不管制度流程怎么先進(jìn)，最終還是要由人來完成決策管理。

在研發(fā)管理過程中，如何做出正確的決策是非常關(guān)鍵的，如果出了問題，即使把流程搞得再多、再細(xì)，實(shí)際上也不會有太多效果。

華為IPD決策管理的實(shí)踐歷史

華為在96年左右引入IPD，當(dāng)時(shí)正處于一個(gè)高速增長期，研發(fā)類問題層出不窮，公司要從之前手工坊的管理模式向更先進(jìn)科學(xué)的管理制度邁進(jìn)。

IPD支撐了華為幾十年來所有產(chǎn)品的研發(fā)，見證了華為從一個(gè)小公司慢慢成長為今天的大集團(tuán)，這套IPD體系隨之發(fā)展得更為先進(jìn)和成熟。

IPD剛啟動時(shí)，華為先開始松土做動員，管理上相對寬松。畢竟這對大家而言是增加了很多事情，心中難免會有不愉快的情緒。

因此華為有一個(gè)理念：先僵化，后優(yōu)化。先將IPD原汁原味的學(xué)進(jìn)來，學(xué)到一定程度了，幾年之后再開始慢慢優(yōu)化，把體系建立起來。

華為在引入IPD的時(shí)候，有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

不管是組織運(yùn)作還是流程管理，都是緊緊圍繞著業(yè)務(wù)來的，而業(yè)務(wù)是聚焦于客戶展開的。

如IPM 的這些試點(diǎn)，05年引入集成配置器，06年引入U(xiǎn)CD（以用戶為中心的設(shè)計(jì)），09年引入資料，每一步都隨著華為的業(yè)務(wù)發(fā)展而來。

以UCD為例，為什么2000年不引入呢？

那時(shí)華為的業(yè)務(wù)還沒有全球化，在國內(nèi)三大運(yùn)營商占的份額也不多，關(guān)于易用性和用戶交互的東西還不是很重要。但到了04~05年的時(shí)候，華為走向海外，大量用戶涌了進(jìn)來，就不得不引進(jìn)UCD這套東西了，隨之也在09年引入了資料。

當(dāng)用戶多的時(shí)候，就不能單純依靠售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)去維護(hù)，要讓全球化的產(chǎn)品銷售進(jìn)行資料化、數(shù)據(jù)化，當(dāng)用戶把資料填好之后，只要拿著售后指導(dǎo)書或者故障定位書，碰到一些簡單問題時(shí)，它就能定位、排除故障，這就省去了人工成本。

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的四大核心理念

提到IPD，很多人會先關(guān)注IPD的流程、框架或者操作，而其實(shí)一切應(yīng)該是觀念為先，如果觀念不正確，即使涉及再多的流程，也沒什么用。

1、把產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)做投資管理

公司投的每一分錢，實(shí)際上是想產(chǎn)生效益的。

質(zhì)量要追求，效率要追求，開發(fā)進(jìn)度要追求，銷售額也要追求，這樣才會有投資回報(bào)，而這些追求都是為了滿足客戶服務(wù)的。

很多事情在前面想的越深入、思考的越多、設(shè)計(jì)的越好，帶來的價(jià)值會更大。

然而一說到產(chǎn)品開發(fā)，往往想到的是編代碼、做測試和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，忽略了前面的市場管理和市場分析這些東西。前期沒有想清楚，后端就會耗費(fèi)很多無用功。

把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作投資管理來看，耗費(fèi)這么大的人力、財(cái)力、物力交付到市場上，產(chǎn)品反而賣不出去或者賣的沒有預(yù)期好，這樣的投資是不是失敗的呢？

華為在初期引入IPD時(shí)也遇過類似的問題，很多產(chǎn)品并不是從投資管理角度去看，而是覺得技術(shù)領(lǐng)先就去搞了，或者領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么。

因此，真正需要我們?nèi)シ治龅氖牵?strong>投資收益比能不能贏得市場的認(rèn)可。

2、市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)

需求分析在前，產(chǎn)品開發(fā)在后。華為始終把產(chǎn)品的開發(fā)聚焦于客戶，非常重視需求的搜集、分析和管理。由市場來驅(qū)動產(chǎn)品的開發(fā)，而不是由技術(shù)或者領(lǐng)導(dǎo)說了算，客戶說了才真的算。

不管大大小小的流程，一定要想到兩個(gè)東西，一個(gè)是客戶的需求，包括客戶的問題、難點(diǎn)和痛點(diǎn)；一個(gè)是客戶的滿意度，流程是為客戶服務(wù)的，客戶滿意非常重要。

守住這兩快，效益會很好；丟掉這兩塊，即使做了大量的流程建設(shè)，效益也不會太好。

3、快速高效地推出產(chǎn)品

對于初期的公司而言，管理水平達(dá)不到的話，想要快速又高效的推出質(zhì)量好的產(chǎn)品，顯然是很矛盾的。然而，這些可以通過好的流程和制度來支撐。也許時(shí)間相對慢一點(diǎn)，但是最終保證了質(zhì)量和效果，整體的效率實(shí)際上非常高。

在華為時(shí)，雖然編寫代碼解決問題很快，測試每天發(fā)現(xiàn)幾十上百個(gè)問題很爽，但這反而導(dǎo)致了整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)周期的延長。

4、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本的優(yōu)勢

產(chǎn)品的質(zhì)量并不是我們所理解的編碼、開發(fā)和測試這些東西，而是在早期就需要通過一些系統(tǒng)工程、平臺建設(shè)和知識管理設(shè)計(jì)出來的。

IPD強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量放在前端的設(shè)計(jì)，它不僅僅是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，也包括產(chǎn)品的需求、規(guī)劃和用戶之間的交互（訪談、搜集等），這樣才能形成產(chǎn)品的立項(xiàng)，而后進(jìn)行開發(fā)。

華為強(qiáng)調(diào)正確的做事和做正確的事。

事情要先想清楚再去做，想都沒想清楚就去做是很危險(xiǎn)的。投入大量的人力物力之后，后面才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量是低的，成本是高的。

如果在前端設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)問題，解決問題只需要 1 美元；開發(fā)測試階段出現(xiàn)問題，解決問題可能要耗費(fèi)10美元；產(chǎn)品研發(fā)上市后出現(xiàn)了問題，其成本可能是100 美元或者1000美元。所以必須牢牢在前端做好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和相關(guān)的分析。

IPD開發(fā)決策的管理組織架構(gòu)

即使是再好的流程理念，產(chǎn)品開發(fā)決策也需要一個(gè)組織來支撐。

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式采用的是扁平化、集體決策制的管理組織架構(gòu)。

最高級是EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），第二級是IRB（產(chǎn)品投資評審委員會），往下就是各個(gè)產(chǎn)品線的IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)），最后是大大小小的PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）。

在IPD實(shí)施過程中，IPMT 和 PDT是兩個(gè)最主要的跨部門團(tuán)隊(duì)，也是最先要建立和建設(shè)的核心團(tuán)隊(duì)。IPMT負(fù)責(zé)決策，PDT負(fù)責(zé)實(shí)施開發(fā)。

無論是質(zhì)量管理、資源協(xié)調(diào)，還是問題和流程的改進(jìn)，都是這兩個(gè)核心團(tuán)隊(duì)在牽頭組織做事。

兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的共性在于，團(tuán)隊(duì)成員都是跨部門集合起來的，包含了市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量代表等產(chǎn)品線的核心成員，以此來實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品端到端的研發(fā)管理的決策。

1、IPD實(shí)施的兩個(gè)核心團(tuán)隊(duì)：IPMT和PDT

IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）是跨部門的決策團(tuán)隊(duì)，對整個(gè)產(chǎn)品線核心的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，由各個(gè)功能的部門主管構(gòu)成。

IPMT不只是在產(chǎn)品的初期做規(guī)劃，還貫穿了整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的流程，包括立項(xiàng)、計(jì)劃、實(shí)施、開發(fā)驗(yàn)證，以及后面的上市，產(chǎn)品的生命周期管理、退市等環(huán)節(jié)做集體決策。

PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）是跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。

組員完全代表相應(yīng)的職能部門，職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是項(xiàng)目的日常決策。每一個(gè)代表背后都有其相關(guān)領(lǐng)域一個(gè)環(huán)節(jié)的團(tuán)隊(duì)在支持。

IPMT從商業(yè)角度思考決策，而PDT更關(guān)注具體的一些實(shí)施。各個(gè)領(lǐng)域的活動也是圍繞著怎么把客戶滿意度做好，達(dá)到產(chǎn)品的商業(yè)成功來做。

2、概念評審階段：基于事實(shí)和數(shù)據(jù)做決策

概念階段重點(diǎn)關(guān)注的是產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值。

千萬不能拍拍腦袋就做事，而是要基于一定的事實(shí)和數(shù)據(jù)做決策。

比如在做立項(xiàng)報(bào)告的時(shí)候，一定要在立項(xiàng)會議上去做評審，做評審的時(shí)候，要帶有相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐和前期的分析，各個(gè)領(lǐng)域的代表都要提意見和建議，以此保證決策的科學(xué)性。

在概念決策評審階段（CDCP），先由市場代表牽頭形成一個(gè)立項(xiàng)報(bào)告（即商業(yè)計(jì)劃）。

然后在其所屬的PDT團(tuán)隊(duì)例會上做項(xiàng)目的評審，如果PDT覺得立項(xiàng)可以，就會上升到IPMT的例會里去做匯報(bào)。IPMT從更高的層面來評審這個(gè)項(xiàng)目，如是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃，是否促進(jìn)年度目標(biāo)達(dá)成，以及商業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)等等。

如果該報(bào)告在滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品盈利方面都很清楚，那么就會被批準(zhǔn)立項(xiàng)。

在PDT層面，主要基于自己的視角去關(guān)注市場和產(chǎn)品的亮點(diǎn)，然后再向IPMT團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。IPMT則是從整個(gè)產(chǎn)品線的視角來審視，如果概念階段通過，就會進(jìn)入到計(jì)劃階段。

3、DCP決策評審點(diǎn)：貫穿流程每一個(gè)階段

在華為，每一個(gè)研發(fā)階段里都會有一個(gè)定期的DCP（決策評審點(diǎn)），它把整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)流程分割了幾段,如概念階段、計(jì)劃階段、 GA 階段，生命周期和維護(hù)階段等等。

每一個(gè)產(chǎn)品階段的開始，也是上一個(gè)產(chǎn)品階段的結(jié)束。每個(gè)DCP是IPD流程中的一個(gè)決策評審點(diǎn)，如點(diǎn)評概念階段的計(jì)劃就是評審決定的點(diǎn)。

評審決策每一塊匯報(bào)的這個(gè)點(diǎn)實(shí)際上是個(gè)日期點(diǎn)，也是一個(gè)里程碑。

概念決策評審CDCP，目標(biāo)在于快速地決策繼續(xù)項(xiàng)目或是終止項(xiàng)目。

華為把這個(gè)叫做產(chǎn)品開發(fā)合同，相當(dāng)于是 PDT 團(tuán)隊(duì)向 IPMT 團(tuán)隊(duì)簽一個(gè)合同書,意味著所有需要去思考的、設(shè)計(jì)的東西都定下來，明確包括時(shí)間、質(zhì)量要求、進(jìn)度管理和成本等各個(gè)領(lǐng)域的東西。一旦這些清楚之后，由 PDT內(nèi)部決策通過，上升匯報(bào)給 IPMT決策通過之后，后面的事情就簡單了，只要照著決策的內(nèi)容去做就行。

所謂的決策貫穿，其一是貫穿產(chǎn)品開發(fā)的理念，其二是貫穿DCP決策的理念。

通過決策評審的動作，就能在前端識別出諸如產(chǎn)品、制度和流程上的問題，然后搜集起來反饋給更高層去推動解決，這就避免了企業(yè)頭腦一熱做出錯(cuò)誤決策。

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