為什么企業(yè)總是一個業(yè)務(wù)當(dāng)家，而新業(yè)務(wù)總是做不大？

公司的老業(yè)務(wù)已經(jīng)失去了競爭力，或者增長已經(jīng)到了天花板。每年做戰(zhàn)略的時候，都很希望有第二曲線。但實際上，公司掙錢的只有一個老業(yè)務(wù)，同時還養(yǎng)了一群“沒有長大的小孩”。

我們經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是：

• 有的業(yè)務(wù)已經(jīng)生產(chǎn)并銷售，但就是長不大；

• 有的業(yè)務(wù)已虧損多年，不見起色；

• 有的業(yè)務(wù)看起來很好，但增長不穩(wěn)定，總是起起落落。

……

為什么企業(yè)總是一個業(yè)務(wù)當(dāng)家，而新業(yè)務(wù)總是做不大？如何讓新業(yè)務(wù)做出來、賣出去、形成正循環(huán)？

一個業(yè)務(wù)當(dāng)家成常態(tài)的根因

通過對這些企業(yè)進(jìn)行剖析，我們發(fā)現(xiàn)，一個業(yè)務(wù)當(dāng)家成常態(tài)，新業(yè)務(wù)不能做大，主要有四個方面的原因：

原因一：公司高層看不準(zhǔn)、決心不夠、投入不足

在思考新業(yè)務(wù)的時候，公司不能確定它是不是未來，到底能不能做出業(yè)績。

就像老皇帝立太子一樣，兒子很多，太子卻只有一個，到底哪個更合適，看不清楚也看不準(zhǔn)，因此決心和投入不夠。

在投入上，

1. 投的錢不夠；

2. 配套的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不夠。

比如，大量企業(yè)會選擇調(diào)一個中層干部、或從外面挖一個干部去做新業(yè)務(wù)。

原因二：干部低配、小馬拉車

一把手是一個業(yè)務(wù)能否做成的決定性因素。而大部分企業(yè)給新業(yè)務(wù)配置的干部基本是中層干部，這就好比讓師長當(dāng)司令。

一方面，他們在團(tuán)隊管理、決策力等方面的能力是有差距的。

另一方面，地位決定影響力。一個中層干部，既不能參加公司級會議，又不能與其他一級主管平起平坐，在公司層面沒有影響力，也就無法爭取和調(diào)動資源。

原因三：孤立圈養(yǎng)、從零開始

大部分公司對新業(yè)務(wù)的邏輯是，從外面收購一個團(tuán)隊，跟他們做對賭協(xié)議，或給一些特殊的激勵手段，比如股份。

運(yùn)行中，新業(yè)務(wù)跟主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)很少，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全自己管，跟一個公司區(qū)別不大，很難利用主營業(yè)務(wù)的資源和能力優(yōu)勢。

所有的東西都要從零開始，甚至自己的財務(wù)、人力資源體系、薪酬激勵方式等都要重新搭建。

原因四：各級干部與人員的技能不足、行動上圍觀

很多公司認(rèn)為，老業(yè)務(wù)的人根本不懂新產(chǎn)品，他們能力不夠、水平不行，自己培養(yǎng)是相當(dāng)慢的，不如從外部招聘團(tuán)隊進(jìn)來。

而老業(yè)務(wù)認(rèn)為，自己掙了錢，獎金應(yīng)該多分一點(diǎn)，官應(yīng)該大一點(diǎn)，認(rèn)為新業(yè)務(wù)就是低人一等。公司絕大部分的干部（從高層到基層），基本不太參與新業(yè)務(wù)的事，甚至?xí)⑿聵I(yè)務(wù)作為茶余飯后的新聞?wù)勝Y，等著看笑話。

企業(yè)的新業(yè)務(wù)通常分為散養(yǎng)和培養(yǎng)兩種模式。企業(yè)對新業(yè)務(wù)是什么樣的思路和態(tài)度，就會對新業(yè)務(wù)采取什么樣的模式。

現(xiàn)在大量企業(yè)采用的是散養(yǎng)模式。散養(yǎng)模式的特點(diǎn)是機(jī)會點(diǎn)看不準(zhǔn)，很多生意都想做，卻不知道能不能做出來。

這種類似創(chuàng)投或子公司利益捆綁的模式，特點(diǎn)就是廣撒網(wǎng)、風(fēng)險分散、投入不大。面臨的問題是一堆孩子沒長大，都要喝奶，導(dǎo)致公司的主營業(yè)務(wù)的壓力會很大。

標(biāo)桿企業(yè)對新業(yè)務(wù)采取的則是優(yōu)生優(yōu)育的培養(yǎng)模式，比如孩子生出來就要給他報培訓(xùn)班，就得送他去清華北大讀書，讀完本科再讀研。一旦選擇，就抱著必勝的信念，全心投入用心培養(yǎng)。

那么，標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)生優(yōu)育，怎么用配套的機(jī)制讓一個新業(yè)務(wù)快速成長起來，達(dá)到預(yù)期呢？主要分為三個環(huán)節(jié)：做出來、賣出去、形成正循環(huán)激勵。

如何讓新業(yè)務(wù)成功做出來？

這里需要回答三個問題：做什么？誰來做？如何管？

一、做什么？核心是做好業(yè)務(wù)選擇和業(yè)務(wù)設(shè)計

標(biāo)桿企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇上主要有三個邏輯：

1. 聚焦主航道。主航道是企業(yè)愿景上要追求實現(xiàn)的業(yè)務(wù)。比如有的企業(yè)要在醫(yī)藥行業(yè)做受人尊敬的企業(yè)，有的企業(yè)要在蛋糕或休閑食品上做頭部企業(yè)，他們選擇新業(yè)務(wù)應(yīng)該是有利于主航道越做越強(qiáng)，同時能發(fā)揮主航道優(yōu)勢。不是主航道不碰，再掙錢也不碰。

2. 空間足夠大。只有足夠大的空間，才能養(yǎng)活足夠多的人，才能在砸了大量的資源做出優(yōu)勢以后，能保持很長時間的紅利，養(yǎng)活一個大企業(yè)。

3. 毛利足夠高。我們不能拼體力，關(guān)鍵是要構(gòu)筑技術(shù)優(yōu)勢，打造產(chǎn)品差異化競爭力，這需要大量的、長期的人才投入。只有高毛利，才能支撐企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。

選定了一個新業(yè)務(wù)，怎么把它做起來？業(yè)務(wù)設(shè)計可分三步走：

第一步：學(xué)習(xí)標(biāo)桿。找到要進(jìn)入的領(lǐng)域和行業(yè)的頭部企業(yè)，從它的商業(yè)模式布局到技術(shù)特點(diǎn)，包括怎么開店、怎么銷售、跟誰合作、組織陣型、頭部客戶是誰等，要做全方位的研究。

第二步：引入明白人。明白人是行業(yè)里理解深刻的銷售、品牌、產(chǎn)品等人才。他們有可能來自標(biāo)桿企業(yè)或頭部企業(yè)，但這部分人不宜太多，多了會給公司主體產(chǎn)生沖擊。他們能在開會討論時，從對行業(yè)的理解的角度為我們答疑解惑。

第三步：群策群力。這個是最重要的，也有可能是很多企業(yè)做得最少的。新業(yè)務(wù)能不能做起來，關(guān)鍵還要靠我們自己，沒有槍沒有炮我們要自己造。標(biāo)桿企業(yè)做新業(yè)務(wù)最大的特點(diǎn)就是群策群力。

二、誰來做？組織陣型如何展開？干部和人才如何配置？

1. 任何一個業(yè)務(wù)都要先講組織陣型，再選才

• 公司級戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)：“太子”——皇朝的下一個接班人。

  這個業(yè)務(wù)一定是公司直管，直接匯報對象是公司CEO。職級要調(diào)高，讓他跟老業(yè)務(wù)的主管有可比性。同時組織必須張開，組織張開就是對標(biāo)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)，他們的組織怎么擺，我們就怎么擺。先把位置擺好，資源可以分兩次到位。

• 部門級戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)：可能是個“王子”或者“王爺”。

  有些小產(chǎn)品或有些還不是看得很清的業(yè)務(wù)，還不能成為“太子”的時候，要在大組織內(nèi)發(fā)育。老業(yè)務(wù)帶新業(yè)務(wù)，有一個團(tuán)隊或者組織專門去看護(hù)這個業(yè)務(wù)，總體上它是放在一個家族里面去養(yǎng)的。

我們看到太多的公司，一個新業(yè)務(wù)就是一個部門，所有的部門還都掛在公司層面，看起來挺重要，但實際上就像一堆孩子一樣，圍著一個媽（CEO），但CEO是沒有那么多精力去管那么多小業(yè)務(wù)的。

2. 新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品的一把手一定來自企業(yè)內(nèi)部，且要高配

新業(yè)務(wù)一把手，來自企業(yè)內(nèi)部，他在跟老板或高層爭取資源、溝通協(xié)調(diào)的時候更容易，因為有相同的背景和經(jīng)歷。若是外來干部溝通難度就會加大。

勝任的一把手一般會具備這三個特點(diǎn)：

• 要有影響力。為什么要有影響力？他要調(diào)動公司資源，調(diào)動財經(jīng)、人力、生產(chǎn)、銷售等資源，這個人必須跟老板或部門一把手能對上話。

• 有成功的經(jīng)驗。肯定要帶過銷售或研發(fā)團(tuán)隊，并真正把產(chǎn)品和市場做成功了的。

• 有強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向?；罡刹煌昃退恢焯毂P算商業(yè)模式的人。

3. N-1層管理者，二把手三把手四把手大部分來自老業(yè)務(wù)，少部分外聘

N-1層管理者，標(biāo)桿企業(yè)50-80%是老業(yè)務(wù)輸送，10-30%的外聘明白人。優(yōu)先從老業(yè)務(wù)輸送，可以保證新業(yè)務(wù)的文化價值觀跟公司整體保持一致，業(yè)務(wù)和激勵可以差異化，但總體架構(gòu)和文化是拉齊的。

4. 員工隊伍配置多少人，取決于公司希望新業(yè)務(wù)做多快和做多大

希望多長時間把新業(yè)務(wù)做出來、做多大，就按這個模型把人布下去。一般分兩次投入，壓強(qiáng)式飽和資源投入，一次投入60%，第二次投入40%，最多兩年內(nèi)分兩次到位，資源到位的速度要非常快。

三、怎么管？配套考核、激勵等政策

1. 考核方面要符合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，重過程管理，考評結(jié)合

業(yè)務(wù)孵化階段，領(lǐng)導(dǎo)對新業(yè)務(wù)還沒有感知，在對新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律還沒掌握的情況下，就搞一堆的指標(biāo)去考核，完全是浪費(fèi)。

應(yīng)該先讓他進(jìn)去看一看，制定總體的目標(biāo)，重過程管理。多匯報分析、多研討，同時公司干部CEO要多去新業(yè)務(wù)，主動去了解新業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。

在新業(yè)務(wù)的評價方面，不能簡單用算法代替管理，一定要用考評結(jié)合的方式，用人來評價人和業(yè)務(wù)，而不是數(shù)字評價業(yè)績。

2. 激勵規(guī)則與公司統(tǒng)一，適度考慮新業(yè)務(wù)的人才獲取

新業(yè)務(wù)的激勵規(guī)則總體上跟公司統(tǒng)一，工資機(jī)制、獎金機(jī)制、長期激勵機(jī)制、職級機(jī)制與公司是拉通的。統(tǒng)一是為了解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的人才的流動、干部流動。

新業(yè)務(wù)的獎金由公司授予，總體的獎金跟老業(yè)務(wù)基本上拉平，比干得好的老業(yè)務(wù)少，比干的差的老業(yè)務(wù)多，基本上拿平均獎?？梢赃m度考慮組織績效。

獎金分配到個人，就要拉開差距。干得好可以拿很高，干得差就拿很少。至于拉開多大的差距，要看每個組織的實際情況。

3. 財務(wù)預(yù)算單列

標(biāo)桿公司在新業(yè)務(wù)的財務(wù)預(yù)算上單列，同時有戰(zhàn)略定力，持續(xù)投入。既然花了這么多時間去識別公司級的戰(zhàn)略，即使虧幾年也要打出來，要有必勝的信心，持續(xù)在人才和財務(wù)上投入。

很多公司著急給新業(yè)務(wù)找到跟管理團(tuán)隊的利益掛鉤機(jī)制，著急讓新業(yè)務(wù)去減虧，其實是反映戰(zhàn)略定力不夠。

4. 在公司共同價值觀下，允許新業(yè)務(wù)有差異化的文化氛圍

標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)為公司無論新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)，都應(yīng)該有共同的價值觀、愿景、使命，應(yīng)該圍繞在公司一個決策中心下統(tǒng)一管理。這也是為什么要往新業(yè)務(wù)派公司成熟干部的原因，否則溝通的復(fù)雜性就會增加很多。

但是，新業(yè)務(wù)屬不同的業(yè)務(wù)，由于賽道和對標(biāo)企業(yè)不一樣，會有差異化的文化氛圍。如有些新業(yè)務(wù)偏互聯(lián)網(wǎng)，辦公室布置可以更簡潔、更時尚、更休閑。

這種差異化的文化氛圍是可以構(gòu)建的，但價值觀不能變，比如說以客戶為中心，以奮斗者為本。

下一步，如何讓新業(yè)務(wù)賣出去？

這部分依然從這三個問題思考：做什么？誰來做？如何管？

一、選擇標(biāo)桿客戶，打下樣板點(diǎn)，快速迭代，構(gòu)建優(yōu)勢

2B客戶是使用標(biāo)桿和樣板來打市場。只要把頭部客戶拿下，并形成解決方案，再到其他企業(yè)銷售，難度就大大減少。

首先，打下山頭。或者做透一個旗艦店；

其次，建樣板點(diǎn)。一個客戶的標(biāo)準(zhǔn)打法是怎樣，客戶的滿意度怎么樣，是我們要建的樣板點(diǎn)；

最后，快速迭代，構(gòu)建優(yōu)勢。在銷售過程中要快速迭代產(chǎn)品，任何實驗室的產(chǎn)品都是一個測試產(chǎn)品，一定要客戶真正使用了以后，才能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題、檢驗產(chǎn)品質(zhì)量以及市場上的成本優(yōu)勢。

但是，國內(nèi)太多企業(yè)的研發(fā)不對研發(fā)產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)，只是對產(chǎn)品的進(jìn)度負(fù)責(zé)。若研發(fā)只對產(chǎn)品進(jìn)度負(fù)責(zé)，第三步就實現(xiàn)不了。

二、設(shè)置專門組織，人才組合搭配

公司要有一個組織對新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)在市場側(cè)負(fù)責(zé)兜底。

如果是一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有專門的組織負(fù)責(zé)銷售；如果是一個新產(chǎn)品，要利用公司現(xiàn)有銷售平臺和現(xiàn)有渠道，也必須有專門組織看護(hù)這個產(chǎn)品。在2B是解決方案組織，在2C是GTM操盤組織。

戰(zhàn)略市場要先把人派出去，再要業(yè)績。識別出重點(diǎn)市場后，必須把組織陣型布上去。如北上廣深都要打戰(zhàn)略市場，戰(zhàn)略市場就要配戰(zhàn)略資源。組織打開，實際上就是把干部陣型排開，要配多少個什么樣的干部。一個干部就是一個節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)的看護(hù)人，比如品牌或渠道。

干部和人才，主要從老業(yè)務(wù)輸送、外部招聘和研發(fā)輸送這3個渠道來。

• 50%靠老市場輸送，老業(yè)務(wù)把優(yōu)秀的人派到新業(yè)務(wù)去，既能理解文化又能協(xié)調(diào)。對銷售和渠道管理員，只要掌握30%的產(chǎn)品技術(shù)，把產(chǎn)品賣點(diǎn)講清楚，加上老業(yè)務(wù)具備客戶的經(jīng)驗，就能把市場做出去。

• 30%靠外部招聘，作為外部新鮮血液補(bǔ)充。

• 20%靠研發(fā)輸送。市場上需要有人懂產(chǎn)品，靠銷售三言兩語講是不能深入理解的。研發(fā)有對市場拓展有意愿的優(yōu)秀員工，就要往市場送，這樣能力就送過去了。未來他們在市場側(cè)有問題，也可以很好地在研發(fā)內(nèi)部協(xié)調(diào)資源。

三、考核指標(biāo)單列，仗怎么打就怎么考

如果是共用銷售平臺，用現(xiàn)有的渠道和KA體系來做銷售，他們不懂新產(chǎn)品，新產(chǎn)品量又賣不大，銷售體系不愿意賣我們的新產(chǎn)品，在KPI設(shè)置上，有兩個關(guān)鍵做法：

• 一般新業(yè)務(wù)會單列一項指標(biāo)，如果規(guī)模維度考三十分，那么新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)考十分或十五分，通過指標(biāo)單列體現(xiàn)新產(chǎn)品的重要性；

• 在客戶層面的山頭目標(biāo)，要求指哪打哪。有些企業(yè)做一個頭部客戶獎勵2-3萬，這樣的方案只影響錢，起不到指哪打哪的作用。我們的做法是，定出指標(biāo)后，比如A大區(qū)要做三個山頭項目，做不下來可能影響位置和晉升，不只是錢多錢少的問題。

如果是銷售平臺不共用，需要自己建，這時候考核兩個內(nèi)容：

• 財務(wù)層面，主要是考規(guī)模，重在規(guī)模拉伸。但也要拿出一部分權(quán)重去鎖定利潤和回款，防止通過降價，通過犧牲毛利去實現(xiàn)規(guī)模增長；

• 山頭目標(biāo)方面，重?zé)羲椖俊⒛芰ㄔO(shè)、平臺搭建。典型能力如渠道能力、解決方案能力等。山頭就是指定工作的指定結(jié)果必須非常明確。

  實際上我們這樣管新業(yè)務(wù)，對公司的CEO、公司的管理平臺和集團(tuán)提了很高的要求，所以這對老干部、老領(lǐng)導(dǎo)都是一個很強(qiáng)的考驗。

四、4種激勵方式激發(fā)銷售愿意賣新業(yè)務(wù)

方式1：計算獎金業(yè)績加成。如果銷售1萬元，計算獎金時按2萬甚至5萬生成獎金。這種提成加成的方式對團(tuán)隊獎比較有效。

方式2：戰(zhàn)略目標(biāo)懸賞。公司可以拿出一筆錢專門針對新業(yè)務(wù)的指定客戶指定結(jié)果進(jìn)行懸賞，跟年終獎無關(guān)，完全是額外的，額外的獎勵才能體現(xiàn)對戰(zhàn)略的重視性。戰(zhàn)略懸賞是按照公司對指定山頭和要求指定結(jié)果的統(tǒng)一規(guī)劃，自下而上的梳理、申請和自上而下的懸賞。

方式3：專項獎金。針對新業(yè)務(wù)設(shè)立一個專項激勵獎金，誰賣出去獎勵給誰，也是獨(dú)立于年終獎外的一種激勵方式。

方式4：以老帶新。很多新業(yè)務(wù)是放在一個老業(yè)務(wù)里面發(fā)育的，就需要老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)一起分錢，這是我們對新業(yè)務(wù)在激勵上的一個基本邏輯和看法。

五、財務(wù)管理對新業(yè)務(wù)的支撐

好多公司生成獎金，或者給管理層獎勵的時候跟利潤掛鉤，但新業(yè)務(wù)短期都是虧錢或不能掙錢的，財務(wù)上不想一點(diǎn)辦法利潤虧得更大，可能就有人不愿意去，所以財務(wù)上也不能讓干新業(yè)務(wù)的人吃虧。

公司財務(wù)在新業(yè)務(wù)上也可以有一些傾斜手段：

方式1：費(fèi)用補(bǔ)貼。新業(yè)務(wù)在拓展中過程中，如做一些品牌、開店，公司可以補(bǔ)貼一部分費(fèi)用；

方式2：費(fèi)用穿透。就是你消費(fèi)我買單。有些費(fèi)用就不算進(jìn)新業(yè)務(wù)，一種方法就補(bǔ)一半，另外就是開店的費(fèi)用不用管，直接補(bǔ)一部分錢。

方式3：減少分?jǐn)偂?/strong>平臺費(fèi)用可以先不分?jǐn)?，在新業(yè)務(wù)長大之前不要給它太多負(fù)擔(dān)，讓其輕裝上陣。

如何讓新業(yè)務(wù)進(jìn)入正循環(huán)激勵？

一般來說，有這四個方面吸引員工愿意做好新業(yè)務(wù)：

1. 廣闊空間。新業(yè)務(wù)有很多廣闊空間，未來新業(yè)務(wù)做起來員工就能當(dāng)元老，升官發(fā)財都可以有；

2. 能力加持。每個人都希望增長自己的能力，接觸新東西來激活自己；

3. 公司整體的導(dǎo)向是一定要做出規(guī)模，才能升官發(fā)財。老業(yè)務(wù)一定要做大才能升官發(fā)財；

4. 激勵要有想象空間。沒有想象空間，就是做好做壞都算得出來，相差不大。激勵要有想象空間，干得差不僅僅是少點(diǎn)錢，干得多干得好不僅僅是多點(diǎn)錢。

所有新業(yè)務(wù)的配套方案都是圍繞“優(yōu)生優(yōu)育”。選擇新業(yè)務(wù)，我們就一定要把它做大，要有必勝的信心，我們有四個建議：

1. 做什么——圍繞主航道，發(fā)揮我們的優(yōu)勢。

2. 做出來——要選個大將軍，配齊士兵與糧草。

3. 賣出去——明確要求，輕裝上陣，打出標(biāo)桿。

4. 正激勵——激勵想象空間要大，正與負(fù)。