一個企業(yè)實現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略后，就形成了一個品牌家族，品牌架構(gòu)是指品牌家族中的企業(yè)品牌（母品牌）與產(chǎn)品品牌（子品牌）、各產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系的總和?？茖W(xué)地規(guī)劃品牌架構(gòu)，梳理好母品牌與子品牌、各產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系，使它們相互互動，相得益彰、相互提升形成整合力。能節(jié)省很多成本，達到整個品牌家族的效益化

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對于一個系統(tǒng)寵大、子孫公司成百上千、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團規(guī)劃品牌架構(gòu)要解決如下問題：

　一、集團品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何界定

　二、各層級品牌一體化時如何定位各自的品牌內(nèi)涵

　三、應(yīng)采用單品牌策略還是采用多品牌策略

　四、并購中的品牌整合——保留還是放棄

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　這些問題就屬于多元集團品牌架構(gòu)優(yōu)選的范疇。這是一個理論上非常復(fù)雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。若企業(yè)集團與下屬企業(yè)和產(chǎn)品根本不適合聯(lián)系在一起的時候，就會畫蛇添足，拖累產(chǎn)品品牌的成長，比如中糧其實就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球較大的集團LVMH旗下的產(chǎn)品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH從未主動宣傳這一點，上述各個品牌應(yīng)該是彼此完全獨立的。LVMH正是靠企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌完全脫鉤的品牌架構(gòu)，保持了每個品牌純正的個性和基因。有時候，集團品牌完全可以有力推動產(chǎn)品的成長時，沒有把集團品牌和下屬品牌聯(lián)系在一起，借用集團品牌力，那是巨大的資源浪費。如GE[微軟中國1] 的決策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設(shè)備、飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)等多個行業(yè)的產(chǎn)品品牌。

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　差之毫厘，謬之千里，品牌架構(gòu)決策的失誤在日常經(jīng)營活動中的每一個環(huán)節(jié)中放大，會形成巨大的乘數(shù)放大效應(yīng)，吞噬企業(yè)的利潤。