《全面競爭》這本書用孫子兵法作為引子，以對話的形式展開，文中R 指的是羅斯布朗（F1賽事集團前總經理,也是法拉利前技術總監(jiān)、布朗GP領隊），A指的是亞當帕爾（威廉姆斯車隊前車隊CEO，車隊主席）

在F1中，策略的目標是獲勝。獲勝展示了技術上的優(yōu)越性，并以獎金和贊助的形式帶來經濟利益；同時，它還賦予了獲勝者在關于未來的技術和商業(yè)談判中可用的政治影響力。獲勝還要求車隊最大化其政治、經濟和技術能力。因此，這些是策略的三個維度。

這同樣適用于戰(zhàn)國時期中國的戰(zhàn)略，需要一個國家動員其政治、經濟和技術能力，追求的目標最終更多是政治和經濟，而不是軍事。因此，戰(zhàn)略需要考慮每一方的政治和經濟能力，以及其他可能參與者的情況，以及他們的軍事實力。讓我們看看孫子如何處理這些維度，從經濟方面開始，然后轉向政治方面。

孫子詳盡而精準地論述了戰(zhàn)爭對國家及其公民的經濟影響，無論是身處戰(zhàn)爭前線還是支持遠征行動。

國家的財政由于需要在遠離家鄉(xiāng)的地方維持一支軍隊而變得貧困。為維護遠離家鄉(xiāng)的軍隊支付成本導致人民變得貧困。另一方面，軍隊的接近導致通貨膨脹，通貨膨脹流失了人們的財富。他們的房屋會被剝奪，60%的收入會消耗掉，而政府的開支將占其總收入的80%。(第二卷)

我們已經看到，戰(zhàn)國時期的特點是越來越龐大的由步兵主要組成的軍隊，采用新技術，深入他國境內執(zhí)行任務。因此，戰(zhàn)爭資金成為一項戰(zhàn)略必要，而戰(zhàn)爭的經濟影響也在增加：正如《孫子》所重申的，錯誤的判斷會導致國家的滅亡。然而，有效的后勤不僅僅是正確的因素 - 它們還可以被用于攻擊?！秾O子》建議 “智慧的指揮官盡力從敵方土地上供給他的軍隊。消耗敵人的糧食相當于消耗我們自己的二十倍 ...”

《孫子兵法》的政治維度提出了三個挑戰(zhàn)。第一個是內部挑戰(zhàn)：政治統(tǒng)治者和軍事指揮官（通常不是同一個人）必須對待自己的臣民和士兵有道德標準，以贏取他們的忠誠并確保他們勇敢地戰(zhàn)斗。第二個挑戰(zhàn)是同一個統(tǒng)治者和指揮官必須對敵人毫不留情：沒有任何規(guī)則限制。第三個挑戰(zhàn)是一個常見的問題：統(tǒng)治者和軍事指揮官必須一致同意誰負責什么。

在第二個觀點上，孫子把攻打聯盟放在軍隊之前。它還包含了政治建議：“除非你知道鄰近國家統(tǒng)治者的意圖，否則你不能與他們建立準備性聯盟…… 發(fā)動戰(zhàn)爭的事業(yè)在于仔細研究敵人的計劃。”

孫子第三點描述了理想指揮官的五個特質：智慧、可信、仁慈、勇氣、紀律。任職后，指揮官必須依據自己的判斷，而非統(tǒng)治者下達的任何命令，因為統(tǒng)治者不可能像他一樣評估局勢。

如果戰(zhàn)斗能確保勝利，那么你必須戰(zhàn)斗，即使統(tǒng)治者禁止；如果戰(zhàn)斗不會帶來勝利，那么你即使接到統(tǒng)治者的命令，也不能戰(zhàn)斗。進攻不貪功，撤退不畏恥辱，唯一的想法是保護國家，為君主盡忠職守的將軍，是這個王國的珍寶。 （第九冊）

正如指揮官必須遵循他的判斷而不是他的命令一樣，統(tǒng)治者必須尊重他所賦予指揮官的權力。《孫子》認為統(tǒng)治者會以三種方式迷惑他的軍隊，失去士兵的信任并招致鄰國的侵犯：在不適當的時候下令前進或撤退，干涉軍隊的管理，或干涉軍事任務。“指揮官能力出眾，統(tǒng)治者不干涉的一方將獲得勝利?！?

指揮官的智慧在于對事實的客觀評估。對于統(tǒng)治者和指揮官來說，情感是戰(zhàn)略有效性的對立面，其后果是可怕的。

明智的統(tǒng)治者提前制定計劃；優(yōu)秀的將軍充分發(fā)掘資源。除非有利可圖，不要輕易行動；除非有所得，不要動用軍隊；除非形勢危急，不要開戰(zhàn)。任何統(tǒng)治者都不應僅僅為了滿足憤怒而調兵遣將；任何將軍都不應出于怨氣而發(fā)動戰(zhàn)斗。如果有利可圖，就向前邁進；如果沒有，就留在原地。憤怒可能轉化為喜悅；煩惱可能被滿足所代替。但是，一旦被摧毀的國家永遠無法重新建立；逝去的生命也無法復活。因此，明智的統(tǒng)治者謹慎行事，優(yōu)秀的將軍注重謹慎。這是保持國家和平、軍隊健全的方法。（第11章）

總之，一旦被任命為統(tǒng)治者和指揮官，必須遵循正義之道，以平靜冷靜的態(tài)度行使自己的職責并審慎判斷。指揮官必須承擔領導責任，無論結果如何，而統(tǒng)治者必須承擔委任的后果，抵制干預的誘惑。

R

我覺得你的論文中的這一章非常有趣，因為它闡述了作戰(zhàn)只是最后的手段，避免戰(zhàn)爭的活動卻是最關鍵的，比如間諜、暗殺和情報等等。此外，他們強調了內部領袖和外部武士之間的完全反差，這些地方雖然有些顯而易見，但是在你的論文中得到了很好的闡述。對于一位好領袖必須具備的素質，這些觀點確實觸動了我。另一個有趣的方面是，他們強調了一個好指揮官需要被賦予權力，并且不能干擾他的活動?；实刍蛘呷魏巫罱K的領袖必須準備好授權并讓他們去完成。

A

當我看到相似之處，例如當您是制造商擁有的車隊的車隊主管時，最后一點是如此。必須清晰界定您負責什么以及您的權限是什么。如果人們開始干涉，您就無法完成工作。有趣的是，這個主題有這么長的歷史，但也正如您所說，其中的想法是立即相關的。

R

是的，什么也沒有變化。

A

這就是為什么我們仍在閱讀它。

R

是的。

A

當然，事情沒有改變的原因是人就是人，這一切都與人有關。

R

是的。

A

那么，我們必須先做的一件事情是提出一個可行的戰(zhàn)略定義。這些交流的背后想法是從一個假設開始，然后利用你的經驗和我的經驗，來不斷推敲這個假設成為切實可行的東西。我們可以從問自己“什么是戰(zhàn)略？我們認為它是什么？”開始。在F1世界中，人們在不同的上下文中使用“戰(zhàn)略”一詞，比如賽車戰(zhàn)略等等。那么，你有一個關于戰(zhàn)略的定義嗎？

R

對我來說，而且你給我閱讀的章節(jié)從多個方面都體現了這一點，戰(zhàn)略和哲學是有區(qū)別的。在F1中，戰(zhàn)略通常指比賽策略 - 但比賽策略實際上就是游戲玩法。這是一場棋局。有一點點蒙混，錯誤的跟打，但實際上就是游戲玩法。你會查看所有數據，盡力預測比賽將如何演變。重要的是，你必須在腦海中和模型里考慮到A場景、B場景、C場景，這樣當它們發(fā)生時，也許你沒有完美的解決方案，但你已經考慮過了，每個回合都有計劃安排。如果在這一回合發(fā)生安全車，如果在這一回合下雨，我們該怎么做？所有這些事情都可以被建模。毫無疑問，在比賽中存在未知因素。你知道，也許兩個車手開始爭吵，你得對你將要做的一些非計劃決策做出反應。你可以事先與車手們談論這些事情，但他們是人類，當面臨真實的情況時，他們的反應并不總是符合他們想象的。

這是比賽中不可預測的變數。比賽中有著一系列相對可預測的變數，你可以將它們全部匯總并不斷計算，從而形成比賽走勢的圖片。這就是最簡單的策略。但是，如果進一步深入，優(yōu)化你的預算，你的工程團隊，你對規(guī)則和未來發(fā)展方向的政治影響力，以及最佳位置的策略同樣關乎成功，事實上更為重要。在比賽中，你正在進行最后一階段，而你不想在比賽中失敗。你擁有最佳車型。所以你要開發(fā)一種策略，確保你能贏得最佳車型。有時候你可能很聰明，而別人卻未能抓住重點，這樣即使沒有最佳車型，你也能夠獲勝，感覺非常棒。但大多數情況下，這已經是過去式了。因此，如果你明白我的意思，先于策略的策略才是最關鍵的事情。

A

如果我們回顧中國古籍中的《孫子兵法》，在這一點上它頗具反常。書中說，如果你想成為比過去最杰出的將軍還要偉大的人，那你實際上會比他們還糟糕。因為真正偉大的將軍不是靠驚險地贏得戰(zhàn)斗的，而是能讓戰(zhàn)斗如此輕松，以至于沒有人記得他們。所以，如果你試圖比最優(yōu)秀的人還要強，你實際上是在嘗試處理那些可怕的、險象環(huán)生的戰(zhàn)斗。這是成為一個糟糕將軍的定義。當然，運動以往重視在賽場上的競爭，使之顯得太容易會帶來潛在的負面影響。但從競爭者的角度來看，這并不是關鍵。所以，當你說“工作完成了”，當你開始比賽時，你的意思是在巔峰時期，像法拉利和布朗車隊的前半段賽季中，比賽幾乎是鐵定的。但這并不是因為沒有艱苦的奮戰(zhàn)才得以取得成功，而是你已經做好了所有的準備工作。

R

我認為這是一個恰當的比喻。當我們贏得一些錦標賽時，有人會走過來說，“那很容易，你們只是輕松獲勝了?！彼麄儾涣私獗澈蟮木o張情緒、辛勤工作和準備。因為我們創(chuàng)建了一輛車，建立了一支能夠獲勝的車隊，還面臨著巨大的壓力，確保實現我們的目標，發(fā)揮我們的潛力。從失敗的邊緣中獲得勝利是非常有趣的，但是……

A

但你不能靠這種方式贏得冠軍。沒有人使用場地上最差的賽車贏得過冠軍。

R

抱歉，我不可以直接上門服務。

A

基本上，你必須擁有最好的賽車。但現在和過去的規(guī)則有趣的對比。在你和菲拉利、邁克爾和讓一起比賽的時候，存在輪胎戰(zhàn)、發(fā)動機方面的完全自由、任意使用風洞和計算流體力學（電腦模擬建模）進行氣動研發(fā)。你可以做任何想做的事情。理論上，一支車隊每個賽季都可以重新發(fā)明自己。如果你有足夠的錢，而且知道你在做什么，你可以說，“我們從零開始。”但今天已經不是這樣了，因為發(fā)動機已經經過鑒定，沒有輪胎戰(zhàn)，測試有限，甚至氣動也有限，因此你可以說，今天的挑戰(zhàn)是在結構上找到正確的位置，得到正確的發(fā)動機規(guī)則等，然后你可以潛伏發(fā)展。所以我們看到紅牛用以前的發(fā)動機公式連續(xù)贏得了四個世界冠軍，如果發(fā)動機沒有改變，他們可能仍然在贏。發(fā)動機的變化給了梅賽德斯開發(fā)更好的配套的機會?，F在別人要想超越他們會非常困難，但不是不可能。

R

我認為這就是哲學的作用。你說得對，在21世紀初，有很多不同的發(fā)展機會，因此車隊知道應該集中精力的重點至關重要。這是一個有趣的戰(zhàn)略方面的問題，因為...。

A

你不能做所有事情...

R

在那個時期，我們明顯感受到輪胎的重要性。我們可以花費數周甚至數月的時間在風洞里提高每圈的速度半秒鐘。但是只要換上新輪胎，就能立刻獲得半秒鐘的提升。我們在普利司通公司花了很多心血去改進輪胎，使我們成為了普利司通的主要合作伙伴。我們誠實地對普利司通施加了一定的壓力，雖然他們有些不情愿，但是我們堅持認為這種技術結構可以使我們充分發(fā)揮我們的車隊和普利司通的優(yōu)勢并得到最好的輪胎。所以，輪胎的開發(fā)從來沒有獨立進行。我們在普利司通公司和法拉利公司都有工程師，我們真正將輪胎設計師和制造商融入了汽車設計過程中來，使得二者不再孤立。我認為這種理念非常重要，能夠歡迎普利司通公司并說， "你們不是一個輪胎供應商，我們是一個車隊。我們是一體的。輪胎是如此重要，我們要盡一切努力來提高這個合作關系。你們想分享的任何公司信息或任何資料，我們都可以一起分享。我們也希望你們能夠給我們同樣的信息。" 在這個過程中，可以清楚地看出哪些方面可以加強。例如輪胎的結構分析不夠出色，我們可以幫助很多。所以，那個時期的重點是認識到哪里的效果最顯著。

A

讓我們再多談一些綜合車隊的問題，因為從外部看來，你作為技術總監(jiān)和關鍵車手的邁克爾·舒馬赫在測試和技術方面扮演了至關重要的角色。那些車手在其中扮演著很大的角色嗎？

R

我認為他們做到了。當時數據采集和分析水平已經相當不錯，這非常有幫助。但在分析之后，關于輪胎應該朝哪個方向發(fā)展、需要什么等方面的討論，邁克爾參與度很高。魯本斯那段時間也表現得不錯。但邁克爾在與車隊合作方面的努力和能力上真的是毫不松懈。如果我們突然需要進行輪胎測試——比如普利司通(Bridgestone)有新的輪胎需要測試——我會給邁克爾打電話并說：“你明天能過來嗎？” “沒問題，幾點？”從來沒有任何猶豫。我還會打電話給另外一兩個人，但他們會說：“哦，我想明天陪孩子，那是生日聚會”之類的話。你從來沒有必要解釋為什么需要邁克爾的幫助，因為他知道你的請求很重要。而與其他人溝通則需要你證明為什么需要他們的幫助。

A

2003年加入他車隊之前，我問弗蘭克·威廉姆斯：“邁克爾和其他人有什么區(qū)別？”他說了三點。首先是智力和技術理解。其次是身體素質。第三，他只是喜歡駕駛汽車。

R

是的，我認為這是一個很好的總結。

A

所以，他想要坐在車里？

R

他喜歡開車。

A

即使他當時是在測試輪胎，你可能沒有聽到這些評論，但帕特里克?海德曾告訴我一個非常有趣的故事。那時在布達佩斯或摩納哥的一條難度很高的賽道上，廣播無線電是被加密的，但某些問題導致突然間每個人都能聽到邁克爾和你在無線電里的對話。邁克爾當時處于領先地位，并且一直保持著最快的圈速，每一圈都是紫色的定時屏幕，就像每一圈都在進行排位賽。帕特里克說令人驚訝的是，聽邁克爾說話就像你們兩個坐在壁爐前的扶手椅上，正在隨意聊天。與此同時，他的駕駛水平超乎大多數人的想象。紫色、紫色、紫色。你認可這種描述嗎？你把這歸因于什么？

R

邁克爾擁有極高的天賦，但他也認識到身體狀況的重要性。在關注身體狀況方面，他有很高的抱負。車手們通常在車隊的推動下保持身體健康，除非他們有很強的自我激勵。他非常自我激勵，并且認識到這是他比別人做得更好的事情。他并不傲慢，但他喜歡身體的鍛煉。他有一套讓他保持出色身體狀態(tài)的鍛煉方法。他天生就是一個天賦異稟的運動員，并且擁有非常棒的自制訓練計劃。因此，當他在開車時，他并沒有受到太大的身體負擔。我們可以和他在車里像現在這樣對話。在排位賽時，我們必須小心，如果你在錯誤的時間和他說話，你會被狠狠斥責。但這是顯而易見的。在比賽中，我總是試圖考慮他在賽道上的位置，因為這是明智的。但其他車手可能會因為談話分心而減速，或者你只需要在收音機里跟他們說話，他們就會氣喘吁吁地說話。他從來沒有那樣做過。他賽后出汗也不多，這可能是因為他的身體狀況非常好。這一切都是他成為一位優(yōu)秀車手所做的努力。此外，這也與你論文中的一些觀點有關——我認為這些有些是為了削弱對手的信心。你還記得邁克爾剛開始參賽的那些日子，你站在頒獎臺上，兩個車手幾乎站不起來，而邁克爾則在跳來跳去，他們看著他，心想“天啊，我們在和這個生物競爭嗎？”他還有一輛巨大的移動健身房，它被帶到了所有的測試場地。其中一半是為了向其他車手做出手勢?！也粌H在測試，我晚上還去健身房鍛煉。’

A

是的，因為每個人都知道這一點。例如在2003或2004年時，我與弗蘭克進行了一次談話，我問他為什么認為邁克爾如此優(yōu)秀。他談到了他的駕駛員Ralf Schumacher和Juan Pablo Montoya，“如果Ralf和Juan Pablo在一周內一起在健身房里花費的時間不到邁克爾一天的時間，那我就很幸運了?！?當然，有些人可能擁有原始的天賦。但是，即使你擁有天賦，健康狀況也很重要。如果你看看現在的車手，他們比10或20年前更健康，但很少有人像舒馬赫那樣極度追求。他們會去健身房，騎自行車等等，但即使他們知道這是成為世界冠軍的一部分，他們也不一定這樣做。

R

大多數人，包括我自己在內，都比較懶惰。他們往往會選擇最簡單的路線并做他們認為足夠的事情，我在這方面也是有罪的。作為一名個體，我通常會受到期限和目標的驅動。我喜歡給自己一些挑戰(zhàn)，因為我知道這是能夠最好地激發(fā)我前進的東西，如果我知道沒有那個期限的話……我的一個工作技巧是在一周中安排一些會議，因為我知道……

A

不然你會去釣魚嗎？

R

或許不至于那么極端！但是我知道這一周會很快過去。為了確保我能夠合理地利用時間，我不得不嚴格地規(guī)劃我的這周。我知道一次技術審核即將到來，因此我必須做好準備。

A

那么你認為自己基本上是一個懶惰的人嗎？

R

我可能喜歡簡單的生活-就是這樣說...但我可能需要更多地維護自己。

A

嗯，顯然你不是一個懶惰的人。但這個練習的目的不僅僅是人們可能對你與邁克爾·舒馬赫一起工作的經歷感興趣。問題是，人們能從中得到什么？我列了一份問題清單，其中一個點是：戰(zhàn)略是可以研究的嗎？你能學到嗎？因為2500年前的人們認為，這是你可以并且應該學習的事情。如果你想領導一支軍隊，那么你需要努力探究什么讓人們成為成功的指揮官。所以，如果你的觀點是人們相當懶惰，他們必須給自己的生活設立結構才能最大限度地發(fā)揮自己的潛力，那就是一個重要的教訓。

R

我認為是的。

A

人們看著一位邁克爾·舒馬赫或者你，想著，“這些是世界冠軍。我永遠也不可能做到他們所做的事情。他們所做的純屬天賦?！?但我認為你要說的不僅僅是天賦對吧？還有結構和紀律。

R

結構和紀律是我生活中非常重要的一部分。這對邁克爾的生活也非常重要。在某種程度上，對他來說這是一個更加具有挑戰(zhàn)性的難題。他90%的時間都是自己的主人。只有10%的時間是在有結構的環(huán)境下。我們去參加比賽，會有預先和離開前的會議等等。周末的比賽非常有計劃性。但在比賽之間的十天里，除非有測試或其他車隊活動，他必須總是在推動自己。他必須早起，遵循他的訓練計劃并確保實現它。他非常擅長這個。所以，如果你在自己身上發(fā)現有懶惰的習慣，那么按照計劃，承諾并確保實現它非常重要。

當我在早期為弗蘭克工作時——這不是對弗蘭克的批評，而是一個很棒的見解——我記得有一天我在等待見他，他進來了，他已經在工廠里走了一圈并說：“好了，工廠參觀到此為止。又完成了另一個任務?！蔽覀兌枷胂笏且驗橄矚g逛才在工廠里走來走去的，但他意識到他需要在工廠里被人們看到，這一點在我的職業(yè)生涯中一直有影響。我曾對我的所有助理說：“確保我在工廠里花時間。確保你提醒我并制定計劃。” 這種關系對我來說是成功和組建正確的車隊的重要部分。

A

這并不是因為你沒有興趣，而是因為你很忙，事情常常發(fā)生。當我在威廉姆斯的時候，我的做法是每天早上我會開車進入停車場，停在航空樓前，然后我可以步行到我的辦公室或者去新的風洞，然后再到舊的風洞、航空辦公室和復合材料部門，進入機器車間然后上到我的辦公室。如果我這樣做，就意味著我每天的第一件事就是花45分鐘與航空以及車隊交流。當你到達辦公室后，很難再那樣做，因為一天忙碌起來，突然有事情發(fā)生。所以你需要在日常規(guī)劃中加入這個元素。我之所以沒有做到這一點并不是因為我對此不感興趣，而是因為沒有這種規(guī)律性，就不會去做。

R

我認為你對此很感興趣，但有些天你因為忙碌而不想做這件事，但你還是會去做，因為這對于商業(yè)的運作很重要，并且因為你在車隊中建立的關系。

A

那么，讓我們稍微改變一下方向。你所討論的可以總結為，賽車策略是在F1中最常使用策略一詞的地方，但你也談到了在比賽之前如何設置事物，使規(guī)則至少對你是公正的哲學。你需要正確的預算，正確的車隊，正確的車手等。軍事理論家如何發(fā)展這個概念是說，戰(zhàn)略有三個要素。其中一個是政治的。第二個是經濟的。第三個是技術或技術：金錢，人員和技術能力。車隊的經濟方面怎樣呢？在F1中錢有多重要？

R

這相當重要。這是至關重要的要素。可以肯定地說，但在F1中有許多例子，你可以有巨額的預算，但不一定能夠取得巨大的成功，但很少有人能沒有巨額預算取得成功。 Brawn GP的故事有時被視為童話，但實際上在Honda退出之前，有數百萬英鎊的資金投入。該項目的真正起源是在Honda下，有充足的資源。

A

購錢是在F1比賽中成功的必要條件，但不是充分條件嗎？

R

是的，它并不能保證成功，但它是必要的。

A

我們能不能換個角度來看這個問題，因為有些車隊，比如豐田，花費了難以想象的資金。說白了，和本田所投資的金額相當，每年數億美元的投入，但他們好像并沒有贏得比賽。

R

不，他們沒有。

A

那么你如何解釋呢？這么多錢還不夠嗎？

R

我一個親密的朋友曾在豐田工作，他告訴我他曾與豐田高層會面，并說：“我們需要羅斯·布朗或類似人才加入我們的車隊。我們需要一個在方程式賽車領域有成功經驗并且理解其運作的人。”然而，他們卻說：“不，那不是豐田的方式。我們不去引進成功-我們要自己培養(yǎng)?！蔽艺J為那就是他們的失敗原因。如果你看一下車隊的高層結構，那里沒有任何方程式賽車的經驗。但在一個車隊里，你需要一些參考來理解如何在方程式賽車中獲得成功。可能有些不同的方法是至今無人想到的。也許有一種不同的哲學可以成功。然而，歷史已經證明，目前已經有一定的方法才能取得成功。而豐田則失敗了。他們沒有這樣的經驗，不僅在技術上還在政治上。他們的政治力量非常薄弱。一直以來，他們都是局外人。你知道，我知道。他們從來沒有在任何戰(zhàn)略會議上展現過強大的存在感。那些決定方程式賽車未來方向、技術規(guī)定、財務方面的政治會議中，豐田從來都不是重量級人物并參與其中的進程。他們似乎只是表面功夫。他們聘用的人并沒有在這些會議上產生影響。他們的背景和職業(yè)都沒有涉及這個環(huán)境。

A

您說的是，當時世界上最成功的公司之一豐田公司，無法將它成功的制造汽車方法運用到賽車領域。他們無法應用豐田生產系統(tǒng)的邏輯、領導風格或人才投資方式。這些方法都不起作用，因此您可以說，如果外部世界無法在F1中應用它的邏輯，那為什么反過來會是真的呢？為什么外部世界能夠從F1中學到東西？

R

我明白您的意思。當我去到法拉利時，有趣的一點是這可能是我第一次去了一個擁有大型工業(yè)基礎的公司。我曾在威廉姆斯和本田工作過，它們是非常相似的車隊。本田制作襯衫和毛衣。弗蘭克和帕特里克是一個獨立的工程公司。但是他們是小而緊湊的車隊，并沒有與汽車制造商真正聯系。我曾在本田與福特進行了一些小的嘗試，因為福特提供了引擎，我們在一定程度上利用了福特的資源。但我在法拉利發(fā)現的是，汽車工業(yè)中的一些方法正在被應用于成功的競賽工業(yè)：例如質量控制，法拉利的質量控制要比我以前經歷的任何地方都要好得多。我以前對質量控制的經驗主要是“測量并在產品制作完成后進行檢查，確保它符合設計要求”。法拉利的質量控制比那更深入一些：他們在供應商處進行質量評估，以確保供應商所應用的材料和工藝，以及一些可能無法最終測量的東西都得到了正確應用。因此，法拉利教會了我，汽車工業(yè)和航空工業(yè)中有很多東西是F1車賽需要應用和學習的。但我認為，豐田沒有發(fā)生反向的過程。他們總是利用他們所擁有的知識，認為這對F1車賽足夠了，但事實并非如此。當他們進入F1車賽時，他們沒有人審視這項運動，并問：“這個世界與我們擅長的不同嗎？我們需要做出哪些調整才能在這個環(huán)境中獲得成功？”他們試圖將自己在其所處環(huán)境中的哲學和方法應用于不同的環(huán)境中。雖然這是一輛有四個輪子的車，但共同點也就只有這樣了！

A

那就引出了本田。你曾在威廉姆斯效力時與本田合作過，那時本田在80年代后期的渦輪增壓引擎方面取得了巨大成功。然后你在本田GP時與他們合作，那時顯然他們的引擎表現很不濟?，F在他們出人意料地回歸，正經歷著相當困難的時期。有趣的是，他們一直在說我們不會接受別人的經驗。你認為他們的基本理念與你在豐田看到的一樣嗎？還是他們之所以找你是因為這個原因？

R

他們確實讓我進入其中，我想這是他們認識到必須改變方法的一種認可。如果你看一下成功的F1車隊的典型模式和我認為的成功的日本公司的典型模式 -- 我經驗不是很豐富 -- 它們就相去甚遠。因此，當日本公司擁有一支F1車隊時，它是困難的 -- 它幾乎是兩個極端的環(huán)境。你如何將它們結合起來，以利用日本公司的紀律、哲學和優(yōu)勢在F1車隊和賽車的有些混亂的環(huán)境中呢？當本田是威廉姆斯和邁凱輪的發(fā)動機供應商時，賽車隊的影響足以成功。賽車隊進行了所有的政治談判。當他們僅僅是發(fā)動機供應商時，本田不需要參與F1車隊的活動。他們不需要這樣做，因為車隊替他們處理了一切，并在必要時維護他們作為發(fā)動機供應商的權利。因此，當豐田和本田獲得了自己的車隊時，我認為他們在那方面遇到了困難。

A

在今天的邁凱輪-本田關系中，我相信雙方都會說他們擁有一個整合的底盤發(fā)動機車隊。他們似乎提供了著名的“零尺寸”概念，看起來像是邁凱輪在設定方向。這里有一個模式嗎？還是每個情況都不同呢？

R

當時我在2007年進入本田時，發(fā)現車隊雖然預算充足，設施良好，車隊里也有不少優(yōu)秀人才，但實際運營卻出現了問題。我需要試圖理解這個問題的原因，及為何它的運作失敗。我發(fā)現本田是一個非常不協調的組織。引擎小組在日本獨立開發(fā)引擎，車架小組在布拉克利獨立開發(fā)汽車，兩個小組之間的交流已經斷裂，彼此之間沒有一個協調的環(huán)節(jié)。這種情況已經到了技術車隊之間相互指責、責怪對方導致失敗的地步。我加入本田的時候處于一個較好的位置，因為我知道費拉利運營成功的秘訣。我知道他們的引擎是怎么做的，我知道這個車隊如何有效地運作，我也知道為何費拉利能夠成功。我可以說：“實際上，我們必須面對這個問題，引擎和車架目前都還不夠好。我們應該如何將它們重新結合在一起？”并且這個，車隊開始進步了。我們改變了日本引擎車隊的管理方式，因為他們已經陷入了僵局。我們改變了車架車隊的管理方法，我們組合了一些新鮮血液，開始努力使整個車隊協調。我們在布拉克利安裝引擎測試臺，這個想法是讓我們能夠開始進行動態(tài)引擎和車架映射等等工作。有很多事情都在努力把車隊組合成一個團結的整體。

A

在這里我只想強調一點，你提到了改變人。你可以在兩個不同的時刻改變人，一個是剛開始的時候，另一個則是在之后，如果事情沒能夠如愿發(fā)展。你認為哪種方式更適合你的處理方式呢？

R

我喜歡嘗試后者，盡可能地去理解一個車隊需要一年，修復需要一年，然后才能在第三年開始取得成功。這是我所遵循的時程。人們的第一印象非常重要，但有時他們的第一印象并不準確。有些人可能非常尷尬、困難，但是隨著了解的加深，你會發(fā)現他們可以做出很大的貢獻。他們只需稍加調整即可。還有一些人非常友好、和善、合作，但你會發(fā)現他們并沒有很大的貢獻。這需要時間去理解。因此，第一印象并不總是最好的。我總是希望有足夠的時間去吸收和理解一個組織的運作方式。并且有時間告訴人們期望他們做些什么。了解他們認為他們?yōu)槭裁丛谀抢?，并確保這與您的想法相一致。通常情況下，不是這種情況。

A

有些足球隊的首席執(zhí)行官和經理，當他們去某個地方時，會帶上他們的主教練。你是否有一些一直陪伴在你身邊的人，或者你只是接受你現在所擁有的？

R

當我從Benetton走向Ferrari的時候，Rory Byrne來了，這是一個非常重要的部分。我們面臨巨大的挑戰(zhàn)，因為Maranello沒有Ferrari設計辦公室。他們在英國有一個，由現任技術總監(jiān)John Barnard運營，但設計辦公室并不是可以輕易轉移到Maranello的東西。我在1996年冬季加入了Ferrari，1997賽季我們使用的賽車是John設計的，我們合作共同完成了它。在整個賽季中，John離開了車隊，走向了自己的道路。他的解聘獎勵包括獲取設計設備，他隨后開始為其他組織工作。因此，我們不得不建立一個設計車隊，希望將其建設在Maranello。Rory在這方面起了重要作用，我認為沒有他我們不可能在這個環(huán)境中成功。我們在Benetton一起工作了很長時間，我可以感受到某些事情會得到妥善處理，而不必過多干預。所以，在我去Honda的時候，我沒有帶任何人，但我認識一些人，喜歡和他們一起工作。

A

你認為在你加入法拉利之前的21個賽季左右，法拉利缺乏成功的多大程度歸因于像設計辦公室不在馬拉內洛這樣的因素？

R

是的，這是相當關鍵的因素，因為在英國擁有底盤設計辦公室意味著你可以在發(fā)動機和底盤之間進行區(qū)分。對我來說，車隊必須集成并包括汽車的每個方面。對我來說，汽車是輪胎、底盤、發(fā)動機等等。汽車是一個整體。因此，首次擁有一個獨特的完全集成的發(fā)動機套件對我來說在法拉利是非常有吸引力的。他們自己制造發(fā)動機，制造底盤。有什么比這更好的呢？你不僅負責底盤，而且還可以參與整個汽車的設計，包括動力傳動系統(tǒng)，這是我想參與的。我一直對引擎感興趣。在本田隊與科爾沃斯特一起，我們曾參與過引擎設計。在本田隊和雷諾一起時涉及更少，因為雷諾與威廉姆斯有著長期的合作關系，因此我們只需使用已經設計好的客戶引擎。但是有什么比法拉利做整個事情更好的呢？

A

在你開始在梅賽德斯重建車隊時，你聘請了阿爾多·科斯塔，在他離開法拉利后加入。

R

誰 Aldo 真是天賜的禮物。我一直很高看 Aldo。他是一個非常出色的設計工程師，在 Rory 的領導下在 Ferrari 獲得了成功。Rory 非常有創(chuàng)造力，但他自己承認有時候有點 . . . 他很有創(chuàng)造力，讓我們這樣說吧。而 Aldo 就是 Rory 的完美平衡，具備實用主義、務實和按時完成工作的能力。所以 Rory 和 Aldo 很好地配合。當所有的困難在 Ferrari 出現時，他們最終開除了他，這對我來說是個天賜之福。只是需要一些時間，逐漸把他的頭轉向英格蘭并考慮再次為一支 F1 車隊工作。

再次提到你給我的論文內容，關系對于整個事情來說非常重要。奧爾多加入梅賽德斯部分是因為我在那里，所以他有人可以依賴并且希望有多年信任的人。因此，當我對他說：“ABC，奧爾多，那將會發(fā)生。DEF，我不能保證，但我們知道我們想要做到這一點。其他的我一無所知。”他是一個成年人，知道沒有什么是百分之百的。但他知道我不會夸大其詞，知道我所說的是真相，相信我。我也同樣信任他。所以，有一種已建立的關系。我們還可以談論另一個方面，在建立那個工程團隊時，關系是至關重要的，還有你在F1界內的聲譽。他是一個好的人嗎？我總是試圖成為一個好的人。你知道，在專業(yè)意義上成為一個好的人不僅僅是喝啤酒，而是吸引最好的人。你可以去找好人并有機會說服他們加入你的車隊。如果你不可靠，沒有建立起正確的聲譽，那么構建一個堅實和成功的工程團隊就更加困難。

A

關于閱讀那一章節(jié)的其中一點是，暗示了內部領袖和外部領袖之間的差異。內部領袖是一個表現出中華美德，以對待他人的方式對待自己的人。這是良好內部領導的核心價值觀。那么在外部呢？因為，與內部不同，在福布斯F1中，以及其他生活領域，當您看向外部時情況并不是如此。例如，在世界錦標賽中最終只有一人可以獲勝。一個車手，一個車隊。在福布斯F1中獲勝，您必須相當無情。那么，在這個領域中，您會考慮到哪個階段，或者您如何應對這種競爭呢？

R

在賽車運動中，若我們必須開展戰(zhàn)爭，“戰(zhàn)爭”就成為了成功的關鍵。在F1比賽中，我們不能夠放棄，我們必須去面對競爭對手。挑戰(zhàn)和擊敗競爭對手的過程是非常重要的，這是獲得世界冠軍的關鍵之一，我們無法避免這個挑戰(zhàn)。不過，我覺得在這個挑戰(zhàn)中有一些重要的原則。比如說，我必須尊重我的對手。即使他們讓我感到不爽，我一直都保持尊重。我總是認為他們或許在某些方面比我做得更好。我需要問問自己，我可以從他們那里學習些什么，我應該考慮如何才能勝過他們。這可能會涉及很多方面，比如說人才、設施和預算等等。我需要問問自己，他們在哪些方面做得比我更好呢？我可以聘用他們聘用的人來提高我的實力嗎？

A

那么，你從他們那里偷了什么？

R

是啊 - 我能從誰那里偷走它們！

第二個原則有點奇怪，但我總是希望比賽后能與某人一起喝一杯酒。我不想讓那場戰(zhàn)斗的憤怒持續(xù)下去。我希望我的競爭對手尊重我，我也向他們表現出尊重，在主要方面能夠在機場見到他們，一起喝杯酒，沒有任何巨大的潛流。還有其他方面嗎？

A

嗯，有一個原則你還沒有放下。

R

R是什么？

A

在F1中，有“一條線”嗎？還是“一切都公平”？

R

R ：不，有一條界線。這個界線是你做事情時準備好做到的界限，你自己設定。我總是很自信，我從未有意過去作弊?；蛟S我曾經無意中作弊，事情確實發(fā)生了，但那是無心之過。我坦白地說，我認為有時候你會有好運氣，有時候又不是。如果你發(fā)現你的賽車無意中違規(guī)了，但你沒有被抓到，你是不會去找當局說，“順便說一下，我們的賽車在比賽時是不合規(guī)的?！蹦銜c幸自己的運氣，弄清楚發(fā)生了什么，并確保不再發(fā)生。我認為這也是所有車隊的情況。

A

根據定義，你從來沒有意圖，因此也從來沒有意外發(fā)生過。

R

你應該清楚是否有欺騙的意圖并面對后果。因為我從未有過故意作弊，如果發(fā)現有不合規(guī)的地方，那是因為我們犯了錯誤。比如說在1999年比賽中發(fā)現凸板，也就是車身部件不合規(guī)，是由于設計師的誤解。他的本意是要那樣設計的，因此你可以認為這是有意為之。但是我們任何人都沒有意識到這個問題，檢查和審查手續(xù)的人也沒有發(fā)現他的理解出了問題。

A

但這是一個非常有趣的案例，因為這是一個你舉起手來說：“這些駁船板是非法的。”但最終決定不在你手上，FIA獨立上訴法院認為這些駁船板并非非法或證據不足。

R

R ：嗯，這并非出于我的意愿。這是一個有趣的哲學問題，因為在這種情況下，我的本性并不是說什么。只是低頭，不要說什么，了解發(fā)生了什么。但是法拉利內部存在巨大的壓力，在比賽結束后立即說些什么。我認為，在那時說什么是一個錯誤，因為沒有必要這樣做。

A

說某事：在那種情況下，你的意思是說“公平拘捕”。

R

是的。

A

所以，就讓你在這里現場說。你并沒有本能地說出“我們搞砸了”。

R

R ：號。

A

你的本能反應是說：‘讓我們看看會發(fā)生什么?！?

R

我的本能告訴我：“我們即將離開并了解發(fā)生了什么，因為我并沒有完全理解我們是如何到達那里的?！蔽掖螂娫拞柫_里：“發(fā)生了什么？”他們離開去研究圖紙，結果發(fā)現設計中存在錯誤和誤解。不知怎么地，這些問題竟然通過了系統(tǒng)。當你看著它時，你會想：“怎么可能會發(fā)生這種事？”我們都知道事情確實會發(fā)生。這就好比有很多孔的瑞士奶酪，你把它們放在一起，最終所有的孔都會對齊，箭頭就會穿過它們。

A

假設為了討論的目的你查看了它，你發(fā)現有錯誤。一旦你進行了調查，并確信它是錯誤的，你的本能仍然是保持沉默嗎？還是會本能地說：“不，我們搞錯了，車是非法的？”

R

我的直覺最初會是保持沉默，控制局面。這并不意味著在后來的階段你不會說，“我們現在已經分析清楚了，我們現在明白了，這就是發(fā)生的事情?！币驗槲覀儼l(fā)表賽后評論的做法其實就是恐慌反應，我非常討厭這樣做。因此，我的人生目標始終是嘗試消除恐慌的可能性。這是一種我們在恐慌反應時做出的情況，那些沖動的說話，決定等等，通常會回來纏上你，我希望我們從來沒有——我從來沒有——發(fā)表那樣的聲明。

A

但是你確實說了那句話，而且事實證明它是真的。

R

R沒錯。

A

對嗎？但最終，FIA沒有采取行動。

R

那么，接下來發(fā)生的事情，就像你在這些情況下總是做的那樣，我們開始研究法規(guī)。我們深入研究法規(guī)以理解它們。通過研究這些規(guī)定，我們意識到可以提出一種解釋，使它們不違法。這從未是規(guī)定的意圖，也從未。

A

“規(guī)定的意圖是……”

R

是的，讓我們回到那個想法！我認為每個人都知道法規(guī)是如何應用的，但對我來說，這是一個有趣的教訓，因為最終當你上訴法院時，你坐在一群只有資格解釋法規(guī)措辭的人面前。法規(guī)的措辭、意圖和應用可能是不同的，因為歷史上，一項法規(guī)可能被認為是以特定的方式應用的。我們成功地說服了上訴法院，描述了平坦地面公差不僅適用于地面的平整度，而且還適用于地面的垂直寬度。公差為加或減5毫米。我們說，“這個表面的平整度-是否包括表面的垂直邊緣？”這是一個微妙的點，但我們提出了這個論據：加或減5毫米可以在垂直平面和水平平面上解釋。這就是一個論點，這個論點被接受了。

A

是你的想法嗎？

R

它源自我主持的一次會議。FIA來觀察了一個風洞測試，其中有平板和非平板的船板，以顯示我們所做的沒有任何性能提升?；仡櫰饋?，這有點附帶效果，但正在上訴法庭時，我們要證明我們的錯誤不是為了獲得性能。FIA顧問彼得·賴特參加了這次演示。我借此機會問他，“您對這個原則有什么看法嗎？這種解釋可以應用。這是一張表格，不僅僅是表格的平整度，還有寬度的平整度？”他是一個橫向思考的工程師，他說，“我能理解這點。我可以理解您為什么會被這種論點說服。如果您不熟悉多年來的應用方式，但您只是進入一個法庭或聽證會。你是一個法官，你被呈現出這個論點。是的，它可以被解釋成那樣?！?

A

2003年時，我在弗蘭克的辦公室里，威廉姆斯和法拉利為了冠軍而戰(zhàn)，突然因為米其林輪胎的花紋在比賽結束后太寬而被國際汽車聯合會處罰。弗蘭克說：“你是律師，我想聽聽你的建議”，于是他讓隊律師約翰·希利來查找法規(guī)。有些地方規(guī)定“比賽開始時必須是X”，而有些地方規(guī)定“比賽中或整個周末必須是X”。在這種情況下，它規(guī)定“比賽開始時必須是X”。因此，我說：“弗蘭克，我不是這個領域的專家，但我認為你有相當有力的例子。只要輪胎在比賽開始時被測量和符合要求就可以。還有其他規(guī)則需要在比賽中某個時段或結束時遵守，但這里不需要?！彼晕艺f：“我認為你應該去爭取自己的權益”，但他沒有這樣做。這對于2003年的冠軍有重要影響，這是威廉姆斯至今最后一次真正有機會奪冠的賽季。我去了日本鈴鹿賽道參加了最后一場比賽，盡管威廉姆斯有機會奪冠，但最終沒有成功，最終法拉利獲得勝利。在這種情況下，你可能會看到國際汽車聯合會對另一支隊伍的解釋，認為：“我不認為這是正確的，但我非常樂意接受結果。”有這樣的例子嗎？

R

我認為當時情況確實是這樣的。然而，我想重新強調一下骰子的擲法對于比賽結果的影響：有時你可以得到你想要的結果，有時你就得不到。 1994 年，在賽車底部引入木板限制最低高度時，規(guī)定木板的厚度為 10 毫米，不能磨損到 9 毫米以下。如果木板受損，就不再測量其寬度，而是根據原始重量的 90％ 進行稱重。 在比利時斯帕方面賽時，我們的賽車木板受損嚴重，前部已磨損過度，有一些碾過路沿石，導致木板損壞。我們當時的解釋是：“木板受損，因此必須進行稱重。這就是規(guī)定。如果木板損壞，則不再測量寬度，而是進行稱重?！钡?，國際汽聯表示：“不，我們要進行寬度和重量的雙重檢測?！弊罱K他們勝訴了。 對我來說，這是非常明確而簡單的事情。規(guī)則規(guī)定木板不能磨損到 9 毫米以下，但如果木板受損，應進行稱重，而不是測量其寬度。然而，國際汽聯對規(guī)則的解釋與實際情況有所不同。因此，我輸掉了這一場我認為本應很容易取得勝利的案例。

A

所以，讓我們回到布朗 GP車隊于2009年引出“規(guī)則意圖”和“規(guī)則精神”問題的話題。我們當時都在巴黎參加“雙層擴散器”案件聽證。這個案件引發(fā)趣味的一面是它圍繞規(guī)則的意圖和精神展開。我想弗蘭克·德爾尼當時說，“F1的精神是聰明人戰(zhàn)勝愚蠢的人?！辈贿^那是另一個話題，哲學上的問題在于，人們看到了一輛車，但好的F1設計師看到的不是汽車，而是一系列的規(guī)則。他們看著這些規(guī)則并說，嗯，我們可以做這個和那個。如果你可以做出一輛符合規(guī)則且?guī)в兴妮嗱寗拥能?，那你就應該這么做。任何人認為沒有車應該具有四輪驅動的意圖都是無關緊要的。問題是，你能否在規(guī)則允許下做到這一點。因此，哲學問題在于，規(guī)則的意圖是否重要？

R

不，我認為意圖并不重要。但我們能回到之前并說一下，我的原則是什么嗎？ 我參與時的原則是你永遠不會故意作弊。所以我永遠不會故意讓車上有什么或呼吁我的任何工程師故意作弊。這甚至包括無法測量的事情。有些規(guī)則中的要求非常難以測量，而您很清楚FIA沒有檢查它們的能力。

A

那么你的意思是說，即使你不會真的被抓住...

R

即使你無法被捕，你也不應做出違規(guī)行為。你應采取最強有力，競爭性最強的規(guī)定解釋。這會涉及與FIA技術代表進行協商，說服他們你的論點和規(guī)定解釋有信譽性。我們知道這個過程并不是萬無一失的，因為比賽裁判可能不同意，但是與技術代表站在一起總是一個好的選擇。因此，競爭性的規(guī)定解釋至關重要。

如果你真的被抓到了某些違法的東西……“被抓”是個非常有罪惡感的詞，但如果確實有一些車設計被認為是非法或被指控是非法的，那么，在之前與國際汽聯技術顧問討論后，你就有了一些辯護的依據，可以在上訴庭進行辯護。有時候你會知道你犯了大錯，你接受懲罰，沒有上訴的必要。但是如果你覺得你有機會，那么我就會支持你上訴，因為我認為這是比賽中的一部分。在進攻板事件中，我認為這是值得一試的。我知道，在某些情況下，我輸了應該贏的辯論。同樣，有些我會贏得讓我覺得，“嗯，這很有趣。”我把這看作是競爭的一部分。你能夠進入上訴庭，并說服一組法官，讓他們認為你的觀點有價值，這是該過程的一部分。你必須冒險嘗試，以平衡好壞上訴法院的決定。

A

所以，如果我們看看更廣泛的世界，那么其中一件事情特別引人注目。對我來說，進入F1最大的不同之處就是這個"界線"的觀念。在我來自的公司中，如果有一個嚴肅的公司，你甚至看不到這條界限，因為會有一套行為規(guī)范、合規(guī)和治理流程，以便你不能超越極限。比如，在競爭法、環(huán)境法、安全方面，你不能超越極限。例如，如果你看看大眾汽車，他們在測試時安裝了一個軟件花招，可以降低排放，但是在路上，可以增加排放，以獲得更好的燃油經濟性。在F1的世界中，你會說這樣做是絕對可以的。如果測試標準是X，那么你遵守測試，但在賽道上發(fā)生的事情是一個不同的問題。你不必為他人做他們的工作。但在公司世界中，你的生活哲學或F1的哲學如何適用？可以嗎？

R

我覺得我們的地區(qū)很具有挑戰(zhàn)性。在我們所處的極度競爭的領域中，很難知道這與什么相關。

A

好的，也許我們可以看另一個例子，稅收。目前有一個大問題是企業(yè)繳稅的問題。他們說的是，“我們只支付必須支付的稅款?！睂τ谙?Google、Amazon、Starbucks 這樣的公司在英國稅費幾乎為零。這是法律所規(guī)定的。雖然公司遵守了法律，但我們期望和意愿是大企業(yè)應繳納創(chuàng)造價值的稅款，如果他們在這里的營業(yè)額達到 20 億英鎊并且盈利，不繳納任何稅款是不可接受的。您對此類問題的立場是什么？

R

R ：這是一個很好的例子。我的觀點是，這家公司沒有做錯任何事。嚴格來說。這些公司可能存在公關和品牌問題，這是他們的判斷問題，但如果稅收規(guī)定允許他們將支出轉移到國內，或將利潤轉移到海外，那么稅收規(guī)定需要修改。沒有辦法設定稅收的道德水平。每個人何時開始滿足于自己支付足夠的稅？這不應該是一個道德問題。這可能是他們的公關問題，而他們要做出判斷。他們可能會決定，“實際上，我們要將一部分利潤轉移到國內，因為我們想要支付一些稅”。但我指責的是監(jiān)管過程而不是公司的哲學，因為他們必須彼此競爭，因此通過避免稅務負擔，他們可以在國內投資更多資金并雇傭更多人。他們可以雇傭更多的工程師。還有，在這一切中，我們不應該忘記他們帶來的資金，因為我不知道谷歌雇用了多少工程師，但他們有數百人甚至成千上萬的員工。他們都在支付國民保險和稅收。這些工資在我們的經濟中得到花費。對我來說，需要修改的是監(jiān)管過程，而不是公司的態(tài)度。這些公司存在公關問題。

A

我不確定這種方法是否會創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境。但是，你所說的觀點并不完全令人驚訝，即你的哲學是看待規(guī)則，盡力在這些規(guī)則下做到最好。如果有人想改變規(guī)則，這在F1中經常發(fā)生，那么就這樣吧。

R

我認為這是一個重要的觀點。只要規(guī)則在合理的時限內得以改變，不會給某個車隊帶來利益，我就不反對規(guī)則的變更。出于我的競爭性，我可能會進行游說來達到某些性能方面的改進。因此，如果有明顯的人采取了我不同意的解釋并獲得了競爭優(yōu)勢，我認為我游說改變規(guī)則是完全合理的。

A

讓我們舉一個實際的例子。方程式一是世界上幾乎唯一一個體育項目，也許美洲杯是另一個，其中規(guī)則變化也會改變競爭者之間的競爭地位。我們可以改變足球球門的大小、球場長度或越位規(guī)則，但是每個人都處在同樣的位置上。方程式一不是這樣的。你可以爭論規(guī)則變化對于誰正在贏得比賽有很大的影響，我相信有很多情況下你已經鼓勵和反對規(guī)則的變化，因為你知道誰會從這些變化中獲得和失去。

R

是的，某種程度上是這樣，但我更關心我的車隊的立場。然而，你必須成為這個過程的一部分。

A

直到最近，每個人都是該過程的一部分。管理該體育運動的新協議“康科德協議”的一個驚人之處是并非所有車隊都能參與制定規(guī)則。我認為這是非常值得質疑的。

R

是的，而且它正在失敗，是吧？他們似乎現在更難推動規(guī)則變更，一部分原因是造成的混亂，因為并不是所有的車隊都參與其中，這會有影響。我一直認為這是個大錯誤。我從來沒有遇到過規(guī)則變更的問題，因為我一直把規(guī)則變更看作是一個機會。

A

如果改變不利于你怎么辦？比如說，在1994年被禁止使用主動懸掛系統(tǒng)？

R

我曾經在貝納通工作，那里有一個很好的系統(tǒng)。所以當這個系統(tǒng)被取消時，我真的感到很沮喪。

A

帕特里克說弗蘭克離開開會并同意停止積極騎行，帕特里克十分沮喪。

R

我能想象，R沒有聯系。這是車隊領隊在技術規(guī)則變化方面達成一致的問題。在某種程度上，我很幸運，因為弗拉維奧從來沒有真正理解，所以他必須依靠我們的建議。即使那樣，他也會因為不理解而犯一些錯誤。讓·托特簡單地不會參與車隊領隊會議上的技術討論或決策。他堅持讓我做決定。

A

我一直覺得弗拉維奧非常精明。早在2008-09年間，弗拉維奧就一直說加油是浪費金錢，因為我們需要攜帶大量設備。因此我們決定禁止使用它，但在2011年末，威廉姆斯車隊換了雷諾引擎后，我們意識到他們的引擎實際上非常節(jié)油。我相信他知道這一點，但那時候不多的人認為，“啊，這就是他那么積極的原因”。但我的感覺是，他非常精明。

R

對我而言，規(guī)則是比賽的一部分。這使得F1非常獨特，因為參賽者在制定規(guī)定方面有很大的發(fā)言權。毫無疑問，在確定未來的規(guī)則的過程中，無論是有意識的還是無意識的，你總是會有自己的立場。你不能幫助自己。但是，如果你知道規(guī)則在三年或兩年后開始實行，你可以更加平衡地考慮什么是最適合F1的，而不是在明年開始實行的規(guī)則，你會想，“好吧，我車上有這個，有那個，不管怎樣。” 時間表至關重要，我總是把規(guī)則變更看作機會。當我聽到人們說，“哦不，他們又改規(guī)則了”，我總是喜歡它。我會想，“太棒了，我們該如何利用這個機會呢？”

A

如果你在一個資源充足的車隊里，你有一個好的工程團隊，正如你所說的，你的發(fā)動機和底盤車隊是集成的，那么你沒有什么好擔心的。

R

不，你歡迎它。

A

特別是如果你此時并不占優(yōu)勢，情況就更加棘手了。如果你像紅牛和雷諾一樣，在連續(xù)四個賽季獲勝的狀態(tài)中，并且有人決定更改引擎規(guī)則，那就更難了?？死锼沟侔病せ艏{強烈反對新的引擎規(guī)則，因為他從中得不到任何好處。結果證明，這對他來說是一場重大災難。

R

我們則恰恰相反，我們非常熱衷于新引擎規(guī)則。

A

當然。但是如果您當時是紅牛車隊的車隊負責人，您會怎么做？

R

由于我在法拉利的經驗，我想我將會嘗試在新引擎的早期階段在雷諾取得更多的進展。

A

我們可以回到當規(guī)則改變時你將如何響應這個問題。但是對于提議的變更，你會怎么做呢？你會努力阻止規(guī)則的改變嗎？

R

是的，在那種情況下可能是這樣。

A

你肯定會爭論：“這將耗費很多金錢。”是的，確實如此。你還會說V8引擎非常好，聲音也很棒，從某種意義上來說，它們的燃油效率也很高。我們擁有KERS能量回收系統(tǒng)。你可以非常成功地爭論，“看，我們有一個偉大的小型套餐，任何改變都只會花更多的錢。”當然，人們確實嘗試過，但他們沒有贏得這場爭論。

R

如果你記得的話，雷諾是規(guī)則變化的主要推動者。這是個矛盾，或者說諷刺，因為他們想要一個更有關聯性的發(fā)動機，這就是他們的論點。

A

但是，回到規(guī)則改變后發(fā)生的事情，你認為他們的主要失敗是紅牛和雷諾之間缺乏整合。

R

那非常重要。在梅賽德斯在 2014 年新引擎首次比賽之前建立的那段期間，我們發(fā)現，每當我們向 FIA ：請求引擎法規(guī)的解釋或澄清時，我們就會意識到我們是第一個提出請求的。這告訴我，與其他引擎制造商相比，我們領先于游戲。我們早期在引擎項目上付出了努力，而其他人似乎認為還有很多時間。他們認為有充足的機會完成這項工作。但在梅賽德斯，我們知道我們將會用盡時間。所以早期的工作非常重要。像那時在梅賽德斯高性能發(fā)動機部門擔任經理的托馬斯·富爾（Thomas Fuhr）這樣的人，他擅長完成所有工作的基礎工作。確保所有預算到位，確保所有事物都在那里，并在早期加緊推進。

我們將會在之后談到項目管理的哲學。雖然需要有一些交叉，因為你永遠也無法完全將一個新項目與你目前的運營隔離開來。我始終相信像為2014年規(guī)則變化開發(fā)新車這樣的項目需要獨立的車隊。所以對于新的2014年賽車來說，Geoff Willis被雇為底盤項目的領導，而Andy Cowell是發(fā)動機項目的領導，并且他們從非常早的階段就致力于該項目。這是因為如果你真的要整合發(fā)動機和底盤，那么你必須同時設計底盤和發(fā)動機。同時，你必須針對新規(guī)定設計整個車輛，并了解需求。配置底盤和發(fā)動機，并查看冷卻系統(tǒng)等等。正是因為冷卻系統(tǒng)的最佳布局，我們選擇了在發(fā)動機上采用獨特的分離式渦輪和壓縮機設計。有趣的是，Stefano Domenicali告訴我法拉利也考慮過這個概念，但他們已經來不及將其整合到發(fā)動機設計中了。

A

時間是我的論文中談及的核心要點之一——戰(zhàn)略書籍上的核心原則之一就是時間至關重要，但時間也是一個悖論。在F1比賽中，時間更是至關重要。有些賽季的進步如此之快，以至于到最后一場比賽，最慢的賽車速度已經比第一場比賽最快的賽車速度還要快。冠軍和墊底之間的差距是六個月。因此，一方面，時間至關重要，但另一方面，你不能匆忙行事，不能驚慌失措，需要花時間去思考和準備。例如，在新車隊中，需要一年的時間來認識每個人，一年的時間來整頓，一年的時間才開始獲勝。許多F1選手都沒有那么有耐心。你如何理解和運用時間呢？

R

你不能浪費時間。所以即使你有一個結構良好的計劃，也不能在上面浪費時間。我回到我們之前討論“懶惰”的問題。那就是為什么我總是需要強大的結構。有時我會想，“我錯了嗎？”舉個例子，當我接手本田的時候。我在2007年底加入了車隊，盡可能地為2008年的賽車做出了努力，但賽車在我到達時已經設計好了，系統(tǒng)也都已經有了。我能對它有一些影響，實際上這款車得了分數，比前一年做得好得多，但它不可能贏得比賽。

我對董事會說，“第一年會是什么樣子就是什么樣子。我們在第二年會有這些新的規(guī)定，這才是我們必須關注的重點。我必須利用我有的資源，并且我會盡力打造資源，但我必須使用這些資源，讓我們在第二年取得成功。”因為新規(guī)定的出臺，我提到的理想三年計劃被犧牲了，但它們不能被忽視。

當本田撤回時，我反思了一下，思考了一個平庸的一年如何影響了退出的決定。盡管我們在2008年獲得了一些領獎臺，但那是一個平庸的年份，這是我沒有預料到的。但如果我在2008年投入更多的努力，也許我們贏得了一場比賽，我不知道本田退出這項運動的決定是否會有所不同。我對此進行了反思。我不確定我當時是否會做出不同的決定，但這是時間的一個有趣的方面。你如何使用資源等。

但回到正常情況下可預期的事情，贏得比賽的賽車不是在贏得比賽的前一個冬季設計的。這是幾年良好努力開發(fā)設計和工程知識的結果，你需要生產一輛成功的賽車。如果你是成功車隊的一部分，有時你可以在一定程度上將這些知識傳遞給新車隊，或者至少讓你在事業(yè)階梯上向前邁進一步。但是建立基礎設施需要一些時間。例如，如果你去一個沒有良好駕駛模擬器的車隊，那是你必須建立的。如果你去的地方沒有良好的風洞或CFD [計算流體動力學]系統(tǒng)，你不能立即擁有頂級設施。如果你去那里而首席空氣動力學家不夠能力，你需要花費6至12個月來找到合適的人，將他放入系統(tǒng)中等等。有些事情只需要時間。

當你已經建立起組織，比如我認為梅賽德斯這么做了，你想要在競爭力上邁出一大步，那么你得致力于為未來和新的法規(guī)、新的引擎提供資源，有時候也要承受帶來的痛苦。例如，在2013年到必須的兩周暑假之前，我們?yōu)楣谲姸鴳?zhàn)，但成功的幾率很小。暑假結束后，紅牛車隊反而領先。他們的車已經取得了巨大的進步。

A

不，他們有一個非常清新的休息！

R

沒錯。我們與他們的實力差距越來越大，已經落后半秒了。原因就在于，我在暑假前幾個月對所有人說過：“看起來我們贏不了這個錦標賽了。雖然還不會輕易放棄，但我們的重點必須放在長期規(guī)劃上?！?所以整個暑假期間的工作都是為了新車準備的。我們把所有精力都放在了引擎和汽車上。只有將資源用在可以為你帶來勝利的方式上，你才有機會獲勝。梅賽德斯現在已經贏得了兩個世界冠軍，并且將根據這些決策和設想“我們想要在哪里”，獲得第三個冠軍。

如果您繼續(xù)將資源堆積在今天的問題上，從不讓一些資源流向未來，那么您永遠也不會擁有那個未來。

A

即使在一個大車隊中，這也不是一件容易的事，因為要面對表現的壓力。在一個獨立的車隊中，這可能是致命的，因為如果你不能提供好的表現，你就會失去贊助商。你提醒我，你在2009年贏得了雙重世界錦標賽，而在2014年和2015年，最后兩個賽季，你的車隊再次占據了優(yōu)勢。這段時間有三年。在這三年里，梅賽德斯參加了F1比賽。我不知道這是否真的是說它變得越來越好，但直到你所說的2013年上半年，它才開始成為一個冠軍爭奪者。

R

我們曾經經歷過2010年，2011年和2012年的荒野歲月。2010年受苦的原因是因為2009年我們沒有足夠的資源去完成接下來一年的計劃。在2011年和2012年，出于一些政治或意識形態(tài)的原因，我們也遭受了一定程度的苦難。奔馳公司收購了車隊，并認為他們可以在不投資的情況下運營車隊。他們認為贊助商足夠多，車隊間的資源限制協議也意味著我們?yōu)樾碌腇1比賽局面的大小非常適合。然而，很快變得很清楚，法拉利和紅牛并沒有遵循資源限制協議。而我們還簽下了一些非常昂貴的車手。我知道，當托托·沃爾夫加入我們之后，他做的一件好事就是給管理層帶去了現實的教訓。我認為，在加入我們之前，他進行了威廉姆斯車隊和奔馳車隊的成本比較?？偟膩碚f，成本大致相同，但我們的車手很昂貴。所以，實際上，我們在工程和車輛方面的支出要比威廉姆斯車隊少得多。

2010年，我向梅賽德斯提出的第一個預算建議被削減了2900萬英鎊，這讓我倍感痛苦。那幾年的荒野之旅是由于車隊結構的變化、車隊對目標和需求缺乏確定性、需要的承諾水平以及車隊失去了動力。然后在2011年年底和2012年初，與董事會進行了一些嚴厲的討論。梅賽德斯正在考慮退出，但幸運的是，他們改變了主意，承諾提供所需資金。于是，Geoff Willis和Aldo Costa加入了我們。我們建立了一個50%的風洞模型，比之前的40%提高了。車隊又有了新的動力。我們說，“對了，我們要去爭取成功，如果不成功，就無所謂了?！钡谶@個過程中，他們對我的信任有所動搖，開始四處尋找其他所需，我也變得幻滅了。這是雙方面的事情。我最終離開了車隊，但我想……

A

你一直沒離開，直到……

R

R...13年底。

A

你知道你給我打電話了...

R

我知道，我知道...

A

在2013年年初的時候我們曾經討論過你應該做什么。我說：“不要去，因為你正在打造這一切：你將會在2014年和新車隊、新引擎以及Lewis Hamilton的合作下贏得世界冠軍...”

R

R ：沒錯。

A

A……和其他人將得到榮譽。

R

R ：是的。

A

這件事情真的讓我很驚訝，因為你知道這是真的。你一定有一個相當好的想法。

R

當時我感到很情緒枯竭。以前我沒有遇到過人們這樣破壞我的情況。這是書中有趣的探索。我去過的所有地方，我經常有激烈的討論，但我總是得到支持。在貝納通，法拉利和本田，在所有車隊中都支持我，當然，我還有運營自己的車隊的自由，不必向任何人負責。

A

你認為你因此變得有些傲慢了嗎？

R

或許吧。我認為傲慢是指因為我享受某種獨立，不想放棄它；在車隊中擁有某種特定地位或責任，不想與他人分享。

A

這種情況發(fā)生在很多人身上。最終，他們會感到情緒空虛，這可能是我最終退出的原因之一。部分原因是因為我感到“我不明白為什么我還要忍受這一切，沒有必要這樣做。”這是一部分原因。另一部分原因是你會感到厭倦一直被不斷地刨根問底。而且，F1擅長這種事。但是許多政治家、公職人員和公司中的人也有類似的經歷。如果有的話，你現在會做出什么不同的選擇？

R

當我回顧那段時間，我經歷了一次全新的經歷。我將該公司部分出售給了梅賽德斯。這并不是一個簡單的售后期，因為它一半由[阿布扎比投資集團] AabaR ：擁有，一半由梅賽德斯擁有，之后不久就開始在他們之間出現了困難。Aabar在金融危機期間進入并支持了梅賽德斯，我認為從財務上獲得了很大的好處，但他們很苛求。因此這種關系開始惡化，并反映在車隊中。

我們在董事會上只有一票，Aabar董事會成員在游說我們做出某個決定，奔馳也在游說我們做出另一個決定，我們夾在中間。但是我們知道奔馳是未來，因為我們實際上沒有跟Aabar有未來。奔馳有引擎和潛力。這使情況變得復雜了很多。我們遇到了一些新增預算要求被分攤給股東的困難。我們仍然持有23%的股份，我們也必須負擔這些費用。這樣的一支F1車隊在傳統(tǒng)意義上是沒有盈利的。如果成功的話，它提供給所有者的是形象和品牌效應。而對于我們這些部分股東來說，形象和品牌是沒有實際意義的。

我沒有經驗去思考這些事情將如何發(fā)展，它們成為了那段時間的干擾。Norbert Haug 是梅賽德斯賽車隊的負責人，他的意圖非常好，但他的角色位于董事會和車隊之間。他告訴董事會他們可以購買這個車隊，并且在未來不需要再花費一分錢。而我則在另一方面提出，“拜托，你們必須要更大力度地投資，否則我們一事無成?！蔽彝ㄟ^尊重 Norbert 的職位來與他合作。

回顧過去，我應該更清晰地規(guī)劃股份結構。一開始就該把全部股份賣掉，而不是保留一些股份卻不確定該怎么處理它們。最終的股價受車隊表現的影響是公正的，我對此沒有任何異議。但是，回過頭看，我會以另一種方式處理股份交易問題。我沒有足夠的經驗意識到這將如何影響結果。梅賽德斯最終全權收購車隊是更高效的選擇，我應該更強硬地向董事會明確表示這是需要做的。

A

你有獲得訪問權限嗎？

R

是的。事實上，我們曾擁有梅賽德斯GP的董事會席位，直到我們最終出售了我們的最后一份股份。我們也可以進入戴姆勒的主董事會，他們的一些成員都在兩個董事會上任職。梅賽德斯總裁DieteR Zetsche經常會來參加我們的董事會會議，了解會議進行的情況。

A

古代戰(zhàn)略家強調的一件事情是建立聯盟。你是否花時間與合適的人建立了聯盟？

R

在這方面，我失敗了。在那種環(huán)境下，我失敗了。

A

我的觀察是，例如在法拉利，你做得非常好。

R

我那么做是因為很容易，因為讓·托德特在那里，盧卡·迪·蒙泰澤莫羅在街對面，而且那是一個小圈子。

A

但是Jean和Luca不一定是最好合作的人，所以可能需要花時間建立關系。你有沒有刻意去做這件事呢？或者是其他人，比如Jean? 從外部看，你和Jean、Rory、Michael，還有Luca可能也是一個鐵桿的、具有政治隔離的車隊。沒有人能夠攻擊你們，沒有人能夠在你們之間挑撥離間。你們一直保持著密不可分的團結。這就是外界的看法。

R

我認為核心始終是信任。我們相互信任。

A

你是有意識地做到這一點的嗎？你采用了兄弟情誼的方法還是這只是進化的結果？

R

對我來說，信任一直很重要。我不介意別人對我坦率。我不喜歡的是人們不坦誠的行為......

A

事實是，在這個星球上沒有人不說，“信任對我很重要”。每個人都這樣說。不同的是，在法拉利，你組建-或是參與了-一個能夠非常有效工作的車隊，盡管法拉利是一個非常政治化的組織。在你之前和之后，人們說它在賽道上不夠有效的原因之一是政治。但在那個時期，你們這一小撮人做得不一樣。

問題不在于你是否認為信任對你很重要，而在于你如何創(chuàng)造一個能讓你成功的環(huán)境？你在法拉利時成功了，但在梅賽德斯似乎沒有成功。雖然梅賽德斯現在非常成功，而且可以說這很大程度上是由你創(chuàng)造的。但因為你不在那里，所以并沒有你的名字在那個罐子上 – 這非常令人沮喪。如果我們對成功和失敗冷酷一點，你在梅賽德斯所做的與你在法拉利所做的是有所區(qū)別的?？赡苣阒皇窃谧瞿愕氖虑?。有時候它起作用，有時候它不起作用。有時候它是運氣和時機的問題，這沒有什么不對。拿破侖曾說過，給我一個幸運的將軍也比一個好將軍強。這并不重要，但我們感興趣的是在你成功的時候是否有任何系統(tǒng)性的東西你所做的，而你沒有在失敗的時候去做的。然后我們必須明白，為什么你在法拉利時做了這些事情，在梅賽德斯時卻沒有做到？是什么原因造成了這種情況？

R

我們首先去法拉利。我認為信任是一件你必須非常自覺的事情。它不僅僅是一種被動的東西。所以當情況出現時，你必須考慮你的回應和行為，來建立其他人對你的信任。因為如果你不去想它，你就無法建立信任。

A

如果你不自覺地做出建立信任的決定，你會無意中創(chuàng)造一個缺乏信任的環(huán)境嗎？

R

例如，有人會帶著問題來找你。這個問題可能還涉及到其他人。他們想要告訴你，然后相信你能夠理智地判斷應該如何處理。這并不意味著你一定會回應他們，或者你可能會說：‘看起來如果你想進一步處理這個問題，我必須牽涉到其他人?！@些決策取決于你。人們必須知道你所說的話都是你會做到的。這可能意味著你經常需要做出艱難的決定，但這些決定仍然能夠建立信任。因此，在所有這些情況下，你必須牢記自己正在為人們建立信任，人們必須能夠信任你。這可能涉及到個人話題，或者是職業(yè)話題。他們需要知道，即使他們不同意你的想法，他們仍然可以信任你。

A

你在2010年到2013年間一直是同一個人。我不認為你突然開始表現得讓人們不能信任你。你還有像杰夫·威利斯和阿爾多·科斯塔這樣的車隊成員，你認識他們。你和尼克·弗里有一個很好的關系。諾伯特是一個直率的人。我相信每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，但我不認為他是一個陰險的人。但是在過去的四年里，你是羅斯·布朗，你值得信任，你建立了那些關系，這對你來說總是一件有價值的事情。到2012年底，你有尼基·勞達在那里，你有托托·沃爾夫在2013年加入，你有不同的動態(tài)。為什么你的常規(guī)公式不起作用了呢？

R

對于法拉利的情況，我認為這是我有意識地選擇與那些人建立關系。所以我決定去法拉利，決定與讓·托德和盧卡·迪·蒙特澤莫洛建立關系。加入一家公司后不嘗試建立這些關系和信任并不合理。所以去那里是我的決定，我渴望確保這些關系發(fā)揮作用。我意識到，無論是有意識還是下意識，我的與這些人的關系對項目的成功至關重要。讓和盧卡非常不同，但我喜歡和他們在一起。我知道讓信任我，但去年在盧卡被罷免之前，我還得到了一個偉大的恭維，那就是他請我加入法拉利董事會。我猶豫了一下，然后當然他和菲亞特克萊斯勒汽車集團和法拉利的首席執(zhí)行官謝爾喬·馬爾基奧內陷入了問題，這件事就沒有發(fā)生。但是我和董事會的其他人談了一下，詢問了他們的建議和董事會的運作情況，他說盧卡想讓你加入董事會的原因之一是他信任你。這是一個很棒的恭維。

但是在梅賽德斯發(fā)生的事情是，有些人被強制分配給我，我不信任他們。我從來不知道他們在試圖做什么。我的意思是，尼基會告訴我一件事，然后我會聽到他說另一件事。托托曾經和他的朋友科林·科列斯沿著海灘漫步，并因為自己的原因記錄了談話。在這次半公開的討論中，他對我發(fā)表了各種評論。

A

我從未聽過那個錄音，但他對你的批評的實質是什么？不要詳細說明。

R

他說我現在只是靠著我的錢休息。我得了這么多錢，我對車隊不再感興趣了，我沒有動力，我沒有做這個，我沒有做那個。車隊需要新的動力等等。稍微離題一下，他對車隊非常新鮮，董事會的關注讓他倍感榮幸。據我了解，董事會對他說，“出于某種原因，這個車隊沒有效果，你是一個聰明的商人，你了解威廉姆斯，你能進去告訴我們問題出在哪里嗎？”因此，他正在給科萊斯提供他所看到的快照，我想他在心理上排練，他將對董事會說我們正在做什么或不做什么。對于科萊斯來說，他不幸地跑題談論了尼基和迪特·齊切。所以我開始處理那些我覺得最終無法信任的人；在車隊內部，他們已經讓我失望了，從他們的方法上看。

2013年初，我發(fā)現派迪·勞被簽約加入車隊，并在斯圖加特簽字。當我向托托和尼基提出質疑時，他們都互相推卸責任。我和他們一起見面，澄清事情經過。他們雙方都在指責對方...

A

是Toto，不是嗎？因為我們一直在談論……那時大概輪到我說話，他們談論帕迪要去威廉斯車隊工作，然后話題就一直延續(xù)下去。那是一次相當嚴肅的談話，但最終未能實現，然后突然Toto離開了，帕迪就去了梅賽德斯車隊。

R

R：嗯，托托一直向我否認這件事情。但是如果你讀一下他最近在《MotoR Sport》的采訪，他在里面說，是他引薦帕迪的，而且在托托加入車隊之前就已經商定了。不管怎么樣，很明顯信任已經破裂了。

A

“失敗是個孤兒，成功則有很多父母?！?

R

所以我不能信任這些人。而且我在與董事會的人建立關系方面也失敗了，這是沒有的...我不知道為什么，但我就是沒有熱情花時間在斯圖加特。

A

你在法拉利會做什么？

R

我確實去了，但幾乎是因為我們都在那里，我們晚上一起走到一家餐廳。我沒有刻意去斯圖加特......

A

當你把布朗車隊賣給梅賽德斯時，你可能沒有問自己，“我該如何讓這一切順利進行？”這里總有一個面臨著新老板遙遠距離的挑戰(zhàn)，他們可能會擔心你在某些方面超過了他們的聰明才智。托托曾在德國房車錦標賽中和梅賽德斯合作，他可以算是他們自己人的一員，同時他也沒有把車隊出售給他們。

R

我的一面，把公司賣給了他們，經歷了整個Brawn GP的事情，救援和成功以及其他所有的事情。我現在回到了半企業(yè)化的世界，不得不去斯圖加特參加董事會會議，這讓我感到沮喪。也許我在人生的某個時候，不想再適應這樣的生活。

A

因此，你可以爭辯說繼續(xù)下去可能是一個錯誤，或者奔馳應該購買100%，但這并不一定真正解決了......

R

在某些方面，你也許是正確的。從歷史上來看，你可能更有見識。人們很少有將自己的公司出售給大公司并且維持成功的關系超過幾年的情況。

A

嗯，你在梅賽德斯的贊助商之一——Autonomy就是一個典型的例子。它被惠普公司收購后，現在它們正在互相起訴。

R

是的。起碼我們還沒有達到那個地步！

A

不。他們沒有為你支付110億美元。再次，如果我們看古典軍事理論家，他們也對勝利之后的情況感興趣。因為許多最終被推翻的人都是在巨大成功之后被推翻的。拿拿破侖來說就是個典型例子。人類在面對成功、權力和金錢時處理得非常糟糕。

A

那么，經過我們迄今為止的討論，如果你不得不冒險給策略下一個定義，那會是什么？

R

我認為這歸結于三個要素：政治、經濟和技術能力。將所有這些要素放置在一個能夠讓它們共同實現成功目標的位置和水平，并成為所有要素的接口和監(jiān)督者，確保它們正確地協同。你擁有一個偉大的預算，確保它被正確使用。浪費是一種哲學。這不僅是金錢的浪費，而且是一種不良態(tài)度。因此，確保所有資源 - 人力、財務、時間 - 都用于正確的目標上。我認為我的角色是確保你擁有使這些事情得到建立的過程和方法，并且所有要素都得到正確使用的策略。因此，如果你看看工程團隊，努力確保所有這些人都受到激勵，有清晰的目標，并擁有實現這些目標所需的資源。并消除所有發(fā)生在人們共同工作時的顫動和波浪。這是我的目標。在所有這些背后，你有規(guī)劃、時間表，你有項目和創(chuàng)新。但對于一個F1車隊的車隊負責人來說，重要的是將所有這些要素提升到正確的水平，但更重要的是，所有要素相互交錯，以獲得最大的效益。

A

戰(zhàn)略是一個過程、哲學還是一套價值觀？

R

我認為這是一種哲學，因為過程源自哲學。你的哲學是擁有這個過程。你的哲學是擁有這種態(tài)度。你的哲學是擁有這種承諾水平。所以在我的看法中，這是一種哲學。這是一種你不會與生俱來的哲學。這是一種你在多年的經驗和知識積累中逐漸形成的哲學。

A

戰(zhàn)略的簡單定義是克服障礙以實現目標的方式；智慧的定義是克服障礙并實現目標的能力。因此，戰(zhàn)略本質上是人類智慧的表達。當你說戰(zhàn)略是一種哲學時，這種哲學實際上是你克服障礙以實現目標的方法，你通過經驗得出結論，例如，建立信任關系對于實現目標至關重要?，F在，很多人可能會這么說 - 但他們實際上并沒有這樣做。但問題是：建立信任關系僅對您的戰(zhàn)略基本，還是對所有可能的戰(zhàn)略都基本？我相信，建立信任關系對于戰(zhàn)略總是至關重要。

R

我認為你是正確的。

A

換句話說，如果我們想要最終成功，人類必須建立信賴關系。從某種意義上說，你成功參與方程式比賽的方式是基于你的知識和經驗以及工作環(huán)境的發(fā)展。但同樣，你也可以說，在克服障礙和實現目標方面，有一種客觀上正確的方式，而你恰巧找到了這種方式。當你遵循這些規(guī)則時，你就取得了成功，而當你沒有遵循這些規(guī)則時，你就失敗了。有一種正確的做法和一種錯誤的做法。你已經更接近正確的做法，因此更成功。

R

這對我來說很難判斷，因為這是我唯一知道的方法。但這是我的方法。你讓我反思了一些事情?？赡苁敲焚惖滤骨闆r下缺乏信任，肯定是等級制度，這讓我感到不安，因為我還不習慣處理這種情況?，F在，我們陷入這種情況的原因可能是我自己制造的，所以我承認這一點。但一旦這種情況被創(chuàng)造出來，我就無法舒適地處理它。這不是讓我感到快樂的事情。這不是讓我有動力或讓我早上起床的原因。過去阻礙我實現贏得比賽和冠軍的雄心壯志的其他障礙都是我愿意接受的障礙。因為信任因素在足夠的人中是如此重要，如果遇到一些失敗，我可以輕松處理它們，因為它們只是少數。在梅賽德斯，我遇到的是一個在高層無法信任的情況。即使是帕迪·勞爾，我也從來沒有很確定 - 他很高興跳進來接我工作的。我無法信任那些人，所以除非我愿意發(fā)動戰(zhàn)爭并將他們排除在外，否則我看不到未來。我看不到與我認為不能信任的人的未來。

A

情況經歷了兩個明顯的階段。第一階段是你與董事會等建立的關系。這種關系受到了很多限制，遠非完美。當其他人未經你同意或授權被納入其中，你的競爭者出現時，情況變得非常嚴峻。無論是尼基、托托還是帕迪，你們都不會共存。我并不是說你是個自我主義的人，但在那樣的組織中，不可能有四個老板。

R

對員工來說，局勢變得越來越混亂了。

A

把這個放到一邊，最終大多數組織只有一個領導：四個已經太多了。所以，在那個時候，你唯一能做的選擇就是離開或者戰(zhàn)斗。你本可以做出這樣一個決定：“等等，我已經建立了這個車隊，我知道我們會很成功，我也非常尊重其他人，但我是領導這個車隊的人。”你本可以有這種自信以及戰(zhàn)斗的決心。這樣，你就可以做出不同的選擇。

R

我認為其中一個問題是Toto和Niki成為了股東，這是奔馳汽車一個有趣的決定。我從來沒有真正理解過這一點。他們的觀點是他們想要承諾的管理層，并且我認為他們還認為通過成為股東，可以獲得車隊更大的尊重。他們部分地擁有這個車隊，因此成為股東，他們正在將錢放在嘴巴上。這就是他們的希望。因此，他們成為股東的問題增加了一些復雜性。

回顧我的職業(yè)生涯，雖然有一些小摩擦，但我從來沒有遇到過“我們或他們”的局面。我從沒有面對過那種情況，也許是因為我沒有對整個項目充滿激情，不想經歷那種痛苦。

當我去法拉利的時候，一開始有點棘手，因為約翰·巴納德是技術總監(jiān)，然后我被任命為技術總監(jiān)。起初我被告知加入時約翰不會在那里。然后我被告知他的合同將到期，他將在年底離開。結果他的合同還有一年。我對這種情況有點失望，因為我被保證在我到達之前一切都會順利進行，但事實并非如此。讓·托德來找我說，“約翰看起來不會在年底離開了。我們需要再來一年交接。”我對此感到沮喪，因為這不是我理解的情況，但看來約翰最終會離職。我和約翰坐下來進行了真誠的討論：“看，我們現在的情況，讓我們看看是否能在一起的這一年取得一些成功吧”。我們成功做到了。他非常專業(yè)，我也一樣，我們度過了沒有爭吵的歲月。

A

那里的不同之處在于，他接受了他會在某個時間離開，而你知道你只需要熬過一年就行了。

R

有，確實有一個時間表。

A

在梅賽德斯，這將是一個不確定的事情，可以持續(xù)很長時間。

R

我猜這可能會以我被強制驅逐出場的方式結束，這在我之前從未發(fā)生過。

A

如果你當時留下來，梅賽德斯會在2014年贏得比賽，這是你和我都知道的事情，那么你現在可能會處于非常強的位置，因為不論其他人怎么想，人們都會知道你是這背后的建造者。梅賽德斯就會開心得不得了，他們也不愿意冒險去嘗試其他。如果你當時理性地分析了這種情況，你會得出這樣的結論，‘如果我只是再堅持12個月，我的位置就會更加穩(wěn)固?！?在你內心深處，你是否認為你當時應該留下來呢？

R

R：是的，當然了。賽車有一些方面是我所懷念的。我享受比賽，享受車隊合作，享受與人們建立的默契關系。但現在這些已經沒有了。我不會懷念那些讓人難受的方面。有趣的是，和尼基和托托一起吃飯是很愉快的事情。但當你知道你無法信任他們，無法依靠他們時，這就成了一個問題。我相信他們確實與某些人有著互信的關系。