團隊管理和團隊建設(shè)第一責(zé)任人永遠是管理者，HR如果能幫到那是幸運

標桿要時不時拿出來分享，讓團隊有向心力，“偶像樹立”？

標桿自己也有倦怠期，追標桿的人也有倦怠期，萬事萬物分陰陽，人喜歡攀比，在很多時候會是不好，但是在激勵的時候，就很好用——不喜歡有些人性和利用人性達成目標，就是陰陽兩面啊~~

為什么不要去對立人性，想明白這只是一個性質(zhì)，沒有好壞對錯，能不能用的思考導(dǎo)向比較好，總不能“端起碗吃飯、放下碗罵娘”吧~

引導(dǎo)卓越的機制：晉升路徑

激勵和鼓勵在短期內(nèi)有效，但是長期肯定不行，長期的激勵必須要有好的結(jié)果——晉升機制

這時候要向公司要資源，人才密度提升，協(xié)同性更好了，要為下屬爭取機會

引導(dǎo)卓越的機制：獎金分配

如果爭取不到晉升，那也得爭取到獎金啊

如果一個公司不獎勵和提拔追求卓越的，也不淘汰混日子的，這樣的組織也留不住人才

嗯，大言不慚的說，自己就一直是在追求更高效率的交付，更好的交付，不斷的迭代的，的確是之前在大制造業(yè)公司的時候，不太care效率，大家是個龐大的組織，而個人那時候缺的能力也太多了，不懂匯報，不懂價值

總結(jié)：如何形成追求卓越的氣氛

通過追求卓越的目標，篩選出追求卓越的同事，追求卓越的達成，樹立標桿激勵，超過一年以上才能打造出這樣的循環(huán)，優(yōu)秀的升職，不行的淘汰（給下屬公平感），升職的在更高的一層上重復(fù)卓越目標、同事、達成、標桿循環(huán)

嗯，這個應(yīng)該是一種案例綜合邏輯，等以后有靈感的時候迭代邏輯模型吧~

團隊的第一目標是完成業(yè)務(wù)，錯誤的姿勢是學(xué)了一堆如何跟員工搞好關(guān)系的團隊管理方法

第二關(guān)：設(shè)計互相信賴的機制

激勵是上司對下屬，那團隊之間的信任氛圍如何建立，優(yōu)先完成業(yè)務(wù)，提升團隊協(xié)作力是比前者難10倍的事情

人和人之間為什么不能互相信任：不了解、失望過、誤解

^_^，這個課題在葉教之前的課程中，如何跨部門協(xié)作，如何讓團隊信任的課里面講了，就是不了解，誤解，和錯誤認知——失望很多時候是錯誤的期望

那在這一頁里面做了個匯總，破解姿勢~~

促進了解的機制：分享“秘密”

之前線下聚的時候，在開吃前聊天，葉教就用了這一招，讓大家分享一件自己的糗事

團隊成員之間分享個人“秘密”應(yīng)當(dāng)做成組織行為，但多數(shù)團隊實際上只有私交才能了解同事：聚餐的時候，還是熟悉的人做在一起。。。

如果聚餐的時候都聊些電視劇、明星八卦什么的，那并不促進關(guān)系

促進關(guān)系三件事：分享秘密，借錢還錢，我?guī)湍隳銕臀遥酥夂茈y拉進關(guān)系了

^_^，忽然想到流行的，一起扛過槍，一起分過贓什么的^_^

促進了解的機制：辦公環(huán)境

一直覺得在小網(wǎng)格格里辦公，沒有那種全敞開的開闊——對個人來說，如果上班不摸魚，那就全敞開就好^_^，大家彼此溝通很方便，氛圍更集體

互聯(lián)網(wǎng)公司的辦公室是組織機制的設(shè)計——全敞開

避免失望的機制：足夠好的同事

不是每個同事都要卓越，但每個環(huán)節(jié)的及格線總要達成吧，要不然怎么完成業(yè)務(wù)引擎的串聯(lián)輸出結(jié)果？

最近也有感觸，業(yè)務(wù)同事接單，生產(chǎn)同事總是出紕漏，然后業(yè)務(wù)這邊要收拾后續(xù)，還導(dǎo)致訂單接不下來，就真的很受拖累，我其實也感受到了支持部門跟不上速度、沒有一致的原則帶來的問題，但是怎么說呢，自己做為公司中的一員，本來業(yè)務(wù)就是公司一起完成的，同事能力不夠也不是自己能解決的，所以還是做自己能做的吧

能力的強弱怎么來評判呢？

要在業(yè)務(wù)引擎中去看，能不能完成該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作，能達成什么樣的水準——讓成為業(yè)務(wù)瓶頸環(huán)節(jié)的人離開

這在招聘中也講了，要拆解業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要的能力，去考察能不能做，能做成什么水平，思路清晰，還有實際真的是他做的

信賴機制坑：不滿都藏在心里，不說真話

真正好的團隊氛圍，該撕撕，該喝喝，如果都是你好我好大家好，是挺好的，但是團隊必定會散伙——完不成業(yè)務(wù)，還有存在的必要嗎？

真正的信任——在心理學(xué)上，武老師的課里，是深度關(guān)系，什么不好都不說的關(guān)系，一定不是深度關(guān)系，時間對于非深度關(guān)系，就不是祝福，這種關(guān)系，對人生也是沒什么意義的關(guān)系

案例：溝通路徑

這個就是在團隊信任里面講過的一個案例，下屬找老板去打官司，之前是說老板要避免直接拍板，要搞清楚好多的問題，但是這里就是，老板不介入，讓下屬之間直接去解決

老板要堵住非正常的溝通路徑，想要的“正確溝通路徑”才能變成通路

避免誤解的機制：吐槽會

事實和觀點是兩回事，每個人有的，基本都是觀點

即便在上面構(gòu)建了各種機制，依然會出現(xiàn)一些誤解

搞吐槽會，重點不是吐槽的內(nèi)容，也不是吐槽的問題能得到解決——這是非常大的誤區(qū)，沒有一家公司是靠把問題都解決來成為偉大的公司的，所有偉大的公司的秘笈，是躲過了幾十上百年發(fā)展歷程中的所有致命威脅，這是第一優(yōu)先級，然后，抓住了每隔十年左右出現(xiàn)的機會，才發(fā)展到了今天這個程度，解決了前面兩類問題的第三排序，才是解決問題

吐槽的內(nèi)容，還是要懟到業(yè)務(wù)引擎上，這個問題的解決，能夠?qū)I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有優(yōu)化嗎？優(yōu)化提升能量化嗎？

吐槽是來解決什么問題呢？第一，釋放負能量，第二，培養(yǎng)敢說真話的氛圍，第三，在吐槽的過程中，發(fā)現(xiàn)了每個人的觀點不一樣——自己的觀點不是唯一可能，自己覺得很嚴重的問題別人無所謂，別人覺得很大的問題自己覺得是雞毛蒜皮，觀點的碰撞比問題的解決還要重要——因為很多“問題”本來就不是問題，怎么解決？

一般吐槽的一百個問題只有兩三個會影響公司發(fā)展，而這兩三個問題你不說，公司也正在解決。。。領(lǐng)導(dǎo)是知道問題解決進度條的，所以，隨便吐槽。。。

總結(jié)：信任建立的三次握手

第一交換秘密，第二交換價值，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)支持的時候，要能及格的交付，交換不滿，吐槽同事吐槽公司，有機會解開誤會

在激勵的時候，會有點對點溝通，但是在建立信任機制的時候，要避免做點對點溝通，要盡量通過機制而非自己介入，來建立團隊間的彼此信賴

用機制來管理團隊還有開會、提意見什么的，都是用業(yè)務(wù)引擎機制來處理所有問題

第三關(guān)：設(shè)計榮辱與共的機制

大多國內(nèi)公司就在第一關(guān)，很難到第三關(guān)，但是還是要講，因為，我們很容易高估自己一年內(nèi)能做成的事情，低估自己十年內(nèi)能做成的事情——往后十年，我們很可能到第三關(guān)^_^

出了問題的時候，大家彼此是相信，但是，沒人來扛事兒

為什么不愿意榮辱與共

A個人公平：你惹的事，憑什么我來承擔(dān)——艾瑪，我有課題分離的傾向，也不想給別人買單，自己的責(zé)任自己扛，跟這個榮辱與共怎么做定義區(qū)分？怎么指導(dǎo)自己的策略行為？

葉教舉的例子，是決策格局，看的更遠——的確，決策時空觀和課題分離是要綜合起來決策的，如果長期下來還是要自己買單的話， 那這個責(zé)任就在自己身上，而不是別人身上

B嫉妒：在自戀高位上被比下去了，自戀受損了，共“榮”個鬼啊。。。你牛你上啊，找我干嘛

C過客思維：反正我又不在這里很久，整個公司就是我的職業(yè)生涯的跳板，沒把自己當(dāng)這里的人

D狹隘：隔岸觀火就好了，反正又燒不到我——看別人的熱鬧

這都是基本的慣性人性，榮辱與共其實是逆人性的，所以非常難

我們要承認，并且尊重人性的弱點

我們確實沒有義務(wù)去為別人收拾爛攤子和背鍋，為領(lǐng)導(dǎo)收拾爛攤子還有好處，可能有提拔和加薪，同事之間看不到好處的，憑啥呢？

不想為比自己優(yōu)秀的人喝彩，這也沒什么錯啊

沒有義務(wù)非得死磕這一棵樹，畢竟的確有一座森林嘛

因為決策時空短小——格局小，認知不足識別不出來唇亡齒寒、利益相關(guān)，這也是正常的

怎么解決人性弱點？只能用制度了

制度一：利益共同體

連坐，專治各種不服。。。

在《秦皇》里面，里村的設(shè)計，就是連坐制度，有人逃服役，鄰居頂上，鄰居也逃了，里長自己頂上

連坐的問題是共辱沒共榮，只利用人性弱點，未激發(fā)人性優(yōu)點

那說到共榮，就是古代的家族了，一個地方有考上進士的，是縣的政績也是府的政績，牌坊樹在村口，一村受益，免稅田額度，家族受益^_^

連坐制改良：利益共同體，艾瑪，那我意識到了共榮問題呀^_^

先over~