OKR目前已經(jīng)成為“風尚”，很多組織、甚至部分傳統(tǒng)行業(yè)都在嘗試使用OKR，并對此給予熱情和厚望。

但是，我們也能夠看到，用得好的并不多。這有很多原因，其中一條就是“人人要有OKR”，讓組織再次陷入了內(nèi)卷。

一、OKR設定很有難度

每當季初或者年初，設定OKR是非?？简灪驼勰ト说氖虑?。

而且，想象一下，如果組織一個組織簡單分為3-4層，頭部有3個OKR，往下拆解，整個組織會有多少OKR？層層拆解和對齊，需要多少時間和精力？

另外，設定優(yōu)秀的OKR需要三個條件：管理經(jīng)驗、業(yè)務洞察和OKR能力。在OKR應用的最初階段，沒有3-5次以上真正的經(jīng)歷，是很難駕輕就熟的。更何況大部分管理者在這三個條件上并不齊備。

這導致在應用推行過程中，很多成員的體感不好，尤其是越往下體感越不好。

二、OKR是用來打大仗的——畫重點

OKR不是用來管理任何事項的，而是用來管理關系到“當下生存和未來健康發(fā)展”的核心關鍵議題的。

IBM前掌門人郭士納說“戰(zhàn)爭分兩種，一種是面向未來的、值得打下去的而且越打越精彩的戰(zhàn)爭；還有一種實際上已經(jīng)結束、屬于昨天的、越打越乏味、即使贏了也沒有意義的戰(zhàn)爭?！?/p>

這意味著，組織需要聚焦有限的資源和精力，取得少數(shù)關鍵戰(zhàn)役的勝利，或者突破當前生存的瓶頸，或者贏得未來的先機。

所以，什么都用OKR來進行管理，是對OKR的嚴重誤用。

三、要保證每個人都對OKR做出貢獻——核心原則

一場戰(zhàn)役總目標即OKR一定要明確，而往下就是策略、任務的拆解，行動的執(zhí)行。

比如師長統(tǒng)領整個戰(zhàn)役，而團長就是策略的執(zhí)行者，營長和連長可能就是任務的負責人，具體到班排就是某些關鍵行動的執(zhí)行。

每個基本單位，甚至每個戰(zhàn)士都可能為OKR做出貢獻：執(zhí)行某個佯攻、拔下某個山頭、或者進行關鍵阻擊，也有可能就是預備隊，但真的沒有機會出手。

據(jù)此，師團級OKR一定要明確，而往下則可以考慮簡潔應用。如果有必要就設定OKR，沒有必要就簡單行事。

取舍的其核心關鍵不在于要不要制定OKR，而是制定OKR對于打贏戰(zhàn)役的價值和必要性。

總的一句話，不一定每個層級都要有OKR，更不是每個人都一定要有OKR。這其中基本的原則是：人人對于OKR要做出貢獻。執(zhí)行具體行動，完成某項任務都是貢獻。