1，OKR永遠不會結(jié)束

企業(yè)作為社會的單元和組成細胞，其存在的意義在于可以為外部世界提供價值輸出，隨著社會分工的精細化，組織的社會價值更加精準，也可以說組織存在的意義是以消費者的需求為中心，在OKR的實施過程中，結(jié)識大量的企業(yè)家和管理者，在企業(yè)發(fā)展過程中，我們從組織使命和愿景的源頭上看，都是基于持續(xù)的客戶價值創(chuàng)造，然而到了戰(zhàn)略層面的時候，很多設計卻依從于規(guī)模和資本，到了目標設定的階段，就會演變成為，以利潤和競爭為核心。

OKR價值輸出的可持續(xù)，都源于不斷的創(chuàng)新以滿足用戶需求的升級，以用戶體驗為導向的價值創(chuàng)造邏輯。OKR持續(xù)應用有效訓練我們的思維和路徑設計，從而完成一段全新的認知提升，從體感---認知---決策---行動。

2，OKR無法持續(xù)的原因剖析

在OKR應用的組織里，中途放棄的，無法持續(xù)的原因無外乎以下幾種;

a，缺乏必要的耐心；

b，期望值過高，迫切希望短期內(nèi)見到成果；

c，組織文化制約；

d，思維轉(zhuǎn)變緩慢；

e，對OKR理解過于膚淺；

f，管理者支持力度不夠。

那些OKR成功的應用者，使得OKR在組織中持續(xù)發(fā)揮作用，我們將其成功應用的核心要素整理為以下三點：

第一，通過學習與實踐OKR，真正領悟到OKR的核心思想，源于內(nèi)在驅(qū)動力的高效敏捷管理工具，并深深喜歡和接受OKR；

第二，通過OKR的實施與反饋跟進，個體的全情投入加上組織的支持，實實在在感受到了OKR的威力及其帶來的價值凸顯，OKR的跟進評估反饋，行之有效的提升效能，更加確信了OKR的適用性；

第三，OKR設定具有挑戰(zhàn)性的目標，并超越自我，面對不可能，推動個體實現(xiàn)夢想和組織效能。

3，OKR嵌入組織文化

OKR應用中，到底是OKR理念融入了組織文化，還是OKR特質(zhì)成為了組織文化的一部分吶？其實這樣說都不夠準確，本質(zhì)上說是OKR工作法，調(diào)整了我們傳統(tǒng)的管理方式，改變了我們的思維，形成了一整套全新的價值流和組織行為的最佳實踐，從而引發(fā)組織再設計，帶來基于新共識新實踐新成功經(jīng)驗的組織沉淀，一家成功的組織，源于構(gòu)建了一套積極向上且強有力的企業(yè)文化。當下我們處在組織內(nèi)部，外部高度不確定的環(huán)境下，我們將不得不接受變化的常態(tài)化，變化也可以視為一種新的生活方式，這樣的思維可以將變化視為組織進化過程中的重要一部分。OKR對組織文化的價值提升體現(xiàn)在三個方面:

第一，OKR公開透明基調(diào)，推崇挑戰(zhàn)，競爭意識；

第二，OKR協(xié)同連接，目標承諾，推崇了契約精神和協(xié)作文化；

第三，OKR跟進評估，推崇了嚴謹專精，質(zhì)疑和批判性思維，責任擔當意識。

4，OKR反熵增

在OKR的實踐中，組織需要靈活性帶來的價值，例如：適應性，速度，創(chuàng)新和可持續(xù)性，熵增是一個由有序向無序發(fā)展的過程，如果沒有外部能量的輸入，一個封閉的系統(tǒng)將越來越混亂，也可以說，如果讓一個系統(tǒng)變得更加的有序，就必須有持續(xù)的外部力量輸入。組織的熵增在無限擴大，而OKR為我們組織提供了新想法，新觀點，新實踐，新路徑，新思維。

5，寫在最后的話

只有當組織的自身能力與外部環(huán)境的要求高度匹配的時候，企業(yè)才有可能實現(xiàn)卓越的績效，但當動態(tài)化成為常態(tài)，這種適應性充其量是暫時的，為了獲得可持續(xù)的成功，OKR為組織提供了一套與環(huán)境變化始終保持一致的動態(tài)穩(wěn)定性。