精益生產(chǎn)推動之初，一般都是通過建立標桿線的方式，這樣可以集中精力重點改善，容易取得顯著效果，并通過宣傳示范，起到推廣的作用，進而發(fā)揮全廠自主進行效仿改善的群體效應。

一、標桿線的選擇和運作需要一定的規(guī)范

1.標桿線產(chǎn)品選擇參考原則。

（1）盡量選擇有2條（含）以上生產(chǎn)線生產(chǎn)之產(chǎn)品，使其具可比性；

（2）選擇在生產(chǎn)線正常大量生產(chǎn)2個月（含）以上產(chǎn)品；

（3）產(chǎn)品還可在生產(chǎn)線上生產(chǎn)4個月（含）以上。

2.線體選擇參考原則。在優(yōu)先幾種原則要求的基礎上，對標桿線的選擇還應

考慮以下條件：

（1）人員定崗定位，且新人比例不大于50%（含）；

（2）生產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)2個月（含）以上。

3.標桿線管理系統(tǒng)建立。

（1）每日改善計劃及實績收集記錄；

（2）每日改善新聞展示、改善績效管控；

（3）每周總結改善成果。

標桿線改善點及管理機制如下圖所示。

二、標桿線推動的第一階段是無間斷式生產(chǎn)

推行之初，先要求產(chǎn)品能夠進行連續(xù)性的生產(chǎn)，過程中的在制品還有一定的堆積，但關鍵是流程盡量不能有中斷及過多搬運的現(xiàn)象，不能有大的堵塞現(xiàn)象，所以需要進行產(chǎn)能的總體平衡分析，并使得不良品不影響正常生產(chǎn)。（天行健精益生產(chǎn)）主要推動內(nèi)容有：

1.按流程進行設備布局。改變傳統(tǒng)的按照設備功能進行布局的方式，按照產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進行設備及流程布局，使得整體流程的走向呈現(xiàn)“一筆畫”式，減少流程中的交叉、迂回的物流形式。當然，如果流程中需要共享到高精尖的貴重設備或者某工序的加工環(huán)境特別，則可能變成一對多或者孤島式的布局形式。但這不應該影響整體的布局思維。

2.消除次組裝。除非次組裝的設備及加工環(huán)境特殊，否則，應該盡量將次組裝合并到主線之內(nèi)，消除孤島式布局，并且消除次組裝的加工過剩的可能。

3.來料檢查及流程中不良品的線外處理。這樣可以保證主線能夠在正常情況下進行生產(chǎn)，不受物料品質波動的干擾，防止生產(chǎn)中斷。

4.Andon機制的建立。生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)異常，作業(yè)員及時發(fā)出指示，管理及技術人員及時處理，防止處理延誤造成較長時間的生產(chǎn)中斷。

5.產(chǎn)能平衡。根據(jù)生產(chǎn)提前期、生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)能力，合理安排上下流程的對應生產(chǎn)順序及生產(chǎn)數(shù)量，防止生產(chǎn)過多而堵塞，生產(chǎn)過少而斷線的現(xiàn)象。在工序內(nèi)部，進行生產(chǎn)線平衡改善，使得生產(chǎn)線內(nèi)部產(chǎn)能平衡。

6.標桿線驗證。

（1）實際達成效果分析比較；

（2）標桿線第一階段驗證清單。

三、以設備為主的流程，主要推動的幾項內(nèi)容

連續(xù)進行一定階段后，再嚴格要求，過渡到能一片一片地進行一個流式生產(chǎn)，并對可能的品種多、產(chǎn)品不大、流程相近的一個流生產(chǎn)線改造成Cell模式。以設備為主的流程，則重點開始進行設備的管理，通過快速換模等改善，提高設備的整體效率。（天行健精益生產(chǎn)）這時的主要推動內(nèi)容如下表所示。

1.按照節(jié)拍生產(chǎn)。對之前的生產(chǎn)節(jié)拍進行評估，時間較短的，考慮是否進行合并，將節(jié)拍時間適當拉長，降低單線產(chǎn)出速度，減少取放時間占總時間的比重。在生產(chǎn)線上進行畫格，由投料人員控制節(jié)奏，每格放一片產(chǎn)品。

2.設備小型化。評估設備每次同時加工的模穴數(shù)，設備加工提前期短的，考慮減少模穴數(shù)甚至只有一個，減小設備體積，設備擺放考慮人因工程，盡量減少作業(yè)者操作時移動的范圍和動作幅度。

3.一個流程生產(chǎn)。要求作業(yè)者單片生產(chǎn)，每相鄰工站僅設置一個在制品暫存位置，當來料暫存位置空位時，就停止生產(chǎn)以嚴格執(zhí)行一個流方式，站內(nèi)不積料。

4.Cell生產(chǎn)方式的建立。在產(chǎn)品不算復雜、體積重量適當、品種多但批量小的相似流程產(chǎn)品上，開始嘗試建立Cell線，取消傳送帶，進行U型線布置，進行人機分離作業(yè)。人員進行多種能力訓練。

5.換線、換模改善。內(nèi)部外部作業(yè)的分離，提前準備及同步作業(yè)，降低內(nèi)部作業(yè)時間，將換模時間降低到單分鐘以內(nèi)，換線甚至無縫切換，降低設備的切換無效時間，提高設備的稼動率。

6.線內(nèi)的物料JIT供應。轉生產(chǎn)線領取物料為倉庫發(fā)放物料，根據(jù)物料的消耗速度，進行定時定量補充，將不同需求物料匯集一臺車，定時對生產(chǎn)線補充。（天行健精益生產(chǎn)）各工站原物料設置最低最高水位進行管理，放置物料過多或過少。

7.標準化作業(yè)。按照人機分離圖作業(yè)時間指示，操作安全規(guī)格，操作質量控制點管理規(guī)則，工站布置圖進行有條不紊的生產(chǎn)，并且定時檢查生產(chǎn)的進度。

8.此階段的標桿線驗證內(nèi)容。

四、工序間的改善整合

工序內(nèi)部改善基本完畢，現(xiàn)在開始要進行工序間的配合改善了，這包含生產(chǎn)排配的配合、倉庫的管理及物料供應。

精益生產(chǎn)總體的思想是為了符合現(xiàn)代社會，產(chǎn)品批量較小、品種繁多的生產(chǎn)模式。在如今“山寨”橫行的年代，多數(shù)產(chǎn)品、多數(shù)中小廠商確實是這種生產(chǎn)模式，市場迫使它們不得不頻繁地換線，不得不開立更小的生產(chǎn)工單，不得不進行簡單的一個工（例如Cell）式樣的生產(chǎn)，不得不使用通用小型的設備……但一些大廠，或者生產(chǎn)的產(chǎn)品是普通耐用消費品，往往批量很大，如何引導這類公司工廠進行轉型，往往至關重要，是從中樞機構----生產(chǎn)計劃制訂和管理部門先入手，引導他們有意識地、逐步地增加內(nèi)部生產(chǎn)工單的種類，減少每個工單生產(chǎn)的數(shù)量，以源頭逼迫式的方式使得各流程單位不得不按照新方向、新思維，尋找各自的新方法來應對新問題。

例如，某廠生產(chǎn)一國際品牌的產(chǎn)品，批量都很大，主管意識到精益生產(chǎn)的好處，希望進行局部的改善，尤其突出進行快速換模的改善，借以減少換模造成的無效工時損失。改善團隊經(jīng)過精心研究和設計，可以從2小時減少到10分鐘，并進行標桿機器實驗，效果良好。但推廣過程中，卻遇到了難題，實際統(tǒng)計得到的換模時間總是停留在40分鐘上下。（天行健精益生產(chǎn)）為什么呢？通過分析發(fā)現(xiàn)，有兩方面的原因。一是快速換模雖然進行了許多的改善，技術的改進不會走回頭路，實際都在按新設備新參數(shù)等進行，但更多的是管理的改善，一些并行作業(yè)，內(nèi)部時間向外部時間轉化的執(zhí)行，內(nèi)部時間的嚴格管理及降低等，需要制度的規(guī)范和通過獎懲來嚴格執(zhí)行，這些往往不能堅持。二是其生產(chǎn)排配方式并沒有相應改變，因為批量大，模具幾乎是幾天才換一次，40分鐘的換模分攤到每天，實際損失工時的比例并不太大，也不會對實際產(chǎn)出造成太大影響，所以實際執(zhí)行人員難以體會為何需要這么嚴格地執(zhí)行改進，有所降低就好了，從而導致執(zhí)行不徹底，勉強降低到40分鐘即被他們認為已經(jīng)不錯了而躑躅不前。

倉庫的管理也是一個重要環(huán)節(jié)。倉庫一般需要人員工作負荷管理板、出貨進度管理板、物料在庫狀況、倉庫布置圖、物料儲存水位狀況等信息。通過降低批量和生產(chǎn)提前期的有效控制，各工序間的物料數(shù)量、暫存?zhèn)}面積可以有效地降低，各倉庫進行有效的觸發(fā)機制，設置合理的最小安全庫存和最大庫存。