編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

抵制新疆棉花的ZARA，在中國既輸業(yè)績，又輸人氣。

過去一個財年在中國內(nèi)地市場，ZARA關(guān)店38家，相當(dāng)于其2019年門店總數(shù)的21%。母公司Inditex集團層面，期內(nèi)在中國內(nèi)地市場的關(guān)店數(shù)則達(dá)到了233家，相當(dāng)于其2019年門店數(shù)的40%。2021年1月，Inditex還宣布，2021年年中之前，ZARA的姊妹品牌PULL&BEAR、 Bershka和Stradivarius將全部撤出中國的線下市場，這意味著又是幾十個門店要沒了。3月10日，西班牙快時尚品牌Zara母公司Inditex集團發(fā)布了2020財年（截至2021年1月31日）的業(yè)績報告。報告期內(nèi)，Inditex集團銷售額下降25%至204億歐元，毛利率為55.8%；凈利潤由2019財年的36億歐元下降69.4%至11億歐元。

最重一擊在2月16日到來--當(dāng)天，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團的市值升至10.87萬億日元(約合6649億元人民幣)，首次超越817億歐元(約合6389億元人民幣)的Inditex，成為全球市值最高的服飾品牌。

近年來，隨著人們消費需求的不斷轉(zhuǎn)變，快時尚品牌的吸引力在逐漸下降，其過分圖快的經(jīng)驗方式難以為繼。而隨著資源及人力密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨困境，快時尚品牌由于管理團隊反應(yīng)不夠靈活，利潤空間被逐漸壓縮，發(fā)展速度明顯放緩。

從門店數(shù)量上看，近兩年我國快時尚新增門店數(shù)量呈下降趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計，2019年，包括H&M、ZARA、優(yōu)衣庫、MJstyle、無印良品、UR、C&A、GAP在內(nèi)的8個快時尚品牌，在內(nèi)地共新增218家門店(不含升級重裝門店)，創(chuàng)歷史新低。

一直以來，ZARA母公司Inditex的對外形象始終很模糊。除了開店賣貨，這家公司幾乎沒有品宣和營銷推廣，也不做媒體溝通。假如能悶聲發(fā)財，那投資者倒也樂見，但2020年并不是 Inditex的發(fā)財年。

放棄中國市場，看似為ZARA和Inditex帶來了慘痛的教訓(xùn)，但站在公司層面，這一商業(yè)策略并非完全出于被動的無奈之舉--Inditex是一家將全球化做到極致的公司，中國既不是它唯一的大市場，也不是唯一的避險選項。視角不同，判斷與結(jié)論也不同。

門店:從追求數(shù)量，到追求質(zhì)量

大國文化吸引力和地緣切近性，讓中國消費者更早關(guān)注到美式休閑風(fēng)，和優(yōu)衣庫近年的快速發(fā)展?？鞎r尚是少數(shù)能打破這個邏輯的潮流 --它本質(zhì)上是一個探討大牌設(shè)計與價格民主化的歐洲故事，兩家頭部公司Inditex和H&M分別從西班牙和瑞典起家。

21世紀(jì)的第一個十年，是快時尚品牌初入中國市場的重要時段。它們進駐中國城市的第一首選城市，自然瞄準(zhǔn)了時尚高地——上海。

2006年，來自西班牙的快品牌品牌代表ZARA也來到中國。

2007年，和ZARA并駕齊驅(qū)的瑞典快時尚品牌H&M也正式進入中國市場，首店開設(shè)于淮海路；同年，來自荷蘭的C&A將全國第一家門店開設(shè)在了陸家嘴正大廣場。

一方面，在保證集團主力品牌的高速擴張狀態(tài)之外，同集團的新鮮面孔也組團出現(xiàn)在消費者面前。就在這個時間段里，我們知道了——

H&M有一個店鋪掛滿塑料亮條的青春女裝品牌Monki，和北歐簡約品牌COS；優(yōu)衣庫和Gap家還有更便宜的GU和Old Navy；Zara不僅僅賣衣服，還有賣家居的Zara Home，以及款式更適合青少年的Bershka、Pull&Bear和Stradivirious。Inditex加注中國的熱情在2011年到2012年達(dá)到頂峰。這兩年里，中國各地每年總計會多出百來家ZARA等Inditex旗下品牌的門店。優(yōu)衣庫、H&M、Gap等品牌對中國市場的熱情實際出現(xiàn)在2013年之后，年凈增門店數(shù)約為60至80個，從未達(dá)到Inditex這種三位數(shù)的激進水平。

門店越開越大、地理位置越來越核心、對于意向進駐的商場選擇越來越嚴(yán)苛，這是它們的“攻城奧義”。

同樣，在城市地標(biāo)和黃金商業(yè)街，也出現(xiàn)了快時尚的身影。以快時尚品牌進駐的重要陣地上海為例，當(dāng)年的南京路和淮海路，周邊林立著各式各樣的快時尚品牌旗艦店。和絕大多數(shù)消費品牌不同，ZARA很少投放廣告，但總是挑選城里最好的位置，開出一個裝修精美的大店，用產(chǎn)品直接吸引消費者。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年，ZARA的中國門店有2/3開在一線及新一線城市，彼時低線城市的商業(yè)基礎(chǔ)和消費水平還較難滿足ZARA的硬性要求。

從2016年開始，快時尚品牌們在中國的日子顯得不那么好過了。曾經(jīng)開店風(fēng)光無限的馬莎百貨宣布關(guān)閉中國內(nèi)地的所有實體店鋪，次年出售了港澳兩地的門店；2017年，曾經(jīng)在上海一號店創(chuàng)下3日銷售額400萬的韓國品牌SPAO開始了全國大規(guī)模的關(guān)店潮；2018年，曾經(jīng)立下“3年開滿全國500家店“的New look宣布在12月31日前關(guān)閉所有門店；2019年，我們也看到了American Eagle Outfitters與Forever 21的退出。伴隨萬達(dá)、印力等品牌快速打開下沉市場，中國進入了購物中心數(shù)量和面積急速增長的十年年。各地的新商場總是需要主力店，這自然是快時尚品牌的機會。但從內(nèi)地門店數(shù)量來看， Inditex從2017年就進入了穩(wěn)定及調(diào)整期，總門店保持在570至580家，直至2020年開始集中關(guān)店。

而那些快時尚巨頭們，在近幾年除卻關(guān)閉業(yè)績較差、坪效較低的“賠錢”門店積極自救之外，擴張的步伐也明顯放緩許多：曾經(jīng)幾乎每周都有新店，網(wǎng)絡(luò)下探到四、五線城市的H&M在今年開出的新店屈指可數(shù)，而Gap和C&A也曾經(jīng)遭遇以及依舊在遭遇著關(guān)店潮。

在當(dāng)下經(jīng)濟形勢不甚樂觀的情況下，品牌分布已近飽和的快時尚品牌也逐漸看清市場情形，開始從激進開店的狂熱中冷靜下來。

雖然案例實屬不同，但這些信號都象征著快時尚品牌的自救決心。

Inditex表示，在關(guān)閉業(yè)績欠佳的小型門店時會同期開出450家體量更大、數(shù)字化程度更高的大門店。持續(xù)提升門店面積和坪效，實際也是這家以門店吸引消費者的公司一直在做的事。

新冠疫情最嚴(yán)重的2020財年，Inditex全球單店平均面積升至史上最高的706.77平米，體現(xiàn)了大店策略的執(zhí)行;疫情前的2019財年，Inditex全球門店的平均坪效為1523歐元/平方米/天，比2018年增長了0.8歐元，也是相當(dāng)不錯的水平。

子品牌較多的背景，也使Inditex在門店調(diào)整時有更大的騰挪空間。Inditex旗下最出名的品牌是ZARA，每年能貢獻其總營收的65%至70%。其余品牌包括ZARA HOME、Massimo Dutti、 Ovsho、PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius等，它們在品牌定位和價格上與主品牌各自略有差異。

一邊關(guān)小店，一邊開大店，ZARA的亞洲最大旗艦店，10月16日正式落地北京王府井。而那些面積較大、業(yè)績更好的門店將被保留。同時Inditex還準(zhǔn)備開出450家新店，王府井的這家旗艦店就是其中之一，也是其中作為重磅、打頭陣的一個。接下來這種新店型，大概率會成為Zara后續(xù)新門店的范本了。　Zara一直堅信，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級的選址上非常超值。與大牌“做鄰居”，一直是Zara最喜愛的開店策略。

這一策略被創(chuàng)始人奧特加稱為“油污模式”——即每登陸一個新市場，Zara都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華地段開店，然后再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來?！斑@就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程?！眾W特加這樣形容道。

眾所周知，Zara在廣告上的投入一向十分摳門。比起花錢打廣告，Zara更喜歡挨在大牌旁邊沾沾“貴氣”，經(jīng)濟又實惠。于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。而如今在危急之下，在王府井開出這樣一家店，也十分符合Zara的開店邏輯了。這可能也是Inditex選擇在中國市場關(guān)停PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius線下業(yè)務(wù)的直接原因--過去，這些品牌在中國的一線、新一線和二線城市布局較為均衡。總計百余家門店的空間，也許正可以騰挪給仍有增長潛力的ZARAHOME與Oysho。

電商:最普適的方案，最不適合中國

Zara母公司Inditex的目標(biāo)是，在2020年前，讓旗下所有品牌都能通過線上渠道賣去全球任何一個地方。2020年中，幾乎在宣布全球關(guān)閉1200家門店的同時，Inditex還宣布了一個投入27億歐元的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。轉(zhuǎn)型的核心是提升電商業(yè)務(wù)的存在感，計劃到2022年實現(xiàn)電商收入占營收總額25%的目標(biāo)。

關(guān)于這個策略，新冠疫情顯然是助推。因為早在2017年，Zara一次一口氣上線106個新市場。Inditex集團在2017-2018這兩年內(nèi)突然在電商方面發(fā)力，甚至不惜出售房產(chǎn)。2017年底，彭博社曾報道Inditex集團計劃以 4 億歐元出售其名下的16間店鋪，其中包括西班牙總部的14間及葡萄牙的2間。一位集團負(fù)責(zé)人表示，這次出售也是為了獲取更多流動資金，以拓展西班牙線上銷售業(yè)務(wù)。

2020財年，Inditex的電商收入占比快速上升至32.35%的高位--順便一提，2019年中國的電商銷售在社會整體零售中的占比是36.6%，可能比很多人想象中要低。

如果Inditex更重視中國市場的獨特之處，它可能不會在進入6年之后才涉足電商，而且以官網(wǎng)自營開始，2年后(2014年)才開了天貓店。反觀優(yōu)衣庫，在天貓還叫淘寶商城的2009年就已入駐，并將淘系電商作為其最重要的線上入口。在中國市場，快時尚品牌一直忽略線上份額，報道中曾提到過，一位天貓工作人員為了說服ZARA入駐，幾乎每天向ZARA總部發(fā)去3封郵件，連寫了一年才打動了ZARA，使其在2014年開通了天貓官方旗艦店。

但如今主流快時尚品大多入駐電商平臺，開出旗艦店。2018年，H&M對線上旗艦店的營銷聲勢浩大。同年，ZARA也在中國和天貓合作開設(shè)了新零售門店。在此之前ZARA也一直在強調(diào)門店數(shù)字化改造，以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson曾提到，時尚品牌更信任自營電商，但在中國，天貓和京東等電商巨頭呈現(xiàn)出了“強者愈強、弱者愈弱”的馬太效應(yīng)，不和電商巨頭合作，流量分配必定吃虧。

2020財年，優(yōu)衣庫母公司迅銷的電商收入在總營收中僅占15.6%，遠(yuǎn)低于Inditex。后者電商化水平偏高、前者偏低--這恐怕又與中國消費者的直觀感受有很大出入。究其原因，還是因為中國內(nèi)地在全球范圍內(nèi)是一個過于獨特的電商市場。

這里無疑有著極為發(fā)達(dá)的渠道品牌，但過于激烈的競爭也造就了令大公司兩難的“二選一"潛規(guī)則。此外，“020”“新零售”“直播帶貨”等層出不窮的數(shù)字營銷玩法，都是歐美公司不熟悉的。如果沒有對業(yè)務(wù)放權(quán)到一定程度，電商業(yè)績的增長奇跡很難持續(xù)。

2018年9月，ZARA曾與天貓達(dá)成過新零售合作，不僅做了場時髦的藝術(shù)秀，還在上海改造出一個可以線下掃碼、線上下單、送貨到家的“數(shù)字化門店”。彼時，Inditex亞太區(qū)總裁 Yaga Vera Cuartero對比了該店超越倫敦、東京概念店的先進之處。其言下之意是，ZARA在中國市場的這些嘗試是最“先進”的。

在推廣電商官網(wǎng)近5年后，ZARA目前已經(jīng)可以將商品銷售到全球202個國家及地區(qū)市場，其中包括許多非洲及加勒比海的小國。這一覆蓋范圍，比其開出門店的市場數(shù)(92個)多了一倍有余。下一步，Inditex希望推廣的是品牌的獨立App，作為電商渠道之余，還能提升消費者在門店內(nèi)的購物體驗。

如果不那么在意中國市場的規(guī)則，而是將電商發(fā)展目標(biāo)放在全球其他藍(lán)海市場，Inditex顯然還大有可為。eMarketer統(tǒng)計出的2019年電商銷售規(guī)模增長率前十國家中，Inditex在門店層面已經(jīng)實現(xiàn)了全部覆蓋，在墨西哥、俄羅斯的門店數(shù)更是超過400家。當(dāng)在某個市場完成了基礎(chǔ)的品牌教育后，無疑有利于Inditex進一步推廣電商服務(wù)或是試水門店的數(shù)字化改造。

對于中國內(nèi)地市場，Inditex其實也在挑戰(zhàn)規(guī)則。比如，開了天貓旗艦店后，ZARA沒過多久就嘗試了新興的微信小程序:它更著力自營電商而非第三方平臺。而物流方面，目前 ZARA使用包括順豐、京東及EMS在內(nèi)的多家服務(wù)商，覆蓋不同的地域和時效需求。

同為SPA模式在服裝領(lǐng)域的擁護者，4家品牌發(fā)展至今，已經(jīng)走上了相當(dāng)不同的道路。從凈利潤率所代表的經(jīng)營水平而言，Inditex能穩(wěn)定在20%以上的高位，迅銷則是提升較快，目前已超越H&M。業(yè)務(wù)進一步反映在市值上，就是迅銷能夠逼近甚至短暫超越Inditex，而Gap出現(xiàn)了業(yè)績和市值同步負(fù)增長等結(jié)果。

首先，我們需要了解什么是SPA？SPA，全名為自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，由美國服裝巨頭GAP?公司在1986年公司年度報告中，為定義公司的新業(yè)務(wù)體制而提出的，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。SPA?模式能有效地將顧客和供應(yīng)商聯(lián)系起來，以滿足消費者需求為首要目標(biāo)，通過革新供貨方法和供應(yīng)鏈流程，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。優(yōu)衣庫是從零售門店起步做SPA?，也就是從前往后做。柳井正從事多年定制化男裝后，受到歐美自選購物方式啟發(fā)，“能不能開一個唱片店一樣的服裝店，采用歐美的顧客自選方式，讓顧客隨心所欲的挑選、購買服裝”。

優(yōu)衣庫在1984年開設(shè)了第一家門店，進入?21世紀(jì)后，開始自己進行商品設(shè)計和商品管理，完成了從零售門店到?SPA的切換。

ZARA?是從制造業(yè)起步做SPA，也就是從后往前做。ZARA?的前身是GOA，一家成衣生產(chǎn)商。當(dāng)時公司的業(yè)務(wù)涉及到買布料、縫制、批發(fā)商品，但是沒有涉及零售業(yè)。

公司生產(chǎn)的衣服會銷售給零售業(yè)，零售業(yè)再銷售給顧客。然而在和零售業(yè)采購員的接觸過程中，GOA發(fā)現(xiàn)采購員并不了解消費者，總是提一些不著邊際的需求。于是決定，自產(chǎn)自銷。?1975年，?Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設(shè)。

這兩個同是經(jīng)營服裝的SPA連鎖品牌，在時裝流通領(lǐng)域所采取的方法、各自的成長史、市場戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈和物流戰(zhàn)略、門店運營、人才戰(zhàn)略以及經(jīng)營的思考方面，可以說是完全相反的。

目前快時尚品牌大多處于危險境地，不得不找到新的出路。不過，盡管快時尚品牌的黃金時代已落幕，但也并不意味著它會完全消失。

不可否認(rèn)的是，憑借最佳性價比收獲時尚這一點，快時尚品牌還能擁有一批消費者，在服裝行業(yè)占據(jù)一席之地。

Inditex集團創(chuàng)始人奧爾特加·阿曼西奧曾提到，“只有有錢人才能衣著光鮮是不公平的”，ZARA等品牌講述的“時尚面前人人平等”的理念，是快時尚品牌崛起的原因。

在短暫地迷失后，新的故事也可能幫助它們重回巔峰。