無(wú)論你的公司是在做敏捷轉(zhuǎn)型還是一開始就使用敏捷，在推進(jìn)敏捷的過(guò)程中往往都碰到了很多的問(wèn)題。下面列舉四個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，看看你是否有遇到過(guò)？

團(tuán)隊(duì)成員能力不足

敏捷團(tuán)隊(duì)，小而精，精干，才能保證小，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所掌握的技術(shù)技能能夠確保他們承接任何任務(wù)需求，即敏捷團(tuán)隊(duì)成員需要全棧工程師。

在敏捷團(tuán)隊(duì)中分配任務(wù)時(shí)，是以需求為單位，而不是專業(yè)技能來(lái)分工，這就要求開發(fā)人員具備實(shí)現(xiàn)某個(gè)需求的所有技能，包括后端的開發(fā)、界面設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)、單元測(cè)試等等，而是不是需要多個(gè)崗位支持協(xié)同才能夠完成一個(gè)需求。
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敏捷團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包含了完成目標(biāo)范圍內(nèi)所有技能的人員，這樣的團(tuán)隊(duì)才能最大限度的降低溝通成本，充分溝通、理解需求，而不是因?yàn)槿藶榈脑蚨黾訙贤ǔ杀?。全棧工程師、跨職能團(tuán)隊(duì)是我們的理想，可現(xiàn)實(shí)因?yàn)榉N種原因往往很難組建出一個(gè)這樣的團(tuán)隊(duì)，比如：

開發(fā)人員的個(gè)人技能比較低，程序錯(cuò)誤低，適配性差；

開發(fā)人員做單元測(cè)試時(shí)，不會(huì)編寫完備的測(cè)試程序；

承諾的工時(shí)往往無(wú)法兌現(xiàn)，開發(fā)過(guò)程出現(xiàn)一些意料之外的難題；

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)需求的陳述、描述不清，造成溝通不暢，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)需求理解不一致；

測(cè)試人員對(duì)需求理解不透徹，漏測(cè)的現(xiàn)象比較多；

Scrum Master水平較低，不能根據(jù)項(xiàng)目特征制定合理工作流程和工作方法。

犧牲質(zhì)量追求速度

質(zhì)量和效率，是一對(duì)好兄弟啊。有質(zhì)量才有效率，保證了交付質(zhì)量，再談效率的提升才有意義！

在實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多管理者、團(tuán)隊(duì)成員都沒(méi)有意識(shí)到在實(shí)施敏捷，一味求快，而忽略了質(zhì)量問(wèn)題，先快速交付，出現(xiàn)問(wèn)題，再返工修復(fù)，這不是真正的敏捷，而是典型假敏捷。
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典型的情況比如有：

追求代碼完成需求，不關(guān)注代碼質(zhì)量，后期難以修改，別人無(wú)法看懂；

不舍得花費(fèi)時(shí)間做單元測(cè)試，認(rèn)為單元測(cè)試耽誤了項(xiàng)目工期；

發(fā)現(xiàn)缺陷，不及時(shí)修改；

遇到臨時(shí)變更或者加塞需求，不對(duì)原迭代需求列表進(jìn)行重新梳理，導(dǎo)致迭代容量過(guò)大；

諸如此類，不勝枚舉。

資源匱乏

敏捷不是萬(wàn)能良藥，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的問(wèn)題，不是靠敏捷開發(fā)能夠解決的。

這一點(diǎn)在中小型公司尤為常見(jiàn)，公司為了短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，拼命承接項(xiàng)目，明知人員不足，也要倒排工期，勉強(qiáng)承諾，不砍項(xiàng)目，不砍需求，多個(gè)項(xiàng)目并行，一個(gè)人同時(shí)做很多個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)天天加班，996工作制，即使采用敏捷也無(wú)濟(jì)于事，最終就會(huì)為了速度而犧牲質(zhì)量。
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敏捷方法是基于團(tuán)隊(duì)自己的估算來(lái)平衡團(tuán)隊(duì)的能力與項(xiàng)目的需求，如果不顧團(tuán)隊(duì)的開發(fā)能力，在資源絕對(duì)匱乏時(shí)實(shí)施敏捷，團(tuán)隊(duì)疲于奔命，總不能兌現(xiàn)自己的承諾，就會(huì)形成惡性循環(huán)，不可能敏捷起來(lái)。

組織缺乏敏捷價(jià)值觀與環(huán)境

企業(yè)組織在采用敏捷時(shí)，先從一個(gè)項(xiàng)目開始嘗試敏捷方法，試圖在單項(xiàng)目?jī)?nèi)成功了，再推廣到其他項(xiàng)目。這種初衷是好的，但往往事與愿違，為什么呢？

因?yàn)槿狈M織級(jí)的敏捷環(huán)境，敏捷的價(jià)值觀并沒(méi)有在組織內(nèi)得到從上到下的認(rèn)可，尤其是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)敏捷的誤解。
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是領(lǐng)導(dǎo)首先提出來(lái)要采用敏捷，在推行中也往往是領(lǐng)導(dǎo)先破壞了敏捷原則。比如：

在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中隨意抽調(diào)項(xiàng)目組成員做其他非目標(biāo)范圍內(nèi)的任務(wù)；

強(qiáng)加給項(xiàng)目組不合理的工期；

要求項(xiàng)目組為了工期犧牲質(zhì)量；

不能保證Product owner的參與實(shí)踐，對(duì)需求有決策權(quán)的人員不能全程參與項(xiàng)目；

不能為敏捷團(tuán)隊(duì)提供所需的集中辦公環(huán)境、缺少足夠的白板等；

要求項(xiàng)目填寫一些沒(méi)有產(chǎn)生直接價(jià)值的記錄以便于給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作；

因此，要建立敏捷的價(jià)值觀與環(huán)境，需要先從領(lǐng)導(dǎo)做起，需要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可敏捷的價(jià)值觀、踐行敏捷的價(jià)值觀，為敏捷團(tuán)隊(duì)配備好資源、環(huán)境、提供好服務(wù)。