- 編者按 -

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，很多在外企工作的高管，都選擇跳槽到民企。但同時(shí)，“水土不服”的問(wèn)題，也越來(lái)越普遍。

- 許多高管表示自己曾經(jīng)在外企經(jīng)驗(yàn)變得不起作用，這背后究竟有哪些原因呢？

- 民企如何選對(duì)適合自己企業(yè)的高管？有哪些洞察策略和預(yù)見(jiàn)指標(biāo)？

- 哪些行為模式和思維特征的人，是民企需要高度警惕的？

- 如何找到“理想的人”、“純的人”？

這一系列關(guān)鍵問(wèn)題，我們都將在本篇深度探討。本期，根據(jù)周戌乾教練與李春教練的訪談對(duì)話以及泰普洛直播《第一代外企“老槍”都在干什么》整理而成。李春教練有著30多年在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)大型民企的高管經(jīng)歷，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)極其豐富。

文章內(nèi)容硬核，所有觀察都來(lái)自幾位大咖教練的親身管理實(shí)踐，極具參考意義和可操作性。強(qiáng)烈建議各位企業(yè)家和高管收藏，敬請(qǐng)enjoy。

| 全文共計(jì)4101字，預(yù)計(jì)6-8分鐘 |

中國(guó)民企，很多都陷入“空降兵”魔咒：

一方面，企業(yè)不斷從外部，高薪引進(jìn)高管人才；另一方面，這些引進(jìn)的“空降兵”存活時(shí)間短，存活率低。

這種現(xiàn)象，不但讓企業(yè)付出高昂成本，對(duì)公司的士氣、文化，乃至業(yè)務(wù)發(fā)展，都帶來(lái)很大的負(fù)面影響。

據(jù)說(shuō)，空降兵存活一年內(nèi)是危險(xiǎn)期，存活六個(gè)月是正?，F(xiàn)象，存活三個(gè)月是基本規(guī)律。

總之，一方面，企業(yè)不斷地“招”；另一方面，人不停地走。這似乎成了一種魔咒。

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外企與民企的典型差異

外企與民企在管理和文化上，有著明顯差異。很多高管從外企轉(zhuǎn)型到民企，出現(xiàn)“水土不服”，這是一種很常見(jiàn)的現(xiàn)象。我們先來(lái)看看典型的差異對(duì)比：

第一. 授權(quán)與職責(zé)不同

外企更重視崗位授權(quán)和責(zé)任分工。在外企，基本上不同的崗位，卻都有著同樣的崗位職責(zé)；而民企則更注重個(gè)人發(fā)展。

第二. 激勵(lì)方式不同

民企領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待員工，比較像傳統(tǒng)中國(guó)父母對(duì)待自己的子女，愛(ài)在心里，很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)；要求很高，總是不滿意，不允許說(shuō)任何借口，是壓力激勵(lì)法；而外企推行的西方文化理念，側(cè)重于鼓勵(lì)激勵(lì)法。

從鼓勵(lì)的效果上看，很難說(shuō)哪個(gè)方法更好，應(yīng)該是因人而異。但從個(gè)人感受上，鼓勵(lì)激勵(lì)法更讓人容易接受。

第三. 溝通方式不同

在與員工的溝通上，外企會(huì)盡可能把事情講清楚。他們會(huì)更強(qiáng)調(diào)如何能更高效地溝通，讓溝通更清楚；而民企有時(shí)更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的悟性，許多話不直接說(shuō)，而是用一些模棱兩可的話，讓員工自己領(lǐng)會(huì)。

轉(zhuǎn)型中的高管，應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注外企和民企之間的差異，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

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民企需要的高管人才

應(yīng)具有什么樣的特質(zhì)?

人才問(wèn)題，一直是中國(guó)民企頭疼的問(wèn)題。

尤其是大型民企，在尋求人才上，有一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)——不能清晰描述需要什么樣的人。這一點(diǎn)相較外企，是很大的差別。

理解民企需要什么樣的高管人才，也能幫助轉(zhuǎn)型中的高管找準(zhǔn)提升的方向。

接下來(lái)，我們從8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，詳細(xì)剖析一下民企所需高管的特征：

特質(zhì)1. 有強(qiáng)烈的成就欲望

中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常大，比如模式不確定、資源不夠等。如果一位高管沒(méi)有強(qiáng)烈的成就欲望，就很容易放棄，很難成功；如果這個(gè)人的行事風(fēng)格是結(jié)果導(dǎo)向的，過(guò)去有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，那么我們判斷起來(lái)就比較容易一些。

特質(zhì)2. 專業(yè)度

不僅有專業(yè)知識(shí)技能，更要有專業(yè)思維

首先，要知其所以然，很多人在跨國(guó)公司工作久了，只是按流程去做，卻不知why；如果一個(gè)人不去思考和探索，按部就班，那么到了新的環(huán)境，很可能會(huì)生搬硬套老方法，而老方法往往已不奏效，因?yàn)榄h(huán)境和條件都變了。其次，在行動(dòng)前要從目的出發(fā)選擇方法，而不是先入為主地說(shuō)應(yīng)該用什么方法。第三，要非常了解對(duì)方需求和上級(jí)意圖，然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法，否則就是想當(dāng)然。

特質(zhì)3. 敬業(yè)

很多人把敬業(yè)理解為賣力和用心做事。但其實(shí)主要看兩個(gè)維度：一是是否愿意長(zhǎng)時(shí)間工作，二是是否熱愛(ài)鉆研。

特質(zhì)4. 為人

在民企，光憑你的職位，別人不一定聽(tīng)你的。其實(shí)任何公司都如此，只不過(guò)民企流程不是很清晰，問(wèn)題尤其突出；你的為人，會(huì)直接影響同事對(duì)你的態(tài)度，具體講來(lái)就是是否誠(chéng)實(shí)，愿意承擔(dān)責(zé)任，尊重別人，關(guān)心下屬成長(zhǎng)。

特質(zhì)5. 商業(yè)敏銳度

——你是“生意人”嗎？

李春教練分享到，他的老板面試過(guò)很多跨國(guó)公司總經(jīng)理后，經(jīng)常對(duì)他說(shuō)：“這個(gè)人跟我不是一類人，不是生意人。”這就是商業(yè)敏銳度的問(wèn)題。

如果某類人的思維和言行是市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向，并不斷探索的，那么他就是“生意人”；而另一類人在跨國(guó)公司工作久了，首先想到的是系統(tǒng)是什么，流程是什么，這類人就肯定不是“生意人”。

“生意人”一定是利潤(rùn)導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、消費(fèi)者/客戶導(dǎo)向，而不是流程導(dǎo)向。

特質(zhì)6. 探索型領(lǐng)導(dǎo)者

中國(guó)的公司缺乏成熟的經(jīng)營(yíng)模式，需要總經(jīng)理自己去摸索。探索型的領(lǐng)導(dǎo)有些常用的方法：他總是會(huì)想還有沒(méi)有更好的方法，總是質(zhì)疑甚至不斷否定自己以前的做法。

特質(zhì)7. 個(gè)人風(fēng)格與老板合拍

員工不一定非要百分百，和老板風(fēng)格接近。但是從招聘的角度來(lái)講，我們找的人應(yīng)該要讓老板比較喜歡。其實(shí)這也是人的共性，大家都喜歡和自己相近的人。

在民企，授權(quán)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，取決于信任。信任當(dāng)然與工作效果有關(guān)，但除此之外，大部分來(lái)源于人的本性——因?yàn)檫@個(gè)人跟我接近，我就容易對(duì)他產(chǎn)生好感，進(jìn)而信任他，這個(gè)人就更容易成功。當(dāng)然，不同的企業(yè)家也不一樣，所以我們?cè)谡衅笗r(shí)，還要研究老板的風(fēng)格。

特質(zhì)8. 解決問(wèn)題與把握機(jī)會(huì)

職業(yè)經(jīng)理人通常是解決具體問(wèn)題的高手，而企業(yè)家則擅長(zhǎng)把握機(jī)會(huì)。如果職業(yè)經(jīng)理人不但能解決問(wèn)題，還有很強(qiáng)的把握機(jī)會(huì)的意識(shí)，就很容易和老板產(chǎn)生共鳴。

除以上八點(diǎn)特質(zhì)之外，還可以看三項(xiàng)行為原則：

1. 主人翁心態(tài)

從企業(yè)所有者的角度思考問(wèn)題，而不是打工者心態(tài)。

2. 專業(yè)精神

作為專業(yè)人員，需要通過(guò)恰當(dāng)、有效的方式與老板商議該如何做，而不是一味聽(tīng)從。

3. 做“純的人”

能夠做到就事論事，實(shí)事求是。這點(diǎn)最難做到，但也正是我們最需要的。過(guò)度的察顏觀色會(huì)使事情復(fù)雜化，管理復(fù)雜化，不知道這件事情到底該怎么做。要做到是一個(gè)“純的人”，是一種境界。

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民企需要警惕哪些行為模式的人?

除了上面提到的民企在看高管特質(zhì)時(shí)，所需要的典型特征。還需要警惕以下這些思維和行為模式的人：

1. 過(guò)于講究形式

中國(guó)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)結(jié)果，如果過(guò)于講究形式，老板會(huì)覺(jué)得表面文章，浪費(fèi)金錢。

2. 對(duì)資源支持要求過(guò)高

跨國(guó)公司的支持系統(tǒng)已趨于完善，但中國(guó)公司還比較有限。

3. 要求自己的職責(zé)和授權(quán)非常清晰

民企對(duì)人才的要求比較寬泛。目前階段，很多事情的邊界難以界定清楚。

4. 喜歡等待上級(jí)的指令

民企更喜歡主動(dòng)的人，很多事情老板也不知道怎么做，都要靠自己。李春教練在民企時(shí)，曾招聘過(guò)一個(gè)日本員工，入職時(shí)他特意提醒了他三點(diǎn)：

第一，要有速度。在中國(guó)做事，機(jī)會(huì)成本很高，有時(shí)候速度比質(zhì)量、計(jì)劃更重要。

第二，千萬(wàn)不要等老板指令，一定要主動(dòng)想辦法。

第三，說(shuō)話可以很禮貌，但布置任務(wù)后一定要跟進(jìn)，不要期望大家已經(jīng)做到了。

凡是對(duì)日本人有所了解的人，聽(tīng)到他講這三點(diǎn)都會(huì)偷笑，因?yàn)檎f(shuō)到點(diǎn)上了。

5. 不善傾聽(tīng)

不善傾聽(tīng)就沒(méi)有辦法真正領(lǐng)會(huì)老板、客戶的需求，很容易想當(dāng)然，簡(jiǎn)單照搬過(guò)去做法，而不去探究為什么。

6. 過(guò)于強(qiáng)調(diào)工作、生活的平衡

雖然平衡工作與生活并沒(méi)有錯(cuò)，但大部分中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到能強(qiáng)調(diào)工作、生活平衡的階段。如果你很強(qiáng)調(diào)工作、生活的平衡，可能民企就不太適合你。

7. 喜歡將責(zé)任推給下屬

大部分員工都是很聰明的，他們一旦發(fā)現(xiàn)你喜歡將責(zé)任推給下屬，就會(huì)認(rèn)為你的為人有問(wèn)題，你講的話就會(huì)大打折扣，這對(duì)日后安排工作非常不利。

8. 不主動(dòng)與人交流

跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)是比較流程化、格式化、系統(tǒng)化的，要求很多人的直接參與，而且會(huì)自動(dòng)生成一些信息，所以不主動(dòng)交流問(wèn)題也不大；而在中國(guó)企業(yè)，大量信息都來(lái)源于交流，如果不進(jìn)行積極主動(dòng)的交流，會(huì)導(dǎo)致信息量不夠，影響正常工作。

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能在民企扎根下來(lái)的

可稱之為“理想的人”

外企與民企如此不同，管理人員也有著不同的特點(diǎn)。大致總結(jié)一下，外企管理人員的特質(zhì)：

1. 在溝通、思考、分析等方法上，受過(guò)很好的訓(xùn)練；

2. 邏輯要點(diǎn)清楚，語(yǔ)言簡(jiǎn)潔、結(jié)構(gòu)化，便于理解溝通；

3. 見(jiàn)識(shí)廣，知道高水準(zhǔn)的東西是什么；

4. 對(duì)生意模式的思考、探索和實(shí)踐可能不夠；

5. 比較謹(jǐn)慎，冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣可能不夠；

6. 可能不愿意長(zhǎng)時(shí)間工作。

而民企高管的特質(zhì)，則正好與以上相反。

具有跨國(guó)公司背景，并在民企又能扎根且比較成功的人，我們稱之為“理想的人”。他們一般有這樣的特點(diǎn)：1. 很高成就欲望和熱情；2. 就事論事“純的人”；同時(shí)要注意這樣的人：1. 缺乏熱情和成就欲；2. 過(guò)于關(guān)注人際關(guān)系。

積極的人在討論問(wèn)題時(shí)會(huì)比較熱情地講他做的事情、碰到的挑戰(zhàn)、可以改善和貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。

受傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)公司的員工往往比較注重人際關(guān)系，但對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，“純的人”、就事論事的人，是民企更加需要的人。

轉(zhuǎn)型中的高管應(yīng)當(dāng)保持高度的責(zé)任感、強(qiáng)烈的事業(yè)心以及成就感。不要輕易放棄自己的夢(mèng)想，勇于嘗試新的事物。

最后，在自己的職業(yè)發(fā)展中要保持開(kāi)放心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)和探索新的領(lǐng)域。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

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