基于經(jīng)年累月的創(chuàng)新實踐，洛可可已將用戶洞察和技術(shù)創(chuàng)新融于企業(yè)基因。

中國已經(jīng)進入細分品類爆發(fā)式增長的時代。

供應(yīng)鏈設(shè)施的完善、流量平臺賦予的可見性以及消費群體的躍遷，給了中國品牌同臺共舞的時代機遇。他們接連從紅海競爭中殺出，以開創(chuàng)者的姿態(tài)涌入更加細分的品類藍海。

如何突圍并擁有持續(xù)的競爭力，成為中國品牌需要思考的新命題。

在洞察到中國品類時代到來，以工業(yè)設(shè)計起家的洛可可在2022年進行了戰(zhàn)略升級，從一家設(shè)計服務(wù)公司升級為一家以咨詢+設(shè)計為核心競爭力的產(chǎn)品創(chuàng)新公司。

在過往近20年的產(chǎn)品創(chuàng)新實踐中洛可可已經(jīng)積累了一套品類突圍的方法論。“想象力為天空，用戶價值與技術(shù)創(chuàng)新為地基，中間是品類突圍的邏輯與工具?！甭蹇煽勺稍僀EO李凡聰指出，用戶價值與技術(shù)創(chuàng)新的交匯處就是品類突圍的最佳錨點。

未來十年，品類突圍

從2004年到2022年，18年來，洛可可見證了中國消費品的變遷。

“我們就像每個行業(yè)的晴雨表?！痹诶罘猜斂磥恚O(shè)計公司的身份賦予了洛可可“春江水暖鴨先知”的特權(quán)，而作為每一輪潮起潮落的見證人，洛可可也更加理解品類生命周期的規(guī)律。

李凡聰總結(jié)，截至目前，中國消費品市場大抵經(jīng)歷了四輪變遷。

20世紀90年代到2000年是“中國制造”的十年。這期間，中國奠定了市場經(jīng)濟的基本框架，千行百業(yè)如雨后春筍般破土而出。

尤其是東南沿海以及江浙等地區(qū)，受外貿(mào)驅(qū)動，數(shù)以萬計的代工廠在城鄉(xiāng)間拔地而起，在推高中國制造業(yè)水平的同時，也將溫州、寧波、莆田、晉江等地打造成了赫赫有名的制造業(yè)之都。

2000年到2010年，是屬于“中國產(chǎn)品”的十年。新世紀初，中國加入WTO，在數(shù)年間逐漸成長為全球產(chǎn)業(yè)鏈中最不可或缺的“世界工廠”。

深度融入全球化讓中國本土企業(yè)羽翼漸豐，他們不再滿足于為外資企業(yè)做代工，過去數(shù)十年打下的制造業(yè)基礎(chǔ)讓他們擁有了自主研發(fā)生產(chǎn)的能力，伴隨著外貿(mào)的盛行，“中國產(chǎn)品”開始在世界各地嶄露頭角。

包括洛可可在內(nèi)的大量的工業(yè)設(shè)計公司也正誕生于從“中國制造”向“中國產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型的過程中。李凡聰透露，那幾年洛可可幾乎每年都保持著100%以上的業(yè)績增速。

2010年成為新的分水嶺。

基于此前十年“中國產(chǎn)品”的迅速擴容，市場進入了商品豐盈的時代，產(chǎn)品同質(zhì)化問題開始凸顯。為了爭奪市場份額，品牌價值順理成章成為企業(yè)追逐的焦點，“產(chǎn)品時代”由此向“品牌時代”過渡。

以淘寶、京東為首的電商平臺率先脫穎而出，給了中小商家把生意做向全國的機會。他們拋開了傳統(tǒng)巨頭依賴的大商超、大賣場渠道，在電商平臺開辟第二戰(zhàn)線。服飾里的韓都衣舍、美妝里的阿芙精油、零食中的三只松鼠等“淘品牌”陸續(xù)登場。

幾年之后，隨著抖音、小紅書等內(nèi)容平臺崛起，直播帶貨和內(nèi)容種草成為新品牌迅速出圈的不二法門。與此同時，資本提供的充足“彈藥”和消費升級帶來的大需求在短短幾年內(nèi)締造出一批新國貨品牌。

時代的車輪滾滾向前，每一個階段的迭代也都是順勢而為的結(jié)果。在李凡聰看來，有兩個原因主導(dǎo)了階段的交替輪換。

其一是中國的創(chuàng)新基建能力。在過去30年的沉淀下，無論是零售平臺還是供應(yīng)鏈基建都已經(jīng)足夠完善。

根基扎實的基礎(chǔ)設(shè)施讓產(chǎn)品創(chuàng)新變得更加高效，以至于“5000篇小紅書+2000篇知乎問答+超頭主播直播帶貨”成為品牌們心照不宣的出圈公式。

其二是中國企業(yè)家的能力模型?！?0年前的創(chuàng)業(yè)者和今天的創(chuàng)業(yè)者，接受信息的量級與頻次是不一樣的，創(chuàng)業(yè)者的整體能力在不斷提升?！?/p>

在他看來，如今的中國企業(yè)已邁過了中國制造、中國產(chǎn)品和中國品牌的階段，未來十年競爭的關(guān)鍵詞是“品類”。

“過去從紅海競爭中突圍的品牌如今都成了每一個細分品類的Top級選手，這意味著中國在未來會產(chǎn)生大量本土的創(chuàng)新品類?！?/p>

李凡聰提到，過去多年的新興品類大部分非中國獨創(chuàng)，而是在存量品類中通過產(chǎn)品創(chuàng)新衍生出新的分支，率先完成產(chǎn)品創(chuàng)新的品牌在成為細分冠軍后，再往外突圍做品類擴張。

“就像一棵大樹，往外層層延展，品類越來越茂盛?！?/p>

但眼下，中國市場仍存在諸多品類空白，不少品類在國外已興盛多年，在國內(nèi)依然處于早期階段。

以戶外行業(yè)為例，美國最大的戶外用品連鎖零售組織REI誕生于1938年，至今已有近百年歷史，而國內(nèi)可與之對標的三夫戶外成立至今尚不足30年。

“消費行業(yè)演化的方向不會變，代差背后就是品類機會?！崩罘猜敱硎?，“實現(xiàn)品類突圍，將會成為企業(yè)重新思考的戰(zhàn)略方向?！?/p>

從“設(shè)計”到“咨詢+設(shè)計”

于洛可可而言，“品類突圍”四個字不止是多年服務(wù)品牌總結(jié)出來的經(jīng)驗之談，更是自身戰(zhàn)略升級的必由之路。

2022年，洛可可創(chuàng)新設(shè)計集團宣布戰(zhàn)略升級，將設(shè)計服務(wù)型公司向產(chǎn)品創(chuàng)新公司轉(zhuǎn)型，洛可可咨詢業(yè)務(wù)將正式從事業(yè)群升級為獨立業(yè)務(wù)體。

從“設(shè)計”到“咨詢+設(shè)計”，看似巨大的戰(zhàn)略調(diào)整，但在李凡聰看來，卻是洛可可十八年磨一劍的必然。

作為一家以工業(yè)設(shè)計起盤的公司，洛可可在近20年的時間里服務(wù)了上萬家品牌，橫跨了醫(yī)療健康、食品酒飲、工業(yè)裝備、家居家電、智能3C、時尚快消等多個品類。

“洛可可在咨詢行業(yè)貌似是個New Boy，但我們在過去多年的產(chǎn)品創(chuàng)新實踐中已經(jīng)積累了大量成功實踐經(jīng)驗，并沒有單獨拎出來打造成獨立咨詢業(yè)務(wù)。”

對長期主義的踐行讓洛可可逐漸摸索出品類突圍的方法論，李凡聰將其概括為“品類突圍七步法”：

第一是品類競爭。即從紅海競爭中尋找細分的藍海機會，從存量競爭中尋找到增量機會，同時要了解一個品類的過去、現(xiàn)在與未來，才能找到競爭的機會與定位；

第二是用戶洞察。如何站在用戶的視角尋找那些尚未解決的痛點以及未被滿足的需求？如何創(chuàng)造讓用戶驚喜尖叫的爽點以及癢點？又如何通過場景切片尋找到創(chuàng)新機會點？用戶的使用場景有哪些？基于用戶洞察發(fā)現(xiàn)需求；

第三是技術(shù)規(guī)劃。技術(shù)是創(chuàng)新第一生產(chǎn)力，通過技術(shù)創(chuàng)新或技術(shù)整合滿足用戶需求以及為用戶創(chuàng)造驚喜。

第四是品類戰(zhàn)略。在重新定義新品類的同時，還要確定新品類可落地的商業(yè)化路徑；

第五是品牌出圈。先確定自身的品牌定位，再構(gòu)建面向用戶的品牌話語體系與美學(xué)體系；

第六是產(chǎn)品創(chuàng)新。區(qū)別于第三步的技術(shù)創(chuàng)新，更強調(diào)產(chǎn)品的規(guī)劃與落地，包括產(chǎn)品線的規(guī)劃、產(chǎn)品的美學(xué)設(shè)計等等；

第七是品類引爆，包括行業(yè)引爆、渠道引爆和社會化引爆。

“七步法中最重要的是用戶價值和技術(shù)創(chuàng)新?！崩罘猜斀忉尩溃坝脩魞r值與技術(shù)創(chuàng)新的交叉點就是品類突圍的關(guān)鍵所在。”

他以服務(wù)過的小仙燉品牌為例對用戶價值與技術(shù)創(chuàng)新如何應(yīng)用于品類突圍進行了拆解。

在小仙燉誕生前，傳統(tǒng)的干燕窩已存在多年，屬于成熟品類，在新技術(shù)的引領(lǐng)下，即食燕窩作為新的細分品類開始凸顯。

但即食燕窩的痛點在于不新鮮，尤其是傳統(tǒng)包裝下，即食燕窩往往被當作罐頭。于是重新定義“即食燕窩”，塑造新鮮口感成為品類突圍的關(guān)鍵所在。

品類突圍最重要的就是品類戰(zhàn)略，小仙燉的以“鮮燉”這個具象化定位的概念為錨點，通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)對手工燉煮工藝的模擬。

“制作過程如何還原手工標準、最佳口感的制作工藝溫度是多少、物流配送周期要多長……所有的技術(shù)配稱都圍繞‘鮮燉’概念來完成，確保鮮燉燕窩和家庭手工燉煮的燕窩在口感和色香味上保持一致?！?/p>

為了扭轉(zhuǎn)“燕窩=罐頭”的刻板印象，洛可可對小仙燉的包裝進行了改造，新瓶型的瓶口從業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的小口變成了大口碗形，更貼合傳統(tǒng)的碗食燕窩習(xí)慣，同時解決了一直存在的瓶底死角問題。

而底座參考了中國高腳碗的設(shè)計，通過拉高瓶身比例，更適合女性纖細的手抓握，鮮紅色的包裝讓瓶體看上去宛如精致的化妝品。

“誰先定義了品類，誰就有先發(fā)優(yōu)勢?！痹诶罘猜斂磥?，盡管競爭者源源不斷，但每一個后入局者的出現(xiàn)，都放大了小仙燉這個品類開創(chuàng)者的聲量。

用戶價值與技術(shù)創(chuàng)新互為表里，共同支撐了品類突圍的底層邏輯。

盡管洛可可關(guān)于品類突圍的方法論已經(jīng)整理成冊，見于《產(chǎn)品三觀》等書籍，但李凡聰卻不擔心這些方法論被其他競對模仿?！爸仔须y，時間賦予的經(jīng)驗才是洛可可真正的優(yōu)勢所在?！?/p>

在交談中，李凡聰反復(fù)提到用戶共創(chuàng)，“我們開發(fā)一款產(chǎn)品會找到產(chǎn)品的極客用戶、大眾用戶和非核心用戶，基于三種不同的視角洞察用戶需求所在。”

在他看來，用戶洞察是一項需要靠時間換來的能力，“用戶洞察的背后是同理心，同理心需要靠日常的修煉，要始終和用戶站在一起?！?/p>

先做對，再做好

某種程度上來說，開創(chuàng)新品類并非企業(yè)單方面的行為，而是品牌與用戶之間的共謀。換而言之，只有新品類擊穿用戶心智，才算得上是一次成功的品類突圍。

以悅鮮活為例，和傳統(tǒng)的巴氏奶（鮮奶）不同，悅鮮活的產(chǎn)品是超巴奶，兩者最明顯的區(qū)別在于保質(zhì)期，巴氏奶往往只有3-5天，而超巴奶可以保存15-20天。

作為新品類，超巴奶的市場教育困境在于，如何讓用戶區(qū)別其與傳統(tǒng)巴氏奶。

“這是一個系統(tǒng)性工程，從品類戰(zhàn)略到品牌定義再到產(chǎn)品創(chuàng)新再到營銷引爆需要一根針擊穿紅海競爭。”李凡聰稱。

首先，要根據(jù)用戶需求和技術(shù)創(chuàng)新這兩個底層邏輯確定新產(chǎn)品的定位，進而瞄準目標用戶，只有確定了頂層戰(zhàn)略才能布置具體戰(zhàn)術(shù)。

其次，通過包裝——品牌最大的媒體——傳遞品類定義，比如悅鮮活在瓶身上用明顯的視覺符號標注“0.09秒超瞬時殺菌技術(shù)”以及“19天保質(zhì)期”，強化它與傳統(tǒng)鮮奶的不同。

最后，在營銷層面，通過小紅書種草、直播帶貨以及傳統(tǒng)的廣告植入、梯媒滲透等方式大范圍推廣，用規(guī)模換效果。

但需要指出的是，悅鮮活背靠君樂寶，這意味著它的成功經(jīng)驗并不能完全照搬。“大企業(yè)有完善的渠道體系、先進的技術(shù)和品牌知名度，只要押中了品類，剩下就是聚焦品牌力與產(chǎn)品力打造，而小企業(yè)起盤首要面臨的便是競爭機會判斷與選擇。”

“選擇大于努力，做品類創(chuàng)新需要先做對，再做好。”

任何一個品類都會經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。于企業(yè)，尤其是小企業(yè)而言，品類突圍的最佳節(jié)點就在導(dǎo)入期與成長期之間的臨界點。

“入局太早容易變成被拍死在沙灘上的‘前浪’，入局太晚面臨的競爭壓力更大?！?/p>

在李凡聰看來，判斷是否已進入臨界點需要企業(yè)家對行業(yè)的過去、現(xiàn)在與未來有清晰的洞察，“了解過去，分析現(xiàn)在，預(yù)判未來?！?/p>

這無疑對創(chuàng)始人的認知邊界提出了更高要求，“人都有思維慣性，如何跳出原有的思維圈層對創(chuàng)始人而言尤為重要?！贝送?，團隊的組織能力建設(shè)以及技術(shù)壁壘也都考驗著一個初創(chuàng)團隊實現(xiàn)品類突圍的可能性。

諸多“能力值”既對年輕的品牌們形成挑戰(zhàn)，也給了洛可可推動戰(zhàn)略升級的機遇。

在“咨詢+設(shè)計”的框架下，洛可可提高了團隊中咨詢專家的占比，同時深化了服務(wù)體系，在訂單制的基礎(chǔ)上拓展了更長期的陪伴制。

李凡聰介紹道，陪伴制的具體服務(wù)內(nèi)容按年限劃分，“半年以內(nèi)的合作我們會幫客戶完成品牌與產(chǎn)品從0到1的起盤與打造，1年左右的會涉及品牌體系搭建與多條產(chǎn)品線的合作開發(fā)，長達3年的我們會和企業(yè)共同制定可量化的品類營收增長目標?！?/p>

在他看來，品類突圍時代下，品牌們需要的不再是過去的定位思維，而是品類思維，“所有的企業(yè)最終目標都是成為品類冠軍，傳統(tǒng)的定位思維是過程思維，品類冠軍是終極思維。”

結(jié)語

2014年，洛可可在成立十周年之際，推出自主研發(fā)的55度降溫杯，這款被李凡聰稱為“里程碑”案例的產(chǎn)品一經(jīng)推出便創(chuàng)下50億元的GMV。

“其實那個時候我們已經(jīng)嘗到了品類突圍的甜頭?！崩罘猜敻锌溃K于認知的慣性，團隊將55度降溫杯的成功歸結(jié)為“爆款思維”，而非”品類突圍“。

在那之后，洛可可又接連推出唱吧麥克風(fēng)、科大訊飛翻譯機、海底撈自熱鍋、悅鮮活、小仙燉、德施曼智能鎖等多個新品類開創(chuàng)案例。

基于經(jīng)年累月的創(chuàng)新實踐，洛可可已將用戶洞察和技術(shù)創(chuàng)新融于企業(yè)基因。正如李凡聰所言，“如今的‘開悟’只是我們在品類突圍上的長期思考與實踐的結(jié)果?！?/p>