? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?企業(yè)OKR落地（初期）面臨困境

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 系列之一：焦慮速成的心態(tài)

一，重新定義OKR

OKR作為一套戰(zhàn)略落地工具，在不確定成了確定性的當下，很多企業(yè)都在加速導入，尤其是后疫情時刻，環(huán)境的變化，組織內部外部分化與動蕩，很多組織通過OKR的應用，實現高速迭代，快速試錯，敏捷靈活，聚焦戰(zhàn)略核心。

我們給OKR工具重新定義：

OKR是后工業(yè)化時代，通往未來數字化時代的基礎設施。

OKR是一套思維模型，是一套認知升級工具。

二，落地初期面臨的窘境

OKR落地大致需要經歷三個階段：

1，打通認知，思維轉型，了解熟悉OKR工具的基本特征，并能掌握其理念精髓；

2，將組織從傳統(tǒng)的以KPI為核心的績效主義的體系內，過渡到以OKR共識性目標為核心的工作場域中；

3，OKR+傳統(tǒng)業(yè)務，完成新一輪的價值創(chuàng)造和價值挖掘。

但是在現實的企業(yè)應用中，我們發(fā)現焦慮的中國，和焦慮的中國企業(yè)主們，沒有時間和精力，去研究打磨第一，第二階段，迫切希望直接使用OKR與業(yè)務的融合，從而大幅提升組織績效，這種思維的局限性，直接導致OKR導入后，并沒有達成預期的結果，甚至有些企業(yè)，買來幾本所謂的暢銷書，線上聽一些課程，就匆忙上陣，初期的激情和興奮，伴隨著時間和效果，慢慢消退，有些企業(yè)甚至放棄，或者直接武斷的下定義OKR不適合他們所從事的行業(yè)。

三，OKR落地初期困境的原因

我們咨詢的客戶中大量存在和蔓延著此類心態(tài)：焦慮，速成。

我們將企業(yè)OKR落地失敗的原因總結的非常具體，非?？陀^，其中OKR落地初期的心態(tài)，是非常重要的因素，直接導致企業(yè)采取的落地手段和方式。

我們將這種心態(tài)具體總結為如下：

1，企業(yè)KPI失靈，迫切希望OKR成為傳統(tǒng)KPI的替代；

2，企業(yè)聽過很多OKR的成功案例，期待自己是下一個成功者，預期極高；

3，面臨企業(yè)內部組織力和產品力的雙重壓力，押寶OKR快速解題；

4，戰(zhàn)略模糊，從眾效應，缺乏戰(zhàn)略核心；

5，無法深刻理解組織和個體，在數字化時代的共生關系。

四，一個真實的小故事

我們服務的一家百貨零售企業(yè)，疫情后受到傳統(tǒng)電商和新零售的夾擊，每況愈下，全員啟動OKR，結果收效甚微，當我們團隊進入的時候，員工對OKR工具的應用，已經產生抵觸和厭煩情緒，甚至認為是管理者強加的新式考核工具。

這便是典型的初期困境中焦慮速成的后遺癥，我們團隊經歷高效工作坊和陪跑式的輔導，與團隊共情，共創(chuàng)，共建，公司層OKR，再到團隊OKR，最終撰寫個體OKR，協助這家企業(yè)完成一次組織變革，核心力再造的過程。

五，寫在最后的話

在OKR落地初期的困境中，具有一個健康良好的心態(tài)尤為重要：

1，不要做所謂勤快的行動派，而要做嚴謹而自律的思考者；

2，有效管理企業(yè)對OKR工具的預期，預期的偏差，源自于對OKR認知的偏差；

3，OKR不是一套績效考核工具；

4，OKR不是一套戰(zhàn)略制定工具；

5，OKR不能替代先進的組織力和領導力。