是一家100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)，華為可以說(shuō)是員工作為股東最多的商業(yè)組織（十多萬(wàn)），華為股東會(huì)作為權(quán)力結(jié)構(gòu)，可以對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。

“董事會(huì)是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)，確?？蛻襞c股東的利益得到維護(hù)?！?/p>

而監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)是，董事/高級(jí)管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。

具體到公司的管理平臺(tái)，華為又分為16個(gè)職能部門(mén)和體系。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，又分為ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)。前者是華為的老本行運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、企業(yè)和云計(jì)算等，后者是手機(jī)和智能汽車(chē)解決方案BU。

“集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管?！?/p>

任正非說(shuō)過(guò)，擴(kuò)張和控制是企業(yè)的基本矛盾。華為這么大的規(guī)模和隊(duì)伍，牽扯到無(wú)數(shù)人的利益和個(gè)人訴求，如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的監(jiān)管體系是不行的。

企業(yè)既要持續(xù)發(fā)展，但這種發(fā)展必須建立在科學(xué)有效地管理、控制基礎(chǔ)上。

華為公司的內(nèi)控包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時(shí)涵蓋了財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系——自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。

但管理平臺(tái)終究是為了“多產(chǎn)糧食”服務(wù)的，所以，“為逐步打造公司支撐不同業(yè)務(wù)發(fā)展的共享服務(wù)平臺(tái)，并有序形成公司統(tǒng)治實(shí)施的抓手，公司設(shè)平臺(tái)協(xié)調(diào)委員會(huì)，以推動(dòng)平臺(tái)各部門(mén)的執(zhí)行運(yùn)作優(yōu)化、跨領(lǐng)域運(yùn)作簡(jiǎn)化、協(xié)同強(qiáng)化，使平臺(tái)組織成為‘圍繞生產(chǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)’的最佳服務(wù)組織?！?/p>

總的來(lái)說(shuō)，華為的管理體系說(shuō)復(fù)雜是復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是系統(tǒng)本身的成熟度，而簡(jiǎn)單是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的唯一性：為客戶服務(wù)。