公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊(duì)、多梯次”管理。 ——任正非 華為的干部招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，敢打勝仗，能打勝仗，是牽引華為高速成長(zhǎng)的“火車(chē)頭”。華為的干部管理政策，經(jīng)過(guò)多年還能夠保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，在實(shí)行干部輪崗、末位淘汰等制度情況下，也不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成沖擊，最大的功勞在于華為的繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃讓華為的干部隊(duì)伍有充足的繼任儲(chǔ)備，當(dāng)需要進(jìn)行干部任免或調(diào)動(dòng)時(shí)，不會(huì)出現(xiàn)后繼無(wú)人的情況。 01繼任管理概述 繼任管理就是未雨綢繆，在現(xiàn)有人才還在發(fā)揮作用時(shí)就開(kāi)始培養(yǎng)接班人，當(dāng)企業(yè)內(nèi)某個(gè)職位因業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任的提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有人能夠及時(shí)接替這個(gè)位置，有效避免出現(xiàn)人才斷層，影響企業(yè)的正常運(yùn)作和持續(xù)發(fā)展。 02繼任管理的內(nèi)涵 繼任管理是指企業(yè)通過(guò)建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來(lái)尋找、確定可能勝任企業(yè)核心管理崗位的梯隊(duì)人才，并且有計(jì)劃地加速培養(yǎng)，以便能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將關(guān)鍵人才補(bǔ)充到關(guān)鍵崗位，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，是企業(yè)人才管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略級(jí)任務(wù)。 繼任計(jì)劃的繼任對(duì)象可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是中高層的管理崗位，需要制訂相應(yīng)崗位的繼任計(jì)劃；另一類(lèi)是基層管理崗位，可以選擇關(guān)鍵崗位制訂繼任計(jì)劃。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的繼任計(jì)劃，包括能力評(píng)價(jià)、人才盤(pán)點(diǎn)、制訂人才發(fā)展計(jì)劃和設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目4個(gè)核心部分，如圖1所示。 在制訂繼任計(jì)劃的時(shí)候，需要注意3個(gè)問(wèn)題：一是要以員工的評(píng)價(jià)結(jié)果作為依據(jù)，把高潛人才作為首要的繼任候選人；二是要考慮繼任的周期；三是要在確認(rèn)繼任候選人的時(shí)候，不僅要考慮現(xiàn)有能力，還需要考慮未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 為了發(fā)展出一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，華為提出必須把握人才管理的關(guān)鍵要素，確保有效進(jìn)行繼任管理。而如何找到合格的繼任人，如何培養(yǎng)繼任人使其具備承擔(dān)更重要角色的能力，如何確保內(nèi)部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型，如何保證合適的人才能在正確的時(shí)間放在合適的崗位上，是華為做好繼任管理的關(guān)鍵要素，為此華為提出要從組織戰(zhàn)略和人才供給兩個(gè)方面解決這些問(wèn)題。 華為從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和演變情況出發(fā)，同時(shí)考慮人才體系建設(shè)中的離職和人才供給的變化，基于組織、崗位對(duì)人才的需求，識(shí)別、發(fā)展能夠勝任相應(yīng)崗位而且有能力引領(lǐng)公司走向未來(lái)商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊(duì)。簡(jiǎn)言之，華為就是通過(guò)準(zhǔn)確理解人才供給與公司戰(zhàn)略需要之間的關(guān)系，把握人才繼任管理的關(guān)鍵要素來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司崗位繼任人的有效管理的。 03繼任計(jì)劃對(duì)公司的重要性 大多數(shù)成功企業(yè)之所以能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其繼任計(jì)劃扮演了非常重要的角色。繼任計(jì)劃能夠確保企業(yè)在發(fā)展的任何時(shí)期，都有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保企業(yè)管理層的連續(xù)性，而且能夠縮短填補(bǔ)空缺職位的周期，為企業(yè)源源不斷地輸送人才。 繼任計(jì)劃是華為公司干部管理的基礎(chǔ)，通過(guò)識(shí)別關(guān)鍵崗位，澄清崗位要求，提前盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵管理崗位的繼任梯隊(duì)，深入思考組織人才問(wèn)題并制定解決方案，可以支撐干部選拔任用、發(fā)展等各項(xiàng)工作的開(kāi)展，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)干部提出的要求。 在沒(méi)有實(shí)行繼任計(jì)劃之前，華為在干部選拔與任用中曾遇到過(guò)一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)在： （1）在出現(xiàn)崗位空缺后，匆忙地想著選誰(shuí)、任命誰(shuí)，平時(shí)沒(méi)想過(guò)要主動(dòng)、有序地盤(pán)點(diǎn)人才。 （2）雖然在主觀上想關(guān)注干部隊(duì)伍建設(shè)，但在客觀上缺乏系統(tǒng)的工具和方法。 （3）崗位空缺時(shí)選人難，看不見(jiàn)自己下面的高潛力人才，同時(shí)也看不見(jiàn)（部門(mén)）墻外的人才。 （4）跨領(lǐng)域、跨部門(mén)的干部流動(dòng)十分困難，很難突破部門(mén)墻，成長(zhǎng)出一群“煙囪式”的干部。 為了解決這些問(wèn)題，華為借鑒IBM經(jīng)驗(yàn)實(shí)行繼任計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)任何一個(gè)崗位上的任職者，不管因?yàn)槭裁丛螂x開(kāi)崗位，繼任者都可以馬上補(bǔ)位，保證工作正常進(jìn)行。 2017年5月27日，任正非在繼任計(jì)劃工作匯報(bào)會(huì)上的講話中，提出了華為的繼任計(jì)劃項(xiàng)目應(yīng)該在人才選拔完成后，按照繼任準(zhǔn)備程度將繼任候選人分為3個(gè)等級(jí)并采取相應(yīng)策略，分別是：（成熟人才）——聚焦精準(zhǔn)；（高潛質(zhì)人才）——聚焦發(fā)展，需制訂未來(lái)1～2年有針對(duì)性的個(gè)人培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃；（梯隊(duì)儲(chǔ)備人才）——聚焦?jié)摿?，可以指引員工確定未來(lái)3～5年的職業(yè)發(fā)展路徑。 華為對(duì)繼任計(jì)劃工作的開(kāi)展，提出了明確的要求，具體如下： （1）繼任梯隊(duì)干部在上崗之前，就應(yīng)該完成準(zhǔn)備，包括滿足崗位職責(zé)要求、能力要求、資格要求。每個(gè)崗位要求都要形成文檔，每?jī)扇赀M(jìn)行梳理更新。隨著不斷梳理，崗位要求會(huì)越來(lái)越清晰。要將崗位要求全公開(kāi)，讓所有人都可以在公司內(nèi)網(wǎng)上查詢(xún)。公開(kāi)后，大家就會(huì)去比對(duì)，看自己是否具備條件；對(duì)于欠缺的能力，自己就會(huì)去補(bǔ)。 （2）實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是對(duì)繼任梯隊(duì)干部的必要要求，不僅要看能力，而且至少要有一個(gè)成功的實(shí)踐事例。 （3）嚴(yán)格控制專(zhuān)職的副職崗位。繼任梯隊(duì)干部更多地要在這個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個(gè)個(gè)難點(diǎn)，通過(guò)啃難點(diǎn)，熟悉要擔(dān)負(fù)的責(zé)任和工作，上任后才能指揮方向。 （4）有計(jì)劃地培養(yǎng)多方面、多梯次人才，建立多梯隊(duì)、多層次的人才管道，讓每個(gè)崗位都有繼任者和實(shí)戰(zhàn)者。當(dāng)一個(gè)人沖不上去時(shí)，換另一個(gè)人繼續(xù)沖鋒。 （5）除了領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人才，基層人才也要盤(pán)活。繼任計(jì)劃要做層與層之間的能量轉(zhuǎn)換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門(mén)的人員交換。跟隨公司浴血奮斗過(guò)的人，只要踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真負(fù)責(zé)，就可以去戰(zhàn)略后備隊(duì)參加專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；考試合格，就去擔(dān)任新崗位；考試不合格，也可以回原崗位。 值得注意的是，華為的繼任計(jì)劃，不是在編制之外提前額外準(zhǔn)備一批人去培養(yǎng)、做繼任者，而是從現(xiàn)有一些關(guān)鍵崗位上正在工作的人中選拔出繼任梯隊(duì)的人選，因此不會(huì)造成人力資源成本的增加或者部門(mén)人員的冗余。 在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，群體性的接班是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，正如任正非所說(shuō)：“廣大干部要甘愿做新人的鋪路石，這是很光榮的事情。要承認(rèn)長(zhǎng)江后浪推前浪，后來(lái)者肯定比先來(lái)者優(yōu)秀。要是后來(lái)者不如先來(lái)者，那就說(shuō)明你的工作沒(méi)有成效，華為就不能繼續(xù)往前發(fā)展，未來(lái)就看不到希望。華為的希望寄托在年輕人身上，只有培養(yǎng)出超越自己的接班人，華為的未來(lái)才大有希望?！?04繼任管理的4個(gè)關(guān)鍵任務(wù) 繼任管理的目標(biāo)，是預(yù)測(cè)、發(fā)展、保留、部署具備組織所需領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)人員，來(lái)滿足組織業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提出的領(lǐng)導(dǎo)人才需求。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在開(kāi)展具體繼任管理工作之前，必須明確以下4個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題： （1）企業(yè)現(xiàn)有人才能否滿足各業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)期增長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，供需差距如何？ （2）要滿足企業(yè)關(guān)鍵崗位短期、中期和長(zhǎng)期的需求，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備？ （3）如何才能加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗(yàn)和增加他們的曝光度？ （4）如何才能加快識(shí)別并輸出具有高潛力的高層領(lǐng)導(dǎo)人才的過(guò)程？ 基于對(duì)繼任管理4個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的深刻理解，華為認(rèn)為要確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，必須解決4個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)，即空缺風(fēng)險(xiǎn)（怎樣找到一個(gè)合格的繼任人）、準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)（怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準(zhǔn)備以承擔(dān)更重要的角色）、過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)（如何確保內(nèi)部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型）、任用風(fēng)險(xiǎn)（怎樣確保合適的人才在合適的時(shí)間放在合適的崗位上）。 為了有效解決繼任管理的四大風(fēng)險(xiǎn)，華為針對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都采取了有針對(duì)性的措施。 1、空缺風(fēng)險(xiǎn) 崗位空缺，尤其是公司關(guān)鍵崗位的空缺，會(huì)給公司發(fā)展造成很大的不利影響。但如果公司迫于崗位空缺的壓力，匆忙選擇了錯(cuò)誤的人選，對(duì)公司來(lái)說(shuō)需要花費(fèi)的成本更大。 為了降低空缺風(fēng)險(xiǎn)，華為在準(zhǔn)確理解人才與戰(zhàn)略關(guān)系的基礎(chǔ)上，識(shí)別和確定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，將其納入繼任計(jì)劃，并且進(jìn)行主動(dòng)的干預(yù)和風(fēng)險(xiǎn)管理，避免因關(guān)鍵崗位的空缺和任用決策失誤，對(duì)組織的業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響。 2、準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn) 正所謂“不打無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)”，員工只有在準(zhǔn)備好（能力、經(jīng)驗(yàn)、心理等方面）的情況下，才可能很好地適應(yīng)新崗位，并且在新崗位上創(chuàng)造出價(jià)值，否則只會(huì)增加公司的成本。 為了降低準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)，華為會(huì)在員工適應(yīng)崗位的過(guò)程中，為他們提供學(xué)習(xí)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，縮小員工與關(guān)鍵崗位的能力和經(jīng)驗(yàn)差距；同時(shí)，華為還鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨部門(mén)的人才流動(dòng)如輪崗鍛煉等，幫助他們加速理解整個(gè)業(yè)務(wù)，縮短員工達(dá)到最佳表現(xiàn)的時(shí)間。 3、過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn) 任何人到一個(gè)新的崗位，都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程。如果員工在這期間不能適應(yīng)新崗位，就不可能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)身。 為了降低過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)，華為通過(guò)實(shí)施“干部90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”，為繼任人提供指導(dǎo)和及時(shí)反饋，幫助他們實(shí)現(xiàn)認(rèn)知轉(zhuǎn)型，盡快融入和完成上崗過(guò)渡，防止新干部脫軌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 4、任用風(fēng)險(xiǎn) 有些組織在用人決策上沒(méi)有效率，導(dǎo)致沒(méi)有充分發(fā)揮人才的能力，無(wú)法滿足崗位與個(gè)人需求，也導(dǎo)致組織未來(lái)的績(jī)效不佳。 為了降低匹配風(fēng)險(xiǎn)，華為從IBM引入了“年度任用決策”（AAD）的方法論，將合適的人才，在合適的時(shí)間內(nèi)安排到合適的崗位，確保干部和組織能力支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 華為通過(guò)這一系列積極主動(dòng)的干預(yù)和風(fēng)險(xiǎn)管理措施，對(duì)繼任管理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人才的有效部署，減少甚至避免了因?yàn)槔^任人才離開(kāi)帶來(lái)的損失，為繼任人才隊(duì)伍的建設(shè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 05繼任梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn) 人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)繼任管理的重要一環(huán)，盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果會(huì)直接影響繼任計(jì)劃的實(shí)施效果。華為會(huì)基于未來(lái)的組織戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行識(shí)別，對(duì)關(guān)鍵崗位的人才數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，提前識(shí)別出未來(lái)發(fā)展所需的高潛人才，構(gòu)建起繼任人才梯隊(duì)。 1、識(shí)別關(guān)鍵崗位，明確能力要求 繼任管理面向的對(duì)象不是所有的崗位，而是企業(yè)的關(guān)鍵崗位。因?yàn)殛P(guān)鍵崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)率遠(yuǎn)高于其他崗位，所以找到合適的干部做好關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵工作，關(guān)系到企業(yè)下一個(gè)階段的發(fā)展。 因此，在制訂繼任計(jì)劃時(shí)，識(shí)別出企業(yè)的關(guān)鍵崗位是非常重要的一步。如果不能準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵崗位，明確關(guān)鍵崗位的能力需求，那么后續(xù)的工作也難以取得好的效果。華為一直都把識(shí)別各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵崗位作為實(shí)施繼任計(jì)劃的關(guān)鍵步驟之一。華為對(duì)關(guān)鍵崗位的定義是：對(duì)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運(yùn)行和未來(lái)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至關(guān)重要的崗位。 在華為，總裁辦、干部部、區(qū)域總經(jīng)理、大客戶(hù)總經(jīng)理等崗位是對(duì)華為業(yè)務(wù)運(yùn)行和未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至關(guān)重要的崗位。這些崗位的人才流失會(huì)給業(yè)務(wù)造成重大影響。為此，華為針對(duì)重要崗位的干部繼任情況推出了繼任計(jì)劃。華為的繼任計(jì)劃主要以推動(dòng)各片區(qū)、地區(qū)部、系統(tǒng)部等業(yè)務(wù)單元對(duì)繼任干部梯隊(duì)的全面盤(pán)點(diǎn)為主，目的在于切實(shí)推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)繼任干部梯隊(duì)建設(shè)的深入思考。 在推行繼任計(jì)劃的時(shí)候，華為各地區(qū)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍的建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)的思考： ● 明確關(guān)鍵崗位。 ● 盤(pán)點(diǎn)各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)。 ● 規(guī)劃預(yù)期干部變動(dòng)。 ● 了解可輸出的干部。 ● 討論高潛質(zhì)干部，明確培養(yǎng)措施。 ● 研究高潛質(zhì)本地干部的培養(yǎng)計(jì)劃。 ● 繼任計(jì)劃總結(jié)。 可以看出，華為在推行繼任計(jì)劃的時(shí)候，首先明確公司的整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)的需求，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上明確干部梯隊(duì)的特征，制定繼任干部梯隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)、整體策略和重點(diǎn)舉措。 當(dāng)然，像華為這樣擁有十幾萬(wàn)名員工的超大型企業(yè)，即便是關(guān)鍵崗位，數(shù)量也相當(dāng)龐大。而且不同的崗位對(duì)人才的需求度也不一樣，相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)需求度比較低，而正在快速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求度比較高。因此，在實(shí)施繼任管理時(shí)，華為的業(yè)務(wù)部門(mén)通常會(huì)考慮到業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作情況以及未來(lái)的發(fā)展情況，重點(diǎn)選擇一些崗位。 華為業(yè)務(wù)部門(mén)識(shí)別選定關(guān)鍵崗位的原則通常是這樣的： （1）從未來(lái)戰(zhàn)略看人才需求，圍繞未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選取核心關(guān)鍵崗位。 （2）重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前急需提升核心能力的關(guān)鍵崗位。 （3）重點(diǎn)關(guān)注有空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位，比如，現(xiàn)任可能發(fā)生變動(dòng)，且存在繼任空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位。 近年來(lái)，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將大數(shù)據(jù)用于人力資源管理，而繼任管理無(wú)疑能很好地與大數(shù)據(jù)契合。華為也通過(guò)大數(shù)據(jù)和干部管理工具的使用，強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵崗位的管理，以便更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。 2、開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)，辨別高潛力人才 在識(shí)別出公司的關(guān)鍵崗位之后，就需要對(duì)公司的現(xiàn)有人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。管理者采用相同的工具和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力以及潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別出高潛力的關(guān)鍵人才。 開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，一般將績(jī)效考核和素質(zhì)評(píng)估作為盤(pán)點(diǎn)的兩個(gè)維度，縱軸是績(jī)效考核的結(jié)果，橫軸是素質(zhì)評(píng)估（態(tài)度/能力）的結(jié)果，然后根據(jù)潛力和績(jī)效等級(jí)參考表，對(duì)各管理者進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別出關(guān)鍵人才。表1給出了潛力/績(jī)效等級(jí)可參考的說(shuō)明。 將績(jī)效考核、素質(zhì)評(píng)估和上面的等級(jí)說(shuō)明相結(jié)合，可以制作出績(jī)效潛能矩陣圖。這個(gè)矩陣圖可以反映員工的全面績(jī)效，也可以從中看到人才隊(duì)伍的狀態(tài)和現(xiàn)有人才的特點(diǎn)（見(jiàn)圖3）。 在績(jī)效潛能矩陣圖中，將員工分為明星員工、優(yōu)秀員工、中堅(jiān)力量、業(yè)務(wù)骨干、表現(xiàn)尚可、表現(xiàn)欠佳和失敗者7類(lèi)，對(duì)于不同的員工，需要采取不同的培養(yǎng)或處理辦法。同時(shí)，管理者的評(píng)估結(jié)果也會(huì)影響該崗位繼任計(jì)劃的開(kāi)展。 明星員工和優(yōu)秀員工是需要重點(diǎn)關(guān)注的高潛人才。對(duì)于這類(lèi)人才，公司要給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，加速其發(fā)展的速度，加快開(kāi)展該崗位的繼任計(jì)劃。 對(duì)于中堅(jiān)力量者，公司要考慮讓其進(jìn)一步發(fā)展，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任，并且提供有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助其進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)和能力水平。 對(duì)于業(yè)務(wù)骨干，公司要考慮加強(qiáng)對(duì)他們的職業(yè)素質(zhì)和能力的鍛煉，傳授他們業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，幫助他們成長(zhǎng)為內(nèi)部骨干。 對(duì)于那些表現(xiàn)尚可的人，如果績(jī)效結(jié)果較好但是素質(zhì)評(píng)估差，則需要仔細(xì)分析他們的優(yōu)勢(shì)，為他們提供更多的工作指導(dǎo)或者調(diào)換職位。如果素質(zhì)評(píng)估好但是績(jī)效不好，可考慮先保留原位，然后加強(qiáng)對(duì)其能力和職業(yè)素養(yǎng)的訓(xùn)練，提高其業(yè)務(wù)水平。 對(duì)于那些表現(xiàn)欠佳的管理者，公司先給予警告，并且提供有針對(duì)性的發(fā)展支持和能力輔導(dǎo)，同時(shí)還要考慮加快開(kāi)展對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。 對(duì)于績(jī)效和素質(zhì)都不過(guò)關(guān)的失敗者，公司可考慮在3個(gè)月內(nèi)對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整。 從企業(yè)角度來(lái)看，高潛力可以具體體現(xiàn)為4種能力，即思維心智、人際情商、變革創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向能力。怎么判斷一個(gè)人是否具有高潛力呢？可以借助潛力評(píng)價(jià)表，對(duì)人才的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，具體如表2所示。 這個(gè)表格從思維心智、人際情商、變革創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的潛力，并且將每個(gè)方面做出5個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度的分值為1～5分。針對(duì)每個(gè)維度打完分之后，可以根據(jù)總得分來(lái)判斷一個(gè)人的潛力高低：20分以上屬于高潛力，14～19分屬于中潛力，8～13分屬于低潛力，7分及以下屬于弱潛力或者沒(méi)有潛力。 人才盤(pán)點(diǎn)是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性的工作，需要借助多種專(zhuān)業(yè)工具來(lái)識(shí)別出關(guān)鍵和高潛人才，并且將這些人才納入繼任計(jì)劃的人才名單，以便進(jìn)一步培養(yǎng)和篩選。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中也會(huì)充分考慮這些人才的個(gè)人發(fā)展需求和愿望。 3、明確繼任人選，輸出繼任梯隊(duì) 通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)識(shí)別出高潛人才之后，就可以結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，找出那些已經(jīng)準(zhǔn)備好的繼任者，以及還需要繼續(xù)培養(yǎng)一段時(shí)間的繼任者，將這些人的名單整理出來(lái)，建立起關(guān)鍵崗位的繼任人才梯隊(duì)。 明確關(guān)鍵崗位的繼任候選人不只是管理者個(gè)人的事情，關(guān)系到崗位和部門(mén)甚至公司今后的發(fā)展，所以需要經(jīng)過(guò)多方考慮后再?zèng)Q定。在挑選繼任候選人的時(shí)候，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： （1）在選擇關(guān)鍵崗位繼任候選對(duì)象時(shí)，應(yīng)該征詢(xún)多方的意見(jiàn)，包括候選對(duì)象現(xiàn)直接上級(jí)、原上級(jí)、客戶(hù)等，以對(duì)候選人進(jìn)行充分的評(píng)估。 （2）在一般情況下，繼任候選人數(shù)應(yīng)是最終選定的繼任人數(shù)的3倍。 （3）在挑選繼任候選對(duì)象時(shí)，除了員工的能力、業(yè)績(jī)，還應(yīng)該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性。 （4）繼任計(jì)劃里可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以確保員工的隱私和士氣不受影響。 通常來(lái)說(shuō)，在識(shí)別出關(guān)鍵崗位之后，華為會(huì)對(duì)關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，弄清楚哪些人才已經(jīng)有能力接任關(guān)鍵崗位，哪些人才有潛力但還未達(dá)到崗位的要求。華為借鑒IBM公司的繼任管理經(jīng)驗(yàn)，按照繼任人才的能力準(zhǔn)備程度，將繼任梯隊(duì)的人才分為3個(gè)等級(jí)，分別是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潛質(zhì)人才）、Two job away（梯隊(duì)儲(chǔ)備人才），然后輸出繼任管理關(guān)鍵崗位表，如表3所示。 Ready Now指員工已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于達(dá)到這一等級(jí)的人才，華為采取聚焦精準(zhǔn)的策略，也就是說(shuō)，會(huì)基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對(duì)其進(jìn)行賦能，甚至直接讓其履行崗位的職責(zé)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高。 One job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項(xiàng)關(guān)鍵能力，還不足以擔(dān)當(dāng)崗位的職責(zé)，尚需要1～2年的時(shí)間進(jìn)行提升。對(duì)于這一等級(jí)的人才，華為采取聚焦發(fā)展的策略，為其制訂未來(lái)1～2年有針對(duì)性的個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃。 Two job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時(shí)間去提升。對(duì)于達(dá)到這一等級(jí)的人才，華為采取聚焦?jié)摿Φ淖龇?，識(shí)別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)和能力，為其制訂未來(lái)3～5年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)建設(shè)上，華為也借鑒了IBM的繼任計(jì)劃，建立了關(guān)鍵崗位群。比如，在市場(chǎng)體系里，有客戶(hù)經(jīng)理和銷(xiāo)售代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位，候選人可能就有上百個(gè)。華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，等崗位空缺時(shí)便能及時(shí)接上。 在明確了繼任候選人之后，華為為這些候選人建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，以便分析和監(jiān)控其業(yè)績(jī)和能力的發(fā)展情況。同時(shí)，還會(huì)為這些候選人指派導(dǎo)師，在他們發(fā)展的過(guò)程中提供指導(dǎo)，幫助他們成長(zhǎng)。 06繼任人才發(fā)展 建立繼任人才梯隊(duì)之后，企業(yè)就可以根據(jù)繼任人才的評(píng)估結(jié)果，因人制宜地制訂發(fā)展計(jì)劃，幫助繼任人才積累關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，縮小繼任人才和關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距。華為通過(guò)經(jīng)理人反饋計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略后備隊(duì)等方式，培養(yǎng)和提升繼任人才的關(guān)鍵能力和經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)其快速發(fā)展。 1、以經(jīng)理人反饋計(jì)劃提升自我認(rèn)知 華為認(rèn)為管理就是管理他人的認(rèn)知。了解員工眼中的自己，提升自我認(rèn)知，是每個(gè)主管提升團(tuán)隊(duì)管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我認(rèn)知，就要時(shí)常自省，保持開(kāi)放的心態(tài)，傾聽(tīng)他人的反饋，不斷改進(jìn)。 為此，華為開(kāi)展了自下而上的經(jīng)理人反饋計(jì)劃（MFP），通過(guò)管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開(kāi)團(tuán)隊(duì)反饋會(huì)議等活動(dòng)，讓管理者的直接下屬對(duì)他個(gè)人過(guò)往半年或一年的管理工作進(jìn)行反饋，并且將反饋結(jié)果直接作為他個(gè)人未來(lái)管理能力提升的依據(jù)，進(jìn)而推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我和改進(jìn)自我。 為了傾聽(tīng)員工對(duì)管理者的真實(shí)評(píng)價(jià)，華為基于與SSST（銷(xiāo)售與服務(wù)體系）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的充分研討，設(shè)計(jì)了經(jīng)理反饋調(diào)研問(wèn)卷，征集下屬對(duì)上級(jí)主管在管理方面的意見(jiàn)和建議（見(jiàn)表4）。 在表4經(jīng)理反饋調(diào)研問(wèn)卷中，員工對(duì)干部管理工作的評(píng)價(jià)分為5個(gè)等級(jí)，即非常滿意、滿意、中等、不滿意、非常不滿意。員工可根據(jù)實(shí)際情況來(lái)對(duì)干部的管理表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。 經(jīng)理反饋調(diào)研問(wèn)卷讓干部有機(jī)會(huì)傾聽(tīng)員工對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)，從他人的角度來(lái)審視自己，為干部提升自我認(rèn)知和管理能力提供了有效依據(jù)。 為了讓干部從前期的反饋到后期的改進(jìn)提升的各個(gè)階段都能夠真正落地，華為建立了MFP實(shí)施流程，如圖4所示。 首先由華為干部部MFP負(fù)責(zé)人發(fā)送MFP啟動(dòng)函，接著會(huì)向反饋人，即被反饋干部的所有直接下屬發(fā)送MFP邀請(qǐng)函。下屬收到邀請(qǐng)函之后，需要完成在線問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果會(huì)由系統(tǒng)生成反饋報(bào)告，之后被反饋的干部需要召集提供反饋的下屬共同參與MFP反饋會(huì)，并且制訂個(gè)人學(xué)習(xí)提升計(jì)劃。 華為對(duì)管理者召開(kāi)MFP反饋會(huì)議和制訂提升計(jì)劃的具體要求如下： MFP會(huì)議必須以面對(duì)面的方式舉行，由管理者組織，每次會(huì)議都必須有4個(gè)以上的員工出席。 會(huì)議開(kāi)始前管理者要做好充分的準(zhǔn)備工作：要仔細(xì)研讀反饋報(bào)告，并且用自己的語(yǔ)言總結(jié)反映出的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和不足；在會(huì)議開(kāi)場(chǎng)時(shí)，管理者要營(yíng)造良好的氛圍，減少員工的顧慮，同時(shí)要清晰表達(dá)自己對(duì)反饋報(bào)告的理解；在會(huì)議進(jìn)行中，管理者要做到認(rèn)真傾聽(tīng)和適時(shí)引導(dǎo)，確保會(huì)議不偏離主題，確保員工反饋的客觀性；在會(huì)議結(jié)束前，管理者要總結(jié)概括員工反饋的主要觀點(diǎn)，并且清晰表達(dá)自己后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃；會(huì)議結(jié)束后，管理者要圍繞后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃明確后續(xù)行動(dòng)安排，并且放入自己的工作日程，認(rèn)真落實(shí)。 華為通過(guò)MFP為每一位參與其中的管理者提供從自我認(rèn)知到激發(fā)反思、嘗試改變，再到獲得支持、明確行動(dòng)計(jì)劃的體驗(yàn)機(jī)會(huì)，對(duì)管理者的自我認(rèn)知和發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 2、以高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃牽引能力發(fā)展 繼任候選人的培養(yǎng)是整個(gè)繼任計(jì)劃能否取得成功的關(guān)鍵所在。要確保繼任梯隊(duì)的人才能夠順利接班，就必須有針對(duì)性地制訂個(gè)人培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃，并且持續(xù)跟進(jìn)計(jì)劃。 在繼任候選人的培養(yǎng)上，華為在充分考慮自身的實(shí)際情況基礎(chǔ)上，大量借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，“因人制宜”地制訂發(fā)展計(jì)劃，幫助候選人進(jìn)一步提升，縮小與繼任職位要求的差距。華為的高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）就是典型的牽引高層人才能力提升的工具。 對(duì)華為目前大多數(shù)的高層繼任人才來(lái)說(shuō)，要想提升自己的能力，滿足繼任崗位的要求，最重要的是需要完成3個(gè)方面的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)身”，而高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的目的就是幫助他們成功轉(zhuǎn)身。 第一個(gè)方面，是要成為一個(gè)更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定者和推動(dòng)者。這要求繼任人才實(shí)現(xiàn)3個(gè)轉(zhuǎn)變：從相對(duì)局部、短期地理解戰(zhàn)略，到站在更高的層面思考戰(zhàn)略；從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略，到與公司及他人的戰(zhàn)略更廣泛地協(xié)同；從籠統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略，到更深入地思考戰(zhàn)略及執(zhí)行。 第二個(gè)方面，是要成為一個(gè)更有效的人才與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。這要求繼任人才實(shí)現(xiàn)3個(gè)轉(zhuǎn)變：從管理組織到培育組織，從個(gè)人英雄到培養(yǎng)英雄，從遵從華為文化到傳承華為文化。 第三個(gè)方面，是要成為一個(gè)對(duì)客戶(hù)更有價(jià)值的合作伙伴。這要求繼任人才必須完成3個(gè)轉(zhuǎn)變：從站在CTO角度理解客戶(hù)需求，到站在CEO的角度思考客戶(hù)業(yè)務(wù)；從依賴(lài)內(nèi)部支持，到更獨(dú)立地管理客戶(hù)高層關(guān)系；從完成銷(xiāo)售任務(wù)，到建立與鞏固與客戶(hù)的長(zhǎng)期合作關(guān)系。 高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃首先會(huì)勾畫(huà)出繼任人才個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、興趣、目標(biāo)、待發(fā)展能力及相應(yīng)的發(fā)展活動(dòng)，然后與其主管根據(jù)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境和條件，達(dá)成發(fā)展共識(shí)，繼而指導(dǎo)高層繼任人才更快、更有效地發(fā)展，縮短轉(zhuǎn)身的時(shí)間。 任何個(gè)體能力的提升都是通過(guò)日常行為的改變得以實(shí)現(xiàn)的，是一個(gè)高度個(gè)性化的過(guò)程。為了確保高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的有效性，在具體實(shí)施的過(guò)程中，華為會(huì)采取共性培養(yǎng)和個(gè)性培養(yǎng)相結(jié)合的方式，加速人才能力的發(fā)展和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的積累（見(jiàn)表5）。 對(duì)于企業(yè)高層，尤其是一些副總裁以上的人員來(lái)說(shuō)，他們需要關(guān)注的問(wèn)題是公司戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題，要激發(fā)他們的事業(yè)心，單純的技能培訓(xùn)顯然不能滿足需要，而要用企業(yè)的文化和價(jià)值觀來(lái)牽引他們的發(fā)展。為了幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者深刻領(lǐng)悟公司的管理哲學(xué)和核心價(jià)值觀，華為要求每位高級(jí)干部必須參加華為大學(xué)的高級(jí)干部研討項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng)高研班。 3、以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)推動(dòng)人才循環(huán)賦能 華為有效的干部培養(yǎng)機(jī)制，是建立在完善的干部標(biāo)準(zhǔn)框架和公正的干部選拔方式基礎(chǔ)上的，通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的方式，華為實(shí)現(xiàn)了干部的循環(huán)流動(dòng)和干部循環(huán)賦能。華為早在2004年就已經(jīng)建立起了干部后