在《財富》500 強企業(yè)名單中，2008 年中國企業(yè)僅有 37 家，而 2019 年攀升至 119 家，與美國僅相差兩家。2008 年，中國關注的問題是其在世界 500 強榜單上的企業(yè)數(shù)量太少。而如今的討論則集中在為何中國企業(yè)規(guī)模大卻實力不強。原因在于，位列前列的中國企業(yè)主要為銀行，而其他規(guī)模較大、營收頗高的中國企業(yè)，并非鏈主品牌。只有擁有產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢和強大品牌認知驅(qū)動力的鏈主品牌，才能做到既大又強。

然而，僅憑企業(yè)規(guī)模龐大、營收豐厚或資源整合能力出眾，就認定其為產(chǎn)業(yè)鏈主導品牌，這種理解存在偏差。中國制造型企業(yè)的終極追求應是成為產(chǎn)業(yè)鏈中的鏈主品牌，具備強大競爭優(yōu)勢，從而成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導者。因此，許戰(zhàn)海咨詢明確指出制造業(yè)“鏈主品牌”四大常見戰(zhàn)略誤區(qū)。

1、供應鏈優(yōu)化≠鏈主品牌

供應鏈管理和鏈主品牌是兩個不同的概念。供應鏈管理關注整個供應鏈的運作和流程優(yōu)化，內(nèi)容涉及采購、生產(chǎn)、物流、庫存管理等多個方面，旨在提高供應鏈的運營效率、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強企業(yè)的競爭力。而鏈主品牌則是在一個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有核心技術、核心產(chǎn)品或核心市場地位的企業(yè)，通常對整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展具有重要的影響力和主導地位。鏈主品牌具備管理協(xié)調(diào)、溝通、優(yōu)化整個供應鏈的能力，但更重要的是具有產(chǎn)業(yè)鏈掌控力，能夠提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的科技競爭優(yōu)勢。

以位于長沙的三一重工為例，被稱為重型機械產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)。2021 年，這家公司在原材料采購上花費了 677 億元人民幣，是供應鏈上絕對的“超級節(jié)點”。從 2016 年開始，三一重工開始使用并在自己的產(chǎn)業(yè)鏈中推廣樹根互聯(lián)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。這套供應鏈管理系統(tǒng)優(yōu)化了三一重工供應鏈管理流程，提高了供應鏈運營效率，但供應鏈管理優(yōu)化≠產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢提升。供應鏈管理優(yōu)化沒有幫助三一重工成為鏈主品牌，因為它并沒有提升三一重工在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭優(yōu)勢，也沒有提升整個重型機械產(chǎn)業(yè)鏈的科技競爭優(yōu)勢。

目前我國重工機械領域的競爭相對同質(zhì)化，投入巨額資金在技術和研發(fā)上的意愿不強，缺乏打造超級技術品牌的競爭思維。三一重工做的只是“供應鏈管理優(yōu)化”，并不是“產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢提升”。中國不缺乏供應鏈管理的方法，但缺乏產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢提升的方法。想要成為鏈主品牌，中國制造型企業(yè)需要科學的鏈主品牌競爭戰(zhàn)略。

盡管如此，三一重工在相鄰業(yè)務的拓展層面依然展現(xiàn)了對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，這展現(xiàn)了三一重工能夠成為一家全球強勢“鏈主品牌”的巨大潛力。雖然挖掘機產(chǎn)品仍然是三一重工的最大營收來源，但其在混凝土機械、起重機械、樁工機械、路面機械等相鄰業(yè)務的涉足，以及對電動化的重點研發(fā)投入(2021 年三一重工全年完成開發(fā) 34 款電動產(chǎn)品，上市電動產(chǎn)品 20 款，含 4 款純電攪拌車、4 款純電動自卸車、4 款電動挖掘機等，產(chǎn)品涵蓋純電、換電、氫燃料 3 大技術路線)，共同支撐起三一重工在工程機械產(chǎn)業(yè)鏈的主導地位。

2、龍頭企業(yè)與品類領導者并非必然成為鏈主品牌

“龍頭企業(yè)”通常指在某個行業(yè)或市場中處于領先地位的大型公司;而“品類領導者”則是在特定產(chǎn)品或服務領域內(nèi)，市場占有率最高的品牌。盡管這些企業(yè)可能擁有最大的市場份額和影響力，但并不意味著它們一定是鏈主品牌。

判斷龍頭企業(yè)和品類領導者是否為鏈主品牌，需要分析它們在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色和競爭優(yōu)勢。盡管中國的工業(yè)制造業(yè)在過去幾十年中取得了顯著成就，但鏈主品牌仍然稀缺，仍存在“大而不強”的問題。鏈主品牌除了在行業(yè)中占有較大市場份額和影響力外，還通常具備最強大的品牌認知度和產(chǎn)業(yè)鏈控制力。這些企業(yè)能夠掌控產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和分銷等環(huán)節(jié)，同時引領整個行業(yè)的發(fā)展方向和標準。

科技引領帶來更高利潤，市場引領帶來相應規(guī)模，這是兩條不同的路徑。中國的龍頭企業(yè)和品類領導者大多依靠市場引領實現(xiàn)規(guī)模擴張，而缺乏科技創(chuàng)新來獲取更大競爭優(yōu)勢。未來，中國制造業(yè)體系需要超越市場引領規(guī)模的初級階段，轉(zhuǎn)向以科技引領為核心謀求更高利潤的高級階段。

聯(lián)想雖然是龍頭企業(yè)，但不是鏈主品牌。

以聯(lián)想為例，它主要依賴市場擴張來實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，而沒有通過科技創(chuàng)新來爭取更高的利潤。因此，聯(lián)想在產(chǎn)業(yè)鏈中缺乏控制力和競爭優(yōu)勢。盡管聯(lián)想是一家知名的電腦制造商，但其產(chǎn)品的核心組件大多來自其他國家：顯示屏主要來自日本，處理器由美國英特爾生產(chǎn)，內(nèi)存條來自韓國三星，操作系統(tǒng)則是美國微軟。在這種情況下，聯(lián)想更像是一個電腦組裝廠，而非產(chǎn)業(yè)鏈的核心品牌。

相較之下，英特爾正是該行業(yè)的鏈主品牌。作為全球最大的半導體 CPU 制造商，英特爾掌握了許多高端核心技術。通過專注于研究和開發(fā)高科技產(chǎn)品與解決方案，英特爾引領了行業(yè)的創(chuàng)新和變革，并實現(xiàn)了更高的利潤。英特爾的成功充分展示了鏈主品牌在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力和競爭優(yōu)勢。

沈陽機床是我國機床行業(yè)品類領導者，不是鏈主品牌。

沈陽機床在中國機床行業(yè)中處于領先地位，但并非鏈主品牌。盡管中國已成為全球制造中心和世界最大的機床產(chǎn)銷國，但沈陽機床仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

首先，盡管中國機床行業(yè)規(guī)模龐大，但實力不足，離機床制造強國尚有差距。當前國產(chǎn)機床在功能部件和系統(tǒng)等方面仍有發(fā)展短板，尤其是高端機床的品種、技術水平和產(chǎn)量無法滿足國民經(jīng)濟和國防軍工的需求，沈陽機床同樣面臨這些問題。

其次，我國機床行業(yè)呈現(xiàn)出"低端激戰(zhàn)、高端失守"的現(xiàn)象。國內(nèi)機床產(chǎn)品主要集中在中低端市場，自主研發(fā)和創(chuàng)新能力較弱，與世界先進水平相差甚遠，尤其在高速高效化和精密化方面。高端機床市場幾乎被德國、美國、日本等國家的企業(yè)所壟斷。國內(nèi)部分高端數(shù)控機床仍依賴進口，特別是在汽車、航空和航天等領域。相較于歐美機床企業(yè)，沈陽機床在產(chǎn)業(yè)鏈中缺乏競爭優(yōu)勢，也未能提升中國機床產(chǎn)業(yè)的科技競爭力。

此外，在除機床制造領域外的大部分制造企業(yè)中，盡管在某些領域在全球市場規(guī)模上取得領先地位，但它們僅是品類領導者，而非鏈主品牌，因為它們?nèi)狈φ麄€產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。許多工業(yè)制造企業(yè)仍停留在產(chǎn)品制造階段，研發(fā)和創(chuàng)新能力不足，這使得它們在國際市場上難以取得競爭優(yōu)勢。

3、區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的存在不代表鏈主品牌的誕生

產(chǎn)業(yè)集群指的是在特定地理區(qū)域內(nèi)，一群相互關聯(lián)、相互支持的企業(yè)聚集在一起，形成一個共享資源、基礎設施，以及專業(yè)化分工的相互依賴、協(xié)作和競爭的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這種集群有助于吸引上下游企業(yè)入駐，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而提高企業(yè)生產(chǎn)效率和降低單位成本。

然而，在產(chǎn)業(yè)集群中，相互競爭的企業(yè)往往只關注自身利益，忽視提升整體區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)只關注自身的生產(chǎn)和銷售，對品牌建設和品牌影響力缺乏重視，導致它們難以孕育出具有競爭優(yōu)勢的鏈主品牌。因此，盡管產(chǎn)業(yè)集群具有諸多優(yōu)勢，但要在產(chǎn)業(yè)鏈中建立具有領導地位的品牌形象和話語權，企業(yè)需要具備鏈主品牌意識。

意大利和德國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展差異很好地詮釋了產(chǎn)業(yè)集群的存在，并不意味著鏈主品牌的出現(xiàn)。意大利的產(chǎn)業(yè)集群以“制造美麗的產(chǎn)品”為導向，主要集中在傳統(tǒng)輕工業(yè)領域，很難孕育出具有競爭優(yōu)勢的鏈主品牌。盡管意大利在時裝、家具、食品等領域擁有眾多產(chǎn)業(yè)集群，在制造領域具有一定優(yōu)勢，但由于缺乏大規(guī)模投資和創(chuàng)新，主要依賴代工和自有品牌為輔，導致其眾多產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)難以在技術和研發(fā)方面與其他國家競爭。由于受到國家文化影響，意大利制造企業(yè)更注重“美麗”而非“科技”，但在工業(yè)領域，科技才是永恒的第一生產(chǎn)力。

相比之下，德國產(chǎn)業(yè)發(fā)展以精密制造和科技力為主導，從產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)而非單一商品，內(nèi)部激烈競爭環(huán)境催生了眾多鏈主品牌。德國在汽車、機械等領域擁有強大的鏈主品牌，它們不僅在德國本土，甚至在全球范圍內(nèi)具備競爭優(yōu)勢，主要依靠精密制造和創(chuàng)新科技力量。德國企業(yè)更注重品牌建設，注重技術研發(fā)和市場推廣，從而在全球范圍內(nèi)建立了良好的品牌形象和影響力。

總結(jié)起來，產(chǎn)業(yè)集群的存在并不意味著鏈主品牌的崛起。要在產(chǎn)業(yè)鏈中建立具有領導地位的品牌形象和話語權，企業(yè)需要具備鏈主品牌意識，注重品牌建設、技術創(chuàng)新和市場推廣。同時，政府和行業(yè)協(xié)會也應當提供必要支持，鼓勵企業(yè)加強合作，提高產(chǎn)業(yè)集群整體競爭力，從而推動產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展和鏈主品牌的崛起。

中國不缺乏區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集群，中國缺乏鏈主品牌。中國存在很多產(chǎn)業(yè)集群，如景德鎮(zhèn)的瓷器產(chǎn)業(yè)集群、永康的五金產(chǎn)業(yè)集群、義烏小商品產(chǎn)業(yè)集群等，但這些產(chǎn)業(yè)集群卻沒有出現(xiàn)鏈主品牌，沒有提高區(qū)域產(chǎn)業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭優(yōu)勢，所有說產(chǎn)業(yè)集群不一定能夠培育出“鏈主品牌”。

內(nèi)蒙古地區(qū)雖然擁有龐大的牛羊養(yǎng)殖資源，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但卻沒有形成明確的鏈主品牌。主要原因是內(nèi)蒙古的牛羊肉企業(yè)缺乏品牌影響力和市場競爭力，無法形成品牌忠誠度，難以與其他國家和地區(qū)的同類產(chǎn)品競爭。因此，對于內(nèi)蒙古的牛羊肉產(chǎn)業(yè)來說，建立起具有品牌力的鏈主品牌非常必要，強大的鏈主品牌能夠為整個產(chǎn)業(yè)鏈帶來更多的利潤和效益，提高整個產(chǎn)業(yè)的競爭力和發(fā)展水平。

中國產(chǎn)業(yè)集群招商出現(xiàn)重大問題，其中一個原因就是缺乏鏈主品牌的戰(zhàn)略思維。大力推動鏈主品牌，才是真正提升區(qū)域競爭力的好方法。德國在許多領域擁有強大的鏈主品牌，如汽車、機械，鏈主品牌能夠為德國企業(yè)帶來更多的市場份額和利潤，而且鏈主品牌擁有研發(fā)的投資動力。產(chǎn)業(yè)集群只有生產(chǎn)配套的動力，缺乏科技引領的戰(zhàn)略思想。產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)往往只能通過自身的生產(chǎn)力來競爭，而無法通過強大的品牌力和科技能力來提高自身的市場地位。

4、固守局部競爭優(yōu)勢的企業(yè)無法成為鏈主品牌

中國不缺乏固守局部競爭優(yōu)勢的品牌，而是缺乏具有長期競爭優(yōu)勢的“鏈主品牌”。企業(yè)若只專注于某一領域或方面的競爭優(yōu)勢，不愿拓展業(yè)務范圍或投資其他領域，可能在短期內(nèi)獲得利潤和市場份額，但長期發(fā)展中難以成為鏈主品牌。固守局部優(yōu)勢的企業(yè)或許在某些環(huán)節(jié)具有較大市場份額和影響力。但若無法將這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局或長期優(yōu)勢，企業(yè)很可能被競爭對手所取代，失去在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的主導地位，難以掌控產(chǎn)業(yè)鏈并成為鏈主品牌。

當當網(wǎng)當年聚焦圖書領域取得短期優(yōu)勢，成為最大線上圖書零售商，但未能拓展優(yōu)勢，結(jié)果被京東超越。京東則利用物流優(yōu)勢拓展業(yè)務至圖書、日用品等領域，如今已成為平臺公司，掌控線上零售所有環(huán)節(jié)，擁有全局優(yōu)勢，成為中國營收最高線上零售商。

諾基亞曾在手機領域具有品牌影響力和技術優(yōu)勢，但面對蘋果、三星等競爭對手挑戰(zhàn)時，固守功能手機領域，未能及時跟進智能手機發(fā)展趨勢。在智能手機市場競爭中，諾基亞未能及時調(diào)整策略，未能積極改進或放棄 Symbian 系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向 Android 或 iOS 等新興操作系統(tǒng)，導致市場份額和盈利能力急劇下降，失去整個手機產(chǎn)業(yè)鏈主導地位。

相反，蘋果公司在智能手機產(chǎn)業(yè)鏈成功成為鏈主品牌。蘋果具備自主研發(fā)和生產(chǎn)核心技術與產(chǎn)品能力，如 iOS 操作系統(tǒng)和 iPhone。蘋果積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，包括零部件生產(chǎn)、設備組裝、銷售與服務等環(huán)節(jié)，成功整合供應商與合作伙伴資源，形成強大產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)，從而成為鏈主品牌。

因此，企業(yè)要想成為鏈主品牌，不僅要具備局部競爭優(yōu)勢，還要能將這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局和長期優(yōu)勢。企業(yè)應關注市場需求的變化，加強創(chuàng)新和研發(fā)能力，拓展業(yè)務范圍和領域，積極整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，形成產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導地位，成為鏈主品牌。