我們常常會與一些“有毒”的人產(chǎn)生人際沖突，比如沒有安全感的老板、自以為無所不知的同事、消極對抗的同伴，這些在工作中都是家常便飯。這種沖突不僅會讓人焦慮不安，還會浪費大量時間，甚至徹底影響工作。如何才能妥善處理復(fù)雜的人際關(guān)系？聽聽經(jīng)驗豐富的職場老手是如何做的。??

職業(yè)生涯早期，我的一位直屬領(lǐng)導(dǎo)以難纏著稱。她叫伊莉斯，很多人警告我說她很難共事，但我認(rèn)為自己可以應(yīng)付得了。我相信自己可以和所有人處好關(guān)系，并為此自豪。沒有人能激怒我，因為我可以看到他們最優(yōu)秀的一面。

不過，兩個月后我就準(zhǔn)備辭職了。

伊莉斯每天都會工作很長時間，周末還會加班，而且她希望團(tuán)隊成員也都如此。她對每天可以完成的工作量預(yù)期非常不合理。前一天晚上六點提出的要求，通常在第二天早上八點半就跟進(jìn)。她會當(dāng)著我的面貶低我同組的同事，質(zhì)疑他們的職業(yè)道德和對公司的忠誠度。她會不停地瀏覽同事的工作日程，并指出盡管一整天都沒有被開會占據(jù)時間，但他們的工作效率并不高。

我發(fā)誓不再那么關(guān)心她的行為，并且友善對她。在接下來的一周里，我還可以做到。但更多時候，這些崇高的意圖會被拋到九霄云外。在她暗示我工作不夠努力的那一刻，我會咬緊牙關(guān)，在她背后翻白眼，還會向同事們抱怨她。

諸如此類的人際沖突——與沒有安全感的老板、無所不知的同事、消極對抗的同伴相處——在工作中是家常便飯，而且很容易讓人深陷其中，無法自拔。在一項研究中，94%的受訪者表示，在過去五年中自己曾與“有毒”的人共事。另一項面向美國2000名工人的調(diào)查表明，他們在工作中感到緊張的最主要原因是人際關(guān)系。

在處理復(fù)雜的人際關(guān)系方面，沒有完美之人。在過去幾年里，我一直在研究沖突管理與解決方案，并總結(jié)出七種策略，可以幫助你與難相處的同事進(jìn)行更有效的合作。這些策略并非靈丹妙藥，無法神奇地將你的問題同事變成最好的朋友，但是它們應(yīng)該可以讓你們的交流更簡單。同時，它們將幫助你建立人際交往的恢復(fù)能力，有助于在陷入沖突時減輕壓力，并且更快地從沖突中恢復(fù)過來。

1、請記住，每個人看待事物的角度不一樣

職場中，每個人的觀點與價值觀不同。我們在任何事情上都可能存在分歧：開會是否可以遲到五分鐘；打斷同事工作的適當(dāng)方式是什么；可以容忍犯下哪些錯誤。期望老板、同事或下屬一直與你保持一致意見不現(xiàn)實。

然而，在出現(xiàn)意見分歧時，大多數(shù)人都認(rèn)為我們在客觀、正確地看待該問題，任何持有不同觀點的人都無知、不理性或存在偏見。社會心理學(xué)家將這種傾向稱為樸素實在論。一旦我們對某件事充滿信心，我們就很難想象其他人會以不同的方式看待它。

識別和抵制這種直覺反應(yīng)非常重要，可以通過提出以下問題來挑戰(zhàn)自己的觀點：我怎么知道自己相信的事情真實可靠？如果我錯了，怎么辦？我將如何改變自己的行為？我都做了哪些假設(shè)？有不同價值觀和經(jīng)驗的人，會如何看待這些事情？這些問題的答案并不重要，真正重要的是練習(xí)提出這些問題。它們是提醒自己的好方法：你的觀點僅是個人觀點，不是每個人都以同樣的方式看待事物。

事實上，你和同事們不需要就已經(jīng)發(fā)生的“事實”，或誰來承擔(dān)責(zé)任達(dá)成共識。與其花費數(shù)小時爭論誰對誰錯，不如將注意力轉(zhuǎn)移到未來應(yīng)該發(fā)生的事情上。

2、意識到自己的偏見

偏見已經(jīng)蔓延到工作場所的各種互動中。同事關(guān)系脫軌的一個常見原因是基本歸因錯誤，即傾向于假設(shè)其他人的行為更多地與自身的性格，而不是與所處的情況有關(guān)。例如，一個隊友會議遲到，你可能會認(rèn)為他缺乏條理或者不尊重他人，而不去考慮他可能是因為堵車，或被困在另一個冗長的會議中。但如果是自己遲到，你可能就要將原因歸咎于外部環(huán)境。

產(chǎn)生問題的一個相關(guān)認(rèn)知捷徑是確認(rèn)偏誤（confirmation bias），或者傾向于用事件或證據(jù)，解釋和證明已有看法的真實性。如果你對同事安德魯已經(jīng)有了負(fù)面看法，那就更有可能將他的行為當(dāng)作進(jìn)一步的證據(jù)，證明他無法勝任這項任務(wù)，他不友善，或者他只關(guān)心自己——這樣的話，他想證明你的看法有誤，將會越來越困難。

如何打破這些偏見？首先，可以參加一個在線測驗，來更好地了解你對偏見的敏感性，例如隱性項目（Project Implicit）測驗。該項目是非營利性，由哈佛大學(xué)、華盛頓大學(xué)和弗吉尼亞大學(xué)的研究人員發(fā)起。在你與同事爭論時，可以捫心自問，我的偏見在其中扮演了什么樣的角色？有沒有可能因為我對這個人做出了假設(shè)，或者不愿意重新考慮對他的最初印象，或者無意識地關(guān)注我們之間的差異，而導(dǎo)致我看不清形勢？

其次可以唱反調(diào)，質(zhì)疑自己對當(dāng)前情況的理解?？死锼雇　て绽姿辜{（Kristen Pressner）是一家跨國公司的全球人力資源主管。我從他的TEDx演講中學(xué)到了“翻轉(zhuǎn)測試法”（flip it to test it）：如果同事與你的性別、種族或性取向、社會地位不同，你還會做出同樣的假設(shè)嗎？你會說同樣的話，或者以同樣的方式對待那個人嗎？

最后，詢問自己信任的人，他們告訴你對這件事情是否存在偏見，這將有助于你反思自己的行為。

3、不要把同事想象成敵人

出現(xiàn)分歧時，很容易以極化方式思考問題：“我和你”，就像戰(zhàn)爭中的敵人一樣。一方很難對付，另一方則不然。一方是正確的，另一方則是錯誤的。

為了打破這種思維模式，可以這樣思考：面對這種情況的不止兩方，而是三方——你、你的同事，以及你們之間面臨的問題。也許這個第三方動態(tài)是一個具體的事情：你們必須一起做出的決定，或者需要完成的一項任務(wù)。也可能更籠統(tǒng)：你們之間持續(xù)存在的緊張或競爭狀態(tài)，或者因項目出錯而產(chǎn)生的嫌隙。與其努力改變同事，不如嘗試在第三方上取得進(jìn)展。

沒有人想在工作中遇到克星。對于有問題的同事，可以從解決一個共同問題的角度著手。

4、清楚自己的目標(biāo)

為了避免沖突且專注于工作，你需要明確自己的目標(biāo)。你希望讓項目順利完成嗎？想建立一種持續(xù)健康的工作關(guān)系嗎？雙方互動后，你是不是感到不那么生氣或沮喪了？

列出你的目標(biāo)（無論大?。?，然后圈出其中最重要的。你的意圖將會有意識或無意識地決定行為方式。例如，如果目標(biāo)是防止一位悲觀同事的反對意見可能帶來的士氣下挫，你需要采取一種行動。但是，如果你的目標(biāo)是避免陷入與這位同事的長時間討論中，那么你就需要采取截然不同的行動。

可以將眼光放低。通常專注于建立一種功能性的關(guān)系就足夠了——當(dāng)伊桑的名字出現(xiàn)在收件箱時，你不會感到毛骨悚然，或者不會因為瑪喬麗而痛苦不堪，達(dá)到這種程度才可以。確立多個更加雄心勃勃的目標(biāo)也可以。例如，如果你與缺乏安全感的老板爭論要向上級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊報告哪些指標(biāo)，你的目標(biāo)可以是：(1) 提出你們都可以接受的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，(2) 確保上級團(tuán)隊看到你的專業(yè)知識，(3)在未來的大型會議召開前，找到避免激烈分歧的方法。

一旦確定了自己想完成的事，就把它寫下來。研究表明，對于生動地描述或描繪目標(biāo)的人來說，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性會提高1.2至1.4倍，而手寫記錄的目標(biāo)更有可能實現(xiàn)。在與同事互動之前，請參考你的目標(biāo)并努力實現(xiàn)它。

5、避免在工作場所宣泄情緒和八卦

當(dāng)工作出現(xiàn)問題時，向他人求助很自然。你可能想確認(rèn)自己沒有誤解一封含糊的電子郵件，為推進(jìn)一項停滯不前的計劃尋求建議，或者只是想再次確認(rèn)自己是個好相處的人。如果你的同事說：“是的，葛麗塔看起來確實脾氣暴躁。她怎么回事？”你就會松一口氣：幸好不是針對我。

這種私下討論，無論通過社交媒體還是當(dāng)面進(jìn)行，都可以被視為發(fā)泄。你也可以稱之為八卦。盡管名聲不好，但是研究表明，八卦在與同事建立良好關(guān)系方面可以發(fā)揮重要作用。當(dāng)你了解到營銷部門的瑪麗娜也認(rèn)為金融部門的邁克爾很難相處，并且其他人也有同感時，就會培養(yǎng)一種聯(lián)系感?；旧夏銈冃纬闪艘粋€小集體。這個集體擁有一些其他人，特別是邁克爾所沒有的信息?，旣惸闰炞C了你的觀點，這使讓你感覺良好的腎上腺素和多巴胺急劇增加。

研究還表明，八卦有助于阻止人們的自私行為。如果那些難相處的同事意識到別人在說自己的壞話，并且被定義為難合作的人，那么他們就更有可能改變自己的行為方式。

當(dāng)然，發(fā)泄和八卦也有風(fēng)險。首先它們增加了確認(rèn)偏誤的風(fēng)險。當(dāng)然，邁克爾有時可能惹人生氣，但一旦你開始與同事們談?wù)撍?，就更有可能以?fù)面的眼光解讀他之后的行為。一旦偶爾的失誤被描繪成一種固有特征，“邁克爾很難相處”的故事情節(jié)，就會變得根深蒂固。其次，八卦往往會對八卦者產(chǎn)生不良影響。盡管你可能會立即驗證需要驗證的事情，但你也可能會因為不專業(yè)而得到不良名聲——或者最終被貼上難相處的標(biāo)簽。

尋求幫助以便理清感受，或者與其他人核實你是否清晰地看待事物，這樣完全沒問題。但是，要謹(jǐn)慎選擇你的交談對象以及要分享的內(nèi)容。你找的人應(yīng)該是有建設(shè)性的，在意你的最大利益，當(dāng)他們不同意時會挑戰(zhàn)你的觀點，并且會很謹(jǐn)慎。

6、通過實驗尋找有效方法

沒有一種正確的方法，可以讓一個無所不知的人停止居高臨下的心態(tài)，或者讓一個消極抵抗的同事以更加直接的方式與你打交道，要根據(jù)具體情況選擇策略：你是誰，對方是誰，你們關(guān)系的性質(zhì)如何，工作場所的規(guī)范和文化等等。

首先提出兩三個你想要測試的方法，小舉措通?？梢援a(chǎn)生大影響。然后設(shè)計一個實驗：確定你會做哪些不同的事情，選擇一段時間進(jìn)行嘗試，看看效果如何。例如，如果想改善與難相處同事的溝通方式，可以決定在兩周內(nèi)忽略那個人的語氣，專注于潛在信息。不要以為這種策略會解決你們之間的一切錯誤問題；將其視為一個可以獲得某種益處的實驗，即使這個方法不會起什么作用。

不停嘗試、調(diào)整和更新實驗，或者放棄沒有結(jié)果的實驗。例如，如果你試圖通過在會后給每個人發(fā)確認(rèn)郵件，并希望以此解決一位同事項目拖延的問題，但此人仍未能按時完成，那么就不要再繼續(xù)發(fā)郵件，可以嘗試其他的方法。正如沖突專家詹妮弗·高曼·韋茨勒（Jennifer Goldman-Wetzler）解釋的，你要找到另一種方法“打斷過去的沖突模式”——通常是通過做一些別人沒有預(yù)料到的事情。

7、擁有并保持好奇心

阿根廷治療師薩爾瓦多·米紐欽（Salvador Minuchin）寫道：“確定性是變革的敵人。”與消極的同事打交道時，很容易想到，“事情一直都是這樣的”，或者“那個人永遠(yuǎn)不會改變”。但是，聽天由命和悲觀主義會讓你一事無成。相反，要帶著好奇心，并且相信陷入困境的關(guān)系可以得到改善。

研究表明，好奇心帶來許多好處：它可以防止確認(rèn)偏誤與刻板印象，并幫助我們以創(chuàng)造力，而不是攻擊性（戰(zhàn)斗）或防御性（逃跑）來應(yīng)對艱難的情況。關(guān)鍵是從得出通常不討人喜歡的結(jié)論，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢稣嬲膯栴}。當(dāng)你的同事杰達(dá)開始抱怨她是整個團(tuán)隊中工作量最多的人時，不要想，“我們再看看杰達(dá)的態(tài)度”。而是捫心自問，她怎么了？感覺很熟悉，我錯過了什么？她為什么會這樣？

試著讓自己陷入低效的思維模式；然后退一步仔細(xì)斟酌：杰達(dá)和誰相處得比較融洽，他們之間是如何互動的？杰達(dá)有沒有更愉快、更樂于合作的時候？這些情況有什么不同？

當(dāng)你與某人的交往遇到困難時，想想自己曾經(jīng)的經(jīng)歷：一開始不能融洽相處，但最終克服了交往障礙。并且?guī)е闷嫘姆此歼@些經(jīng)歷。你是怎么堅持下來的？是什么幫助你找到了解決方案？最后，請準(zhǔn)確考慮：如果實現(xiàn)了你在工作關(guān)系中設(shè)定的目標(biāo)，你可以獲得什么。投射到未來。如果你克服了沖突，會有什么不同？你的工作生活將如何改善？

你無法確定自己與同事的未來會怎樣，因此請保持好奇。因為這會讓你擺脫阻礙發(fā)現(xiàn)解決方案的心態(tài)。

無論你正在與哪種類型難相處的同事打交道，或者決定下一步做什么，這七種策略都可以幫助你提高成功概率，做出有效回應(yīng)，建立適當(dāng)界限，以及在工作中建立更強(qiáng)大充實的合作關(guān)系。有時候改變不可能發(fā)生。在這種情況下，你最終需要減少在一種關(guān)系中的損失，并且專注于職業(yè)發(fā)展和利益。但是我發(fā)現(xiàn)，通過真誠的努力和勤勞的工作，即使一些最棘手的人際沖突，也可以得到解決。

關(guān)鍵詞：職場

艾米·加洛（Amy Gallo）| 文? ?

艾米·加洛是《哈佛商業(yè)評論》特約編輯。本文改編自她的作品《相處：如何與所有人共事（即使是難纏的人）》（Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People），哈佛商業(yè)評論出版社，2022 年）。

陳戰(zhàn) | 譯? ? ?孫燕 | 校? ? 騰躍 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年9月刊。