- 編者按 -

- 作為CEO的你，是否總是很忙？忙成了CXO，撐起了一個團隊的工作量？

- 你的企業(yè)，是否也常常面臨決策執(zhí)行不到位的問題？

- 為什么說來自企業(yè)一把手的“放不下”和“不愿交”，是造成企業(yè)健康問題的原因所在？

- 提升洞見，是如何幫助企業(yè)家做出更佳決策的？

- 為什么說CEO最重要的工作是“人”?

以上問題，我們都將在本篇逐一解析。本文來自對泰普洛93期直播《馬加寧教練談企業(yè)的健康管理：腦過勞和腰無力》精華提煉，建議企業(yè)一把手和高管們收藏閱讀。敬請enjoy：

| 全文共計4865字，預計5-8分鐘 |

Part 1

低效組織的兩大典型癥狀：

一是企業(yè)CEO腦過勞，二是執(zhí)行團隊腰無力

近年來，健康管理的概念越來越流行。對我們個人而言，每年都會做一次體檢，監(jiān)測自己的身體健康。

那么，企業(yè)是否也存在健康問題，需要健康管理呢？答案是肯定的。

以下是我們總結(jié)的，在管理企業(yè)和組織健康的過程中，低效組織的兩大典型癥狀：

1. 癥狀一：

一把手腦過勞，CEO忙成了CXO，一個人撐起一個團隊的工作

作為一家公司的董事長，要對多層次的利益群體負責。既要對投資方負責，也要對客戶、社會、員工負責。

而作為企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)家，通常情況下，既是大專家、科研負責人、新創(chuàng)意的領(lǐng)導者，又是公司的超級銷售，還是政府關(guān)系的多面手、融資新星能手。

作為企業(yè)一把手的你，是不是也是這樣的多面手呢？

對于這種情況，用CXO來替代CEO這個詞更合適，一個人就能包攬CFO/COO/HRD等工作職責。

但，“忙“字當頭，萬事難！

當作為企業(yè)超級大腦的企業(yè)家，在被瑣碎又緊急的事務牽絆后，真正緊要的事，反而沒有時間去完成。

而往往，在整個公司內(nèi)部，只有CEO能做此類重要又緊急的事，而其他員工、高管無法替代。

我曾經(jīng)有一個學員就遇到類似的困境：

他是一家公司的董事長兼CEO。他自稱患上了嚴重的拖延癥。后來，在我們共同的談論下，我們發(fā)現(xiàn)他所謂的拖延，指的是不到最后一分鐘，他無法下決定。而這個決定，整個公司只有他能做，但他就是不做。在深入分析之后，他拖延的原因是因為他有太多事情要忙，而做決定需要時間去思考琢磨，但是他忙到?jīng)]有思考的時間。

另一些企業(yè)，提倡扁平化管理。

董事長、CEO，往往和員工在同一個空間內(nèi)工作，不另設(shè)辦公室。這樣做的目的，是讓企業(yè)家可以接觸更多員工；但弊端是容易被來往的員工打斷思路。

即使只是員工簡單地打招呼問好，也足以讓企業(yè)家喪失完整的思考時間，無法安靜、專注地去思考自己應該思考的問題，做應該做的決定。

當企業(yè)的大腦過度忙碌時，企業(yè)家看似非常辛苦，喪失了自己的私人時間，全身心投入專注于工作。但往往忙來忙去，到最后毫無成果。

2. 癥狀二

執(zhí)行團隊腰無力：決策無法落地到位

企業(yè)家的另一個困境，是決策執(zhí)行常常不到位的問題。

其實，從一家企業(yè)創(chuàng)立之初，如果企業(yè)一把手連續(xù)做錯誤的決策，企業(yè)是絕對無法存活到今天的。

所以，我們看到的那些相對發(fā)展還不錯的中小企業(yè)，老板一路上還是做了一些比較正確的決策。

但隨之而來了另一個問題：在員工心目中，老板是一貫正確的；當員工跟隨老板時，就不太需要動腦了。

而大腦是“用進廢退”的！長此以往，員工慢慢就不會動腦，于是干脆不動腦、不思考；尤其動腦做決策，還需要承擔責任。

為了逃避責任，不動腦這一行為，就更順理成章地發(fā)生了。在這樣的情境下，員工對老板有著很強的依賴感。

從這一角度看，整個企業(yè)都依賴于老板一個人做決策。老板越能干，員工越不愿意思考，所以老板的水平就成了企業(yè)的天花板！

這種類型的企業(yè)會有什么樣的問題呢？

最突出的問題是，當整個團隊長期不動腦、不思考、不決策，發(fā)展到最后，員工就會越來越無法理解老板在想什么。

員工對于老板的決策，在理解層面上會有很大的偏差，落實在執(zhí)行環(huán)節(jié)，完全無法達到老板想要的效果，最終交付的結(jié)果也是不合格的，甚至都無法按時完成任務。

決策和執(zhí)行的脫節(jié)，會帶來低效能的結(jié)果，最終對企業(yè)的業(yè)績發(fā)展造成負面影響。

Part 2

低效企業(yè)“亞健康”的根本原因——

企業(yè)一把手的擔憂、恐懼和大包大攬

那么，決策執(zhí)行不到位，都是下屬、員工的問題嗎？老板本身有沒有問題？

1. 放不下、不愿交：企業(yè)家的擔憂與恐懼

很多時候，是企業(yè)家自身無法走出舒適區(qū)，無法放權(quán)。因為他們的內(nèi)心深藏著擔憂與恐懼，害怕自己聽不見下面真實的聲音。聽到的全是喜，聽不到憂，從而被迷了眼，被欺騙。

正是由于內(nèi)心的不安與恐懼，很多企業(yè)家做不到放權(quán)。當他做了自己該做的決策的時候，卻還抓著那些小細節(jié)放不下。因為他覺得除了自己是最能干的外，其他人都不如他。

這一切的背后，折射出的是企業(yè)家對員工的不信任。

而在決策層面，這種全盤把企業(yè)牢牢抓在自己手里，不愿意交出去的行為，也是企業(yè)家腦過勞的“罪魁禍首”。

從不愿意交，到交不出去，無人可交，最后變成無人可教的死循環(huán)。因為當無人可交，找不到可以培養(yǎng)的高潛人才之時，就真的“交不出去”了。

一家企業(yè)最重要的資產(chǎn)是“人才”。當一個企業(yè)的人才供應鏈出現(xiàn)問題時，企業(yè)家和高管都難以找到合適的繼任候選人，企業(yè)的發(fā)展會遇到極大的挑戰(zhàn)，永續(xù)經(jīng)營自然也就無從談起。

2. 企業(yè)家的“大包大攬”，讓組織內(nèi)的每個人都找不準自己的定位

當企業(yè)規(guī)模還小時，企業(yè)家的“大包大攬”往往不會造成很大的問題。但是當企業(yè)規(guī)模大了以后，問題就來了。

第一種情況是，逐級下沉的越級做事模式。

CEO干了總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干了經(jīng)理的活兒；而經(jīng)理則把員工的活兒干了；到最后，員工沒活兒干。

這樣逐級下沉的越級做事模式，肯定會導致腰無力，即組織在執(zhí)行層面出現(xiàn)問題。當人和崗位之間找不到對應關(guān)系時，事情落實起來就容易執(zhí)行不到位。

第二種情況，容易在職業(yè)技術(shù)團隊轉(zhuǎn)型的管理團隊中出現(xiàn)。

這些團隊不是專業(yè)的管理團隊。所以當企業(yè)規(guī)模大了以后，問題就來了。因為組織發(fā)育不健全，經(jīng)理層面的人能力缺乏，經(jīng)理級的人在做主管的活兒，而總監(jiān)則被逼著做經(jīng)理的活兒。

組織內(nèi)部的每一個人，都找不到自己的位置。

Part 3

讓企業(yè)恢復健康的三劑“藥方”

1. 抬頭挺胸，撐起企業(yè)內(nèi)部的脊梁骨

企業(yè)的管理團隊，就是企業(yè)的脊梁骨。

脊梁骨不是只有一個骨頭，而是一串骨頭構(gòu)成的。人的脊梁骨需要一節(jié)一節(jié)支撐上去才能挺起來，人的腰和大腦之間是靠脊梁骨連接支撐的。

企業(yè)也是如此。當企業(yè)的內(nèi)部出現(xiàn)問題時，我們需要觀察分析，到底是脊梁骨的哪一節(jié)出問題了？是胸椎、腰椎，還是頸椎？

就像小孩摔一跤，馬上就恢復元氣；而成年人、尤其是老年人摔一跤，則是傷筋動骨、難以恢復，甚至可能傷到整個脊柱。

大企業(yè)和小企業(yè)也是如此。公司還小時，結(jié)構(gòu)簡單，公司內(nèi)部的問題沒有那么大。越級管理或組織發(fā)育不健全等問題，并不會對企業(yè)的發(fā)展，造成太大影響。

但是，當企業(yè)做得比較大時，責任和權(quán)力必須掛鉤。

他們用流程的方式，把審批權(quán)、決策權(quán)和責任一一對應。信息化流程將責權(quán)固化，所以不存在上級越權(quán)替“我”審批。一旦批準了，決定做完了，就需要擔負起全部的責任。

這樣的流程。雖然會造成一些官僚主義的潛在問題。但是，數(shù)字化、信息化的流程，不會讓越級審批、越級做事的情況，輕易出現(xiàn)。

當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，可以借鑒這種系統(tǒng)化的方式，用流程體系的方式優(yōu)化組織管理，讓企業(yè)的脊梁骨真正起作用。

當企業(yè)的管理團隊能力不足時，就會出現(xiàn)萬能老板，因為下面找不到?jīng)Q策者，責權(quán)無法對應。

脊梁骨撐不起來時就很明顯，就像一個駝背的人。在中醫(yī)的概念里，駝背的人往往氣血不足，有氣無力；企業(yè)也同理，氣血不暢的企業(yè)，喪失了生命力與活力，也無法找到持續(xù)增長的“第二曲線”。

企業(yè)家和CEO需要意識到，想要走得更遠，就不能駝背。一家好的企業(yè)，管理團隊必須責權(quán)清晰，挺胸抬頭往前看，真正做到把脊梁骨挺直。

2. CEO做好時間管理，讓企業(yè)的“大腦”做出正確決策

CEO最重要的工作，是為企業(yè)做出正確的決策。

正確的決定，是與事情相關(guān)的。當事情的重要性和復雜性，都在增加時，我們的直覺就不夠用了。

企業(yè)在不斷成長，如果CEO和團隊還像以前一樣，習慣于用直覺做決策，就容易造成一言堂；而當復雜性增加之后，犯錯的幾率也會飆升。

此時，就需要依靠判斷。判斷需要做數(shù)據(jù)分析，需要思考，需要在選擇中做出決斷。有時，需要憑借過去的經(jīng)驗，再加上對未來的判斷，去做洞見。

洞見的英文“Perspectives”，是復數(shù)形式。洞見不是單一的，而是不同的角度深入看問題，讓更多人的聲音幫助他，做出更好的決策。洞見不是一言堂，也不是一個人做決定，而是聽取不同的意見。

我一直很喜歡星巴克的前總裁舒爾茨，說的一句話：“洞見，就是見人所之未見”。

如果一位企業(yè)家，能夠看見其他人看不到的事情，也就是具有洞見，他一定會做出對公司未來發(fā)展大好處的決策。

不要讓過去的經(jīng)驗和成功，變成持續(xù)成功的障礙；企業(yè)家只有擴展自己的洞見，才能做出更好的決策。

對于企業(yè)家來說，加入偉事達會員，也不失為一種提升決策質(zhì)量的好方法。偉事達會員可以通過小組會、演講人、教練1V1和偉事達知識平臺，從更多角度和深度看問題，從而擴展自己的洞見，做出更好的決策。

3. 做好時間管理：時間不是擠出來的

與此同時，為了防止企業(yè)“大腦”的過勞，做好時間管理是做好決策的前提條件。

時間是擠不出來的。從另一個角度來說，這件事情如果真的那么重要，為什么不提前的或早早就把它安排上呢？如果它是緊急又重要的事情，為什么還要擠時間去做呢？

所以這是一個意識和觀念的事，而不是行為或動作層面。

我首先去想到這件事情很緊要，我應該安排時間去做，而不是我擠一擠時間去做。

時間圖像，是一個很好的方法，可以幫助企業(yè)家記錄、分析、發(fā)現(xiàn)自己的時間到底去哪兒了，從而更合理地安排自己的日程表，做好時間管理，最終安排好時間為企業(yè)做出正確的決策。

Part 4

CEO最重要的工作是——“人”

CEO需要想清楚一件事情——做任何事，出發(fā)點、方向是最重要的，即，為成就人而做事，還是為做事而用人。

其實很多情況下，企業(yè)CEO和管理者是想培養(yǎng)人的，借事修人。但是容易談著談著，眼睛的著力點和注意力，就放到要打的單子上，要做的項目上。

1. 人，才是企業(yè)最重要的財富

企業(yè)CEO越是以人為本，用信任和關(guān)愛為團隊賦能，就越能吸引人才、越能搭建強大的領(lǐng)導梯隊。

“當你成為領(lǐng)導者之前，你的成功的所有，就是如何成為更好的自己；當你成為領(lǐng)導者之后，你的成功的所有，就是如何幫助他人更好地成長！”

這是已故的GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇，對成功領(lǐng)導者的定義，足以令每一位企業(yè)CEO和管理者深思和反省。

企業(yè)CEO要做出一個“創(chuàng)新火箭”，帶領(lǐng)企業(yè)突破“平流層”，需要做好專屬工作：

用靈魂口號，傳遞宗旨和使命；

用前瞻和洞察，感知需求、成就客戶；

用信任、關(guān)愛為團隊賦能；

建立梯隊，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者。

在每一件事中，CEO都需要用創(chuàng)新卓有成效地行動，以身作則，成為火箭三個助推器的核心驅(qū)動力。

2. CEO最重要的工作在“人”，多花時間在“人”身上

多放時間在人身上，去幫員工去解決現(xiàn)在的問題。當員工、團隊遇到困難的時候，老板需要及時出現(xiàn)，提供幫助。

多花時間在人的成長上，人才是企業(yè)的未來和明天。

管理者在做對事的同時也需要去帶人。一個優(yōu)秀的管理者，如果只是把事情做好，沒有把人帶出來，就是沒有勝任。

只有在公司形成培養(yǎng)領(lǐng)導者的文化——把接班人培養(yǎng)出來的領(lǐng)導，才可以繼續(xù)升職，才會讓組織內(nèi)部的管理者有這樣的意識，即：培養(yǎng)接班人是我的指責，我有責任去培養(yǎng)人。

企業(yè)家自己，需要多放時間在自己身上，平衡好工作、生活和健康。首先關(guān)心好自己，再去關(guān)心他人。

只有管理好自己的健康，才能管理企業(yè)的健康。

作者簡介：馬加寧

偉事達私董會066組總裁教練、領(lǐng)導力發(fā)展引導師、服務設(shè)計創(chuàng)新資深顧問。馬加寧曾任GE(中國)副總裁、GE中國創(chuàng)新中心總經(jīng)理等多個管理崗位，曾在IBM和GE公司（中國和美國）工作近三十年。在創(chuàng)新和研發(fā)、銷售和服務方面多有造詣，在醫(yī)療、政府和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域有豐富的實踐經(jīng)驗。

泰普洛領(lǐng)導力簡介：

泰普洛領(lǐng)導力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導力發(fā)展機構(gòu)。我們致力于提升高管團隊領(lǐng)導力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓、領(lǐng)導力測評等多種服務形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導力綜合解決方案。