最近一年來，因?yàn)樾鹿谝咔榈臎_擊，加速了傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化的進(jìn)程，數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，數(shù)字化是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，這句話越來越成為共識(shí)?！皵?shù)字化”成為幾乎所有企業(yè)的一把手工程，預(yù)算不設(shè)上限，專崗專人專項(xiàng)，但是，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過一年的忙活，收獲了一地雞毛，最重要的原因就是缺乏數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)。

（每個(gè)公司的數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)略有不同）

對(duì)于企業(yè)而言，數(shù)字化就是全方位的舊城改造，不是單純的新城擴(kuò)建，不站在全局的高度去制定數(shù)字化戰(zhàn)略，很容易盲人摸象、淺嘗輒止、事倍功半、無功而返。企業(yè)通過數(shù)字化戰(zhàn)略的實(shí)施，最終是要形成數(shù)字化能力或者數(shù)字化的生產(chǎn)關(guān)系，以適配數(shù)字化這種先進(jìn)的生產(chǎn)力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有原生的數(shù)字化能力，并在過去的20年內(nèi)展現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力，不斷顛覆和重構(gòu)著傳統(tǒng)企業(yè)的認(rèn)知邊界，認(rèn)知邊界決定了能力上限，人如此，企業(yè)也如此。未來，沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之分，所有的企業(yè)都是擁有數(shù)字化能力的傳統(tǒng)企業(yè)。未來五年，是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的機(jī)會(huì)窗口期，是一次百年一遇的“換道超車”戰(zhàn)略機(jī)遇期，所有的傳統(tǒng)企業(yè)都站在同一個(gè)起跑線上。

所以，制訂“方向正確、思路清晰、目標(biāo)明確”的數(shù)字化戰(zhàn)略是所有傳統(tǒng)企業(yè)一把手最重要的工作，既可搶占先機(jī)，又能少走彎路。數(shù)字化戰(zhàn)略主要由“研發(fā)數(shù)字化、制造數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、營(yíng)銷數(shù)字化、管理數(shù)字化”五部分構(gòu)成，因?yàn)閿?shù)字化首先源于用戶在線化，又恰逢中國(guó)消費(fèi)升級(jí)浪潮下所有企業(yè)正在由“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”轉(zhuǎn)型，所以，營(yíng)銷數(shù)字化成為了傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的尖刀工程?？偨Y(jié)目前數(shù)字化戰(zhàn)略實(shí)施比較成功的傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)律，普遍都是首先從營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略方面取得突破的。

傳統(tǒng)企業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略的制訂，主體指導(dǎo)思想歸納為24個(gè)字：立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏，又稱“營(yíng)銷數(shù)字化能力建設(shè)24字方針”；以“全域覆蓋（全渠道觸達(dá)）、直連C端（用戶經(jīng)營(yíng)）、數(shù)據(jù)賦能（營(yíng)銷策劃）”為主要特征，其中，全域覆蓋是營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，直連C端是營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，數(shù)據(jù)賦能是營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略的核心。對(duì)于傳統(tǒng)消費(fèi)品（不論快消品還是耐消品）企業(yè)而言，營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略必須首先基于全域覆蓋，而全域覆蓋的攻堅(jiān)戰(zhàn)在線下渠道。

一、線下渠道營(yíng)銷數(shù)字化的重要性

過去十年內(nèi)，以天貓、京東等為代表的B2C電商平臺(tái)，通過“線上無限貨架、擔(dān)保交易、整合物流高效配送”等一系列數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建了完善的線上購(gòu)物閉環(huán)和信息對(duì)稱下的良好用戶體驗(yàn)，逐步成為預(yù)包裝類非即時(shí)消費(fèi)的品牌商的不可或缺的新興渠道。這一塊業(yè)務(wù)，很多品牌商都組建了專門的電商團(tuán)隊(duì)或外包給電商代運(yùn)營(yíng)公司，營(yíng)銷數(shù)字化能力已經(jīng)相對(duì)成熟。

過去五年內(nèi)，以美團(tuán)、餓了么等為代表的O2O本地生活平臺(tái)，通過“基于LBS引流到店、擔(dān)保交易、騎手限時(shí)配送”等一系列數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，提供了高效的到店和到家服務(wù)，逐步成為本地生活類非標(biāo)品終端門店獲取客源和提升業(yè)績(jī)的標(biāo)配；O2O本地生活平臺(tái)所擁有的廣泛的終端店鋪資源和強(qiáng)大的騎手配送隊(duì)伍，是品牌商全渠道運(yùn)營(yíng)的重要組成部分。這一塊業(yè)務(wù)，目前青島啤酒、海天醬油等一些快消品頭部品牌商正在積極探索，受制于O2O平臺(tái)自身的數(shù)據(jù)開放能力和品牌商線下渠道的數(shù)字化能力，這一塊目前還處在“階段性購(gòu)買廣告資源”的初級(jí)階段；在“看不見、看不起、看不懂、跟不上”四個(gè)層面，大多數(shù)品牌商還處在“看不懂”層面。

過去三年內(nèi)，以大潤(rùn)發(fā)、盒馬、便利蜂、萬佳、天虹、步步高、美宜佳、永輝、物美、芙蓉興盛等為代表的KA（線下大型“商超、百貨、便利店連鎖”等），利用自身強(qiáng)大的產(chǎn)品集采能力和線下場(chǎng)景體驗(yàn)?zāi)芰?，通過“店面在線化重構(gòu)、會(huì)員權(quán)益拉通、強(qiáng)化社區(qū)團(tuán)購(gòu)”等一系列數(shù)字化升級(jí)改造，兼容了B2C電商平臺(tái)和O2O本地生活平臺(tái)的主要功能，強(qiáng)化線下場(chǎng)景的非目的性即時(shí)體驗(yàn)?zāi)芰Γ匦聼òl(fā)了勃勃生機(jī)，依舊是消費(fèi)者社區(qū)生活和購(gòu)物的重要組成部分。這一塊業(yè)務(wù)，本來就是品牌商的重點(diǎn)渠道，但如何與KA的數(shù)字化能力進(jìn)行對(duì)接，是品牌商新時(shí)期深挖KA動(dòng)銷能力的關(guān)鍵；大多數(shù)品牌商都比較重視，但由于營(yíng)銷高層缺乏清晰的思路，一線營(yíng)銷人員在執(zhí)行過程中缺乏資源支撐。

遍布城鄉(xiāng)、無處不在的800萬家終端零售店，他們絕大多數(shù)以夫妻檔晝夜服務(wù)在我們的身邊，用熟人的方式服務(wù)熟客，讓消費(fèi)者時(shí)時(shí)感受到“便利、實(shí)惠和溫情”，他們是品牌商零售渠道的主力軍，也是品牌商銷售收入的重要組成部分，更是品牌商終端促銷費(fèi)用精準(zhǔn)滴灌的主體；但是，這些零售店受制于自身數(shù)字化能力缺失和人員匱乏，是離消費(fèi)者最近但數(shù)字化能力最差的一類渠道。這一塊業(yè)務(wù)，是大多數(shù)品牌商銷售貢獻(xiàn)最大的渠道，易攻難守，過去30年一直處在放養(yǎng)和失聯(lián)狀態(tài)；最近10年，一直有品牌商借助SFA系統(tǒng)試圖對(duì)終端零售店進(jìn)行管控，但收效甚微；對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力極差的終端零售店老板而言，產(chǎn)品動(dòng)銷就是一切，品牌商“賦能”終端零售店遠(yuǎn)比“管控”重要，過去不具備條件，但現(xiàn)在營(yíng)銷數(shù)字化將“賦能”變得無限可能，這是未來所有品牌商發(fā)力的重中之重。

從整體上看，除了夜場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、團(tuán)購(gòu)等少數(shù)的特殊通路渠道外，品牌商觸達(dá)終端消費(fèi)者的路徑整體上就這四個(gè)方面：零售渠道、KA渠道、B2C渠道、O2O渠道。隨著消費(fèi)升級(jí)和大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，由以產(chǎn)品為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得共識(shí)，如何在營(yíng)銷數(shù)字化能力的牽引下通過營(yíng)銷技術(shù)經(jīng)營(yíng)用戶，是擺在品牌商面前必須解決的一個(gè)戰(zhàn)略性問題；目前，雖然通過入駐B2C渠道和O2O渠道，能夠部分程度解決問題，但對(duì)品牌商營(yíng)收的貢獻(xiàn)在30%左右已經(jīng)是臨界點(diǎn)了（個(gè)別純電商類品牌除外）；而針對(duì)占據(jù)品牌商70%以上營(yíng)收貢獻(xiàn)的零售渠道和KA渠道，品牌商和用戶幾乎是失聯(lián)狀態(tài)，更別談經(jīng)營(yíng)用戶了。隨著“IOT、算力、算法”等大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的逐步成熟，隨著用戶在線化習(xí)慣的逐步形成，加上企業(yè)服務(wù)類營(yíng)銷技術(shù)方的不斷探索，以及品牌商對(duì)營(yíng)銷數(shù)字化推進(jìn)步驟的理性共識(shí)（第一步：在線化，第二步：數(shù)據(jù)化，第三步：智能化），線下渠道（RTM）的營(yíng)銷數(shù)字化正在成為品牌商營(yíng)銷數(shù)字化體系建設(shè)的的最后一塊拼圖，也是最重要的一塊拼圖。

“一物一碼4.0”和“云店”被公認(rèn)為是品牌商構(gòu)建線下渠道在線化能力的兩把尖刀，CDP（用戶數(shù)據(jù)平臺(tái)）被公認(rèn)為是品牌商基于數(shù)據(jù)化構(gòu)建全渠道用戶經(jīng)營(yíng)的核心引擎，而數(shù)據(jù)銀行被公認(rèn)為是品牌商基于智能化實(shí)現(xiàn)全鏈路（產(chǎn)供銷）數(shù)字化的勝負(fù)手。

二、云店是線下渠道營(yíng)銷數(shù)字化的關(guān)鍵抓手

企業(yè)沒有在線化的能力，營(yíng)銷數(shù)字化就是一句空話。而企業(yè)現(xiàn)在最大的問題恰恰就是缺乏在線化能力，這個(gè)問題是大部分企業(yè)現(xiàn)階段必須要面對(duì)和快速解決的最重要的問題。基于產(chǎn)品包裝的一物一碼是品牌商最容易實(shí)現(xiàn)、最基礎(chǔ)、應(yīng)用最廣泛、也是最容易產(chǎn)生效果的一種在線化營(yíng)銷技術(shù)，這個(gè)大家都比較熟悉了，不在這里細(xì)講。基于線下渠道的云店也是品牌商在BC一體化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)字化的一種在線化營(yíng)銷技術(shù)， 很多品牌商理解的不夠清晰，認(rèn)為“云店就是微商城，有沒有不重要，營(yíng)銷數(shù)字化不需要云店照樣能夠?qū)崿F(xiàn)”，這是一種錯(cuò)誤的觀念。

如果說“一物一碼”是賦能品牌商全渠道數(shù)字化的最基礎(chǔ)營(yíng)銷工具的話，“云店”就是品牌商賦能線下深度分銷渠道全鏈路（F2B2b2c）數(shù)字化和全場(chǎng)景觸達(dá)能力的最核心營(yíng)銷工具，傳統(tǒng)企業(yè)的營(yíng)銷數(shù)字化，沒有這兩個(gè)營(yíng)銷工具做支撐，一定會(huì)事倍功半；折騰半天，最后還會(huì)回歸到這兩個(gè)營(yíng)銷工具的建設(shè)上。這兩個(gè)營(yíng)銷工具有個(gè)共同點(diǎn)，都是幫助品牌商在全渠道直接采集用戶賬戶體系，也是品牌商在全渠道直接采集用戶賬戶體系的大動(dòng)脈，注意，是直接采集的“活I(lǐng)D”，不是異構(gòu)的“死ID”；沒用以O(shè)neID為中心的用戶賬戶體系做支撐的營(yíng)銷數(shù)字化，都是“數(shù)字化營(yíng)銷”，都是“技戰(zhàn)術(shù)”，都不可能幫助傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建營(yíng)銷數(shù)字化能力。

“云店”是線下深度分銷渠道內(nèi)“人、貨、場(chǎng)”體系中的營(yíng)銷“場(chǎng)”，核心是“BC一體化”，重點(diǎn)是“直連C端、賦能B/b端”；基于LBS賦能b 端“線上創(chuàng)造增量、線下激活存量”，立足于社群基于b端的C端私域流量賦能品牌“識(shí)別KOC、反哺C2M”，以在線化的方式融合“三位一體”（認(rèn)知、交易、關(guān)系）、打通“三度空間”（線上、社群、線下）、滿足“三全五感”（全天候、全場(chǎng)景、全體驗(yàn)，存在感、參與感、儀式感、成就感、幸福感），實(shí)現(xiàn)“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”。

云店小程序由品牌商總部創(chuàng)建，關(guān)聯(lián)B/b端賬戶體系，為每一個(gè)線下零售店在品牌商云店內(nèi)對(duì)應(yīng)一個(gè)基于LBS的線上店鋪（店中店），賦能經(jīng)銷商和零售店在不改變現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)和利益關(guān)系的前提下，通過一個(gè)云店小程序，實(shí)現(xiàn)品牌商在線下渠道針對(duì)b端做到“千店千策”、面向C端做到“千人千面”，幫助品牌商解決線下渠道的動(dòng)銷在線化；注意，是動(dòng)銷在線化，不是促銷在線化，也不是交易在線化。這是云店和微商城之間最大的區(qū)別：微商城是企業(yè)自己直接經(jīng)營(yíng)C端用戶實(shí)現(xiàn)直接的交易轉(zhuǎn)化，而云店是企業(yè)賦能渠道伙伴（B/b）經(jīng)營(yíng)各自的C端用戶實(shí)現(xiàn)各自的交易轉(zhuǎn)化。

三、云店的價(jià)值？

隨著電商流量紅利的逐漸枯竭，電商平臺(tái)的GMV增速逐年放緩，以阿里和京東為代表的電商平臺(tái)紛紛開始加大對(duì)線下流量的爭(zhēng)奪，但是，阿里集團(tuán)的“零售通”和京東集團(tuán)的“新通路”在燒錢無數(shù)的一通折騰后，除了對(duì)線下終端零售店的在線化意識(shí)有一定提高外，并沒有達(dá)成“線下流量在線化”的戰(zhàn)略目的，在2020年紛紛開始調(diào)整策略，由之前的“用補(bǔ)貼控店”改為“用資源賦能”，目前看來，終端零售店依舊不買賬。為什么？對(duì)于終端零售店而言，產(chǎn)品好賣遠(yuǎn)比進(jìn)貨優(yōu)惠重要，而好賣的產(chǎn)品是靠品牌聲量、產(chǎn)品陳列、促銷創(chuàng)意等一系列要素支撐的，這些都要靠品牌商和經(jīng)銷商的支持和服務(wù)才能做到位。而云店就是品牌商協(xié)助經(jīng)銷商共同賦能終端零售店的工具，主要價(jià)值如下：

1、終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)全域透明

在過去的30年內(nèi)，深度分銷成為品牌商在線下渠道實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)最重要的銷售模式，幾乎所有的行業(yè)頭部品牌都是基于深度分銷模式的創(chuàng)新而取得成功的，但不管是寶潔、可口可樂等跨國(guó)企業(yè)還是康師傅、紅牛、伊利、今麥郎等本土企業(yè)，雖然都投入大量的業(yè)務(wù)人員深入終端幫助經(jīng)銷商進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)和數(shù)據(jù)采集，但終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)對(duì)于品牌商而言，仍舊是黑箱。快消品頭部品牌商每年在終端網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)及數(shù)據(jù)采集上投入的費(fèi)用基本都超過了營(yíng)業(yè)額的1%，巨大的費(fèi)用投入為什么換不來終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)的全域透明？因?yàn)椋灰K端網(wǎng)點(diǎn)沒有真正體驗(yàn)到動(dòng)銷在線化的價(jià)值，就不會(huì)有動(dòng)力以“在線化”的方式與經(jīng)銷商和品牌商進(jìn)行訂貨和費(fèi)用核銷，則品牌商拿到的所有數(shù)據(jù)都是靜態(tài)和滯后的；如果品牌商要拿到最新的數(shù)據(jù)，就必須通過人海戰(zhàn)術(shù)重新獲取，這就導(dǎo)致數(shù)據(jù)獲取的時(shí)間間隔長(zhǎng)，成本高，真實(shí)性差，準(zhǔn)確度因人為操作而嚴(yán)重失真。但是，終端網(wǎng)點(diǎn)接入品牌商的云店系統(tǒng)，只要品牌商能夠確保云店系統(tǒng)產(chǎn)生C端交易訂單并按區(qū)域分配，終端網(wǎng)點(diǎn)為了獲取對(duì)應(yīng)收益而產(chǎn)生數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性都是100%，而成本則近乎為零。當(dāng)然，終端網(wǎng)點(diǎn)的接入不會(huì)一步到位，有個(gè)循序漸進(jìn)的過程；伴隨著終端網(wǎng)點(diǎn)在線化能力的提升，終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)全域透明在未來五年內(nèi)會(huì)成為品牌商營(yíng)銷數(shù)字化的基本條件。

2、終端促銷費(fèi)用直達(dá)C端

“我知道我的廣告費(fèi)浪費(fèi)了一半，但是卻不知道哪一半浪費(fèi)了”。大衛(wèi)·奧格威這么一句話，讓廣告主和廣告人，琢磨了半個(gè)世紀(jì)還沒琢磨明白，同理，促銷費(fèi)用也存在這樣的情況。但現(xiàn)在，隨著C端用戶在線化習(xí)慣的形成，這種狀況正在變?yōu)椋喝绻野l(fā)現(xiàn)促銷費(fèi)用有浪費(fèi)，就在下一秒開始做出調(diào)整；這主要得益于品牌商的數(shù)字化能力。云店系統(tǒng)就是一種典型的品牌商數(shù)字化能力的體現(xiàn)，過去，再?gòu)?qiáng)勢(shì)的品牌商在線下渠道，連一張面向C端的優(yōu)惠券都發(fā)不出來，導(dǎo)致品牌商只能將促銷費(fèi)用轉(zhuǎn)換成物料和禮品發(fā)給經(jīng)銷商和門店，然后，物料被經(jīng)銷商轉(zhuǎn)手賣給收垃圾的，禮品在渠道內(nèi)層層被相關(guān)人員瓜分殆盡，這場(chǎng)皇帝的新裝，我們年年在演，也必須年年演；因?yàn)?，品牌商都清楚，演了，一定?huì)浪費(fèi)促銷費(fèi)用，但不演，就可能會(huì)讓經(jīng)銷商業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)找到借口。這樣愚昧、落后、處處博弈而低效的市場(chǎng)運(yùn)作方式，和電商平臺(tái)比起來，簡(jiǎn)直是火車和馬車的區(qū)別，從側(cè)面印證了線下渠道的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁磿?huì)持續(xù)萎縮。實(shí)際上，消費(fèi)者并沒有減少，而且消費(fèi)力越來越強(qiáng)了，品牌商必須基于云店系統(tǒng)利用促銷費(fèi)用賦能終端網(wǎng)點(diǎn)，堅(jiān)持把“三不做”（沒有基于在線化不做，沒有用戶互動(dòng)場(chǎng)景不做，直接打折促銷不做）作為促銷費(fèi)用核銷的基本原則，將消費(fèi)者的購(gòu)物模型由“深度分銷”時(shí)代的“隨處可見、隨手可得、心中所愛、當(dāng)前首選”升級(jí)為“深度粉銷”時(shí)代的“心中首選、所見即所得、物超所值”。

3、依托零售店KOC放大社群勢(shì)能

在線下渠道，大多數(shù)終端零售店老板依托社區(qū)將熟人變成熟客，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售；這幾年，大多數(shù)終端零售店老板都基于自己的熟客建立了各類微信群，并通過企業(yè)微信把微信群構(gòu)建為零售店交易轉(zhuǎn)化的主要載體，這是品牌商銷量增長(zhǎng)的市場(chǎng)洼地。現(xiàn)在，品牌商一窩蜂的搞私域流量運(yùn)營(yíng)，很多是將私域流量轉(zhuǎn)化到自己的微商城進(jìn)行交易，這種與渠道爭(zhēng)利的行為并非品牌商的真實(shí)動(dòng)機(jī)，而且嚴(yán)重?fù)p害了渠道伙伴的安全感、共生意愿和共贏能力，是一種典型的“殺敵一千，自損八百”的行為。除非像屈臣氏、百果園等連鎖機(jī)構(gòu)自營(yíng)終端門店，否則，品牌商自建私域流量是個(gè)偽命題；實(shí)際上，品牌商的私域流量在每個(gè)終端零售店老板基于熟客建立的微信社群內(nèi)，全國(guó)800多萬家終端零售店老板的微信社群就是品牌商銷售增量的星辰大海。內(nèi)容是打穿社群的核心原動(dòng)力，熱點(diǎn)是引爆社群的戰(zhàn)略轟炸機(jī)；基于云店系統(tǒng)的動(dòng)銷在線化能力，品牌商需要借助市場(chǎng)熱點(diǎn)和產(chǎn)品賣點(diǎn)創(chuàng)造場(chǎng)景化的活動(dòng)內(nèi)容，用促銷費(fèi)用的推力和品牌費(fèi)用的拉力驅(qū)動(dòng)終端零售店老板將活動(dòng)內(nèi)容導(dǎo)入微信社群，再通過云店系統(tǒng)的用戶運(yùn)營(yíng)能力（用戶分層、權(quán)益分層、數(shù)據(jù)賦能）識(shí)別和激活每個(gè)微信社群內(nèi)的KOC，進(jìn)行社交裂變，進(jìn)一步反向激活線下終端零售店的銷量。

4、品效合一全鏈共贏

怎樣才能做到“讓花在用戶身上的每一分錢都清晰可衡量”，以便真正做到品效合一，一直是品牌商孜孜以求的夢(mèng)想；這個(gè)夢(mèng)想，在電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了，并徹底顛覆了品牌商市場(chǎng)費(fèi)用的使用方式。走進(jìn)電梯間或觀看視頻網(wǎng)站，隨處可見的品牌廣告上都清晰標(biāo)注了天貓或京東的搜索框，品牌商藉此可以追蹤到每一個(gè)線上廣告位和每一塊線下廣告牌的流量轉(zhuǎn)化效果。在占據(jù)營(yíng)業(yè)額70%以上的線下渠道，云店系統(tǒng)正在成為品牌商營(yíng)銷費(fèi)用品效合一的轉(zhuǎn)化載體，每一場(chǎng)地推活動(dòng)都可以基于在線化、LBS和電子圍欄衡量參與及轉(zhuǎn)化效果，每家終端零售店的促銷活動(dòng)都可以基于在線化、優(yōu)惠券和訂單數(shù)量衡量吸引力和有效性。品牌商必須下定決心由“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”轉(zhuǎn)型，在數(shù)據(jù)洞察基礎(chǔ)上基于用戶需求創(chuàng)造內(nèi)容的能力正在成為影響品牌商營(yíng)銷數(shù)字化成敗的關(guān)鍵變量，大多數(shù)品牌商目前都缺乏這種能力，而云店系統(tǒng)恰恰就提供了這樣一種驅(qū)動(dòng)品牌商主動(dòng)創(chuàng)造內(nèi)容的動(dòng)力。云店系統(tǒng)基于訂單分配及分賬需求將經(jīng)銷商和終端零售店有機(jī)的關(guān)聯(lián)在一起，在全鏈路數(shù)字化的基礎(chǔ)上，品效合一變得清晰可見，如果品牌商創(chuàng)造的內(nèi)容不能轉(zhuǎn)換為消費(fèi)者的購(gòu)買力，經(jīng)銷商和終端零售店的配合意愿度就會(huì)大大減弱，這樣一種類似西班牙巴塞羅那足球隊(duì)“全攻全守戰(zhàn)術(shù)”的策略，讓品牌商承擔(dān)了教練的角色，必須對(duì)“品效合一”和“全鏈共贏”負(fù)責(zé)。只有基于云店系統(tǒng)，品牌商才能高效有價(jià)值的使用花在用戶身上的每一分錢，才能真正對(duì)“品效合一”和“全鏈共贏”負(fù)責(zé)。

四、怎樣才能做好云店？

最近一年，營(yíng)銷數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)成為所有品牌商的思想共識(shí)，在具體的推進(jìn)思路上，品牌商各有側(cè)重；但對(duì)于線下渠道，怎樣在不改變渠道結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷數(shù)字化，云店系統(tǒng)成為了品牌商的共同選擇。

從格力電器的董明珠聯(lián)動(dòng)全國(guó)各地經(jīng)銷商和專賣店直播帶貨開始，一場(chǎng)席卷全國(guó)的針對(duì)線下渠道的營(yíng)銷數(shù)字化運(yùn)動(dòng)正在興起，線下渠道正在成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的正面戰(zhàn)場(chǎng)；如果說10年前崛起并發(fā)展成熟的電商平臺(tái)是品牌商基于用戶在線化進(jìn)行的新營(yíng)銷實(shí)驗(yàn)田，那么，基于線下渠道的營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)就是品牌商必須參與并主導(dǎo)的一場(chǎng)關(guān)乎生死存亡的革命。長(zhǎng)工革了地主的命，很大程度上是當(dāng)不了地主的；幫助一個(gè)地主革另外一個(gè)地主的命，最多是個(gè)幫兇；現(xiàn)在的品牌商自己都是地主，真正能夠幫助地主的是地主自己的思維升級(jí)，自己革自己的命。很難，但必須要做，早做比晚做好，現(xiàn)在做正好！云店系統(tǒng)就是品牌商自我革命的動(dòng)力系統(tǒng)，要想做好，需要從四個(gè)方面入手：

1、一把手的決心

戰(zhàn)略明確的時(shí)候，一把手要有定力；明確戰(zhàn)略的時(shí)候，一把手要有決心。適逢數(shù)字化革命窗口期，針對(duì)線下渠道的營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)，現(xiàn)階段是典型的換道超車機(jī)會(huì)，是穿越經(jīng)濟(jì)周期跨越成長(zhǎng)非連續(xù)性的關(guān)鍵時(shí)期。最近幾年，各類基于數(shù)字化能力的新物種品牌不斷涌現(xiàn)，元?dú)馍?、江小白、美麗日記、泡泡瑪特等新消費(fèi)品牌，以爆發(fā)式的增長(zhǎng)顛覆了傳統(tǒng)品牌商固有的思維方式，并打破了傳統(tǒng)品牌商對(duì)過去取得成功的線下深度分銷體系的“路徑依賴”，一時(shí)間讓傳統(tǒng)品牌商們有些無所適從。但我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，改革開放四十年內(nèi)，有很多品牌快速崛起，但能夠長(zhǎng)期存活并保持持續(xù)增長(zhǎng)的品牌都是靠“企業(yè)文化、創(chuàng)新機(jī)制、需求驅(qū)動(dòng)、工匠精神和長(zhǎng)期主義”才“剩者為王”的；機(jī)會(huì)紅利頂多是一次小型戰(zhàn)斗，錯(cuò)過了甚至失敗了都不是什么大問題，但戰(zhàn)略機(jī)遇相當(dāng)于解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“三大戰(zhàn)役”，打失敗了就要出局。未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期，數(shù)據(jù)都會(huì)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，數(shù)字化都會(huì)是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，營(yíng)銷數(shù)字化都會(huì)是企業(yè)數(shù)字化變革成功的關(guān)鍵。因此，對(duì)于電商平臺(tái)、O2O平臺(tái)、新零售平臺(tái)等這些原生的營(yíng)銷數(shù)字化渠道，我們要積極擁抱；我們要看到原生的營(yíng)銷數(shù)字化渠道的品效合一是先進(jìn)的生產(chǎn)力，更要看清楚這些原生的營(yíng)銷數(shù)字化渠道在滿足消費(fèi)者場(chǎng)景化需求方面存在的體驗(yàn)感不強(qiáng)、即時(shí)性不夠、缺乏溫情和社交價(jià)值等缺陷，進(jìn)而下定決心對(duì)貢獻(xiàn)營(yíng)收超過70%的線下渠道進(jìn)行營(yíng)銷數(shù)字化改造，這是中心化的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們花巨資試圖占領(lǐng)但始終滲透不進(jìn)去的主要陣地，也是營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)役的決戰(zhàn)之地，更是營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)役的收官之戰(zhàn)。品牌商要通過云店系統(tǒng)用去中心化的營(yíng)銷數(shù)字化能力與渠道伙伴共建、共生、共贏，真正實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)者的注意力在什么地方，品牌的影響力就應(yīng)該在什么地方”，我們要全渠道覆蓋，以便讓我們的消費(fèi)者不管在任何場(chǎng)景下，都能夠達(dá)成“心中首選、所見即所得、物超所值”的購(gòu)買體驗(yàn)。

2、營(yíng)銷VP的KPI

如果說品牌商一把手是營(yíng)銷數(shù)字化工程的承包商，營(yíng)銷VP就是項(xiàng)目經(jīng)理?，F(xiàn)階段，大多數(shù)品牌商的營(yíng)銷數(shù)字化推動(dòng)不順暢，與營(yíng)銷VP的KPI有直接關(guān)系。營(yíng)銷VP擔(dān)負(fù)著公司的銷售額達(dá)成，目前整個(gè)市場(chǎng)都處在新舊動(dòng)能的轉(zhuǎn)換期，在原有的渠道結(jié)構(gòu)內(nèi)銷售業(yè)績(jī)的下行壓力本身就比較大，如果完不成銷售額，就會(huì)面臨下課的風(fēng)險(xiǎn)；如果要完成銷售額，用原有已經(jīng)被驗(yàn)證成功的銷售方式遠(yuǎn)比探索新的銷售方式的成功幾率要高，在這種近乎囚徒困境的兩難選擇中，營(yíng)銷VP們本能的將營(yíng)銷數(shù)字化當(dāng)成了達(dá)標(biāo)之后的嘗試，而不是促進(jìn)達(dá)標(biāo)的利器。這種狀況必須要改變，線下渠道的營(yíng)銷數(shù)字化是典型的舊城改造項(xiàng)目，很多品牌商的一把手甚至告誡營(yíng)銷VP，這是在高速行駛途中為汽車換發(fā)動(dòng)機(jī)，絕對(duì)的高難度動(dòng)作。要想讓營(yíng)銷VP來承擔(dān)換這么高難度的動(dòng)作，有兩種做法，一種是適度調(diào)低銷售預(yù)期，為營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)創(chuàng)造良好的氛圍；一種是通過新產(chǎn)品、單項(xiàng)費(fèi)用、或局部區(qū)域來做營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)的樣板；大多數(shù)品牌商都采用了后者，但很少同步將樣板建設(shè)列在營(yíng)銷VP的KPI內(nèi)，即便列了，權(quán)重也比較低，導(dǎo)致營(yíng)銷VP的重視度不夠。從已經(jīng)取得營(yíng)銷數(shù)字化階段性成果的品牌商的最佳實(shí)踐來看，預(yù)算內(nèi)銷售費(fèi)用尤其是C端促銷費(fèi)用是推動(dòng)營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)的尖刀，基于云店系統(tǒng)和一物一碼系統(tǒng)將將C端促銷費(fèi)用的某一項(xiàng)或全部在全域范圍內(nèi)嚴(yán)格貫徹在線化核算，并列為營(yíng)銷VP前三個(gè)考核項(xiàng)或至少10%以上的KPI權(quán)重，絕大多數(shù)都取得了意想不到的效果，并以點(diǎn)帶面的推動(dòng)了整個(gè)線下渠道全方位的營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)，而且既定銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成也基本不受影響。但客觀來說，因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)用過往的不透明，涉及的既得利益群體比較多，如果一把手不采用“人擋殺人、佛擋殺佛“的手段來幫助營(yíng)銷VP厘清費(fèi)用在線化核算的邊界及支撐條件，還是很容易流于形式和中途夭折。

3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的裝備

在過去的40年， 通過中國(guó)3000萬業(yè)務(wù)經(jīng)理們“歷經(jīng)千辛萬苦,說盡千言萬語,走遍千山萬水,想盡千方百計(jì)”的“四千精神”，將產(chǎn)品推銷到全國(guó)各地，實(shí)現(xiàn)了品牌商們的貨如輪轉(zhuǎn)。在最近的十年，電商平臺(tái)的崛起，在各個(gè)品牌商組建的電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)，已經(jīng)很難看到業(yè)務(wù)經(jīng)理們的影子；電商團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成更多基于電商平臺(tái)內(nèi)、以用戶運(yùn)營(yíng)為中心的“流量采買、產(chǎn)品創(chuàng)新和倉(cāng)配服務(wù)”，線下渠道業(yè)務(wù)經(jīng)理們的傳統(tǒng)職能“代理招募、終端鋪貨、產(chǎn)品陳列、終端生動(dòng)化建設(shè)、客情維護(hù)”等，統(tǒng)統(tǒng)失靈了。雖然在線下渠道還有業(yè)務(wù)經(jīng)理們活躍的身影，但任憑業(yè)務(wù)經(jīng)理們用盡渾身解數(shù)，依舊無法有效的遏制線下渠道業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的頹勢(shì)。

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春；我們正處在線下渠道全鏈路重構(gòu)的關(guān)鍵期，不是線下渠道不重要了，所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都在爭(zhēng)搶線下渠道；消費(fèi)者都已經(jīng)在線化了，而線下渠道的在線化能力還沒有形成，是現(xiàn)階段線下渠道萎靡不振的根本原因。品牌商必須升級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的裝備，由陸軍轉(zhuǎn)換為特種兵，強(qiáng)化單兵作戰(zhàn)能力。在“離線化”的深度分銷時(shí)代，品牌商基于SFA系統(tǒng)，用嚴(yán)格的路線拜訪和生動(dòng)化管理鼓勵(lì)業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)诟?jìng)品面前發(fā)揚(yáng)“排炮不動(dòng)，必是六縱”的頑強(qiáng)作風(fēng)，對(duì)銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成起到了至關(guān)重要的作用；但在“在線化”的深度粉銷時(shí)代，單靠作風(fēng)頑強(qiáng)已經(jīng)不起作用了，品牌商如果不能基于云店系統(tǒng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理們提供高精尖的單兵裝備，不能通過有效的訓(xùn)練提升業(yè)務(wù)經(jīng)理們使用單兵裝備的能力，就無法真正幫助渠道伙伴在BC一體化的基礎(chǔ)上，基于“三位一體”、“三度空間”和“三全五感”實(shí)現(xiàn)“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”，當(dāng)然也就無法激活線下渠道的活力和銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成。業(yè)務(wù)經(jīng)理自身也必須做出改變，幫助線下渠道基于深度粉銷體系構(gòu)建“在線化”的用戶經(jīng)營(yíng)能力而不是在原有的深度分銷體系內(nèi)做“離線化”的精細(xì)化管理，是業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)谙乱粋€(gè)十年內(nèi)必須做出的生死存亡的抉擇。業(yè)務(wù)經(jīng)理們必須要認(rèn)清趨勢(shì)，轉(zhuǎn)換職能，成為在一線呼喚炮火的特種兵，要像電商團(tuán)隊(duì)一樣3—5人小分隊(duì)作戰(zhàn)，以用戶為中心，用數(shù)據(jù)來決策，賦能終端門店的線上線下一體化。

4、渠道伙伴的意愿

三年前，一場(chǎng)席卷中國(guó)的B2B浪潮讓線下渠道膽顫心驚，阿里和京東兩大電商巨頭以先進(jìn)的生產(chǎn)力代表自居，分別成立了B2B平臺(tái)“零售通“和“新通路”，還涌現(xiàn)了中商惠民、惠下單等數(shù)以千計(jì)的B2B平臺(tái)，他們打著幫助品牌商“清君側(cè)、誅晁錯(cuò)”的口號(hào)，試圖重構(gòu)線下渠道，革了經(jīng)銷商這個(gè)“晁錯(cuò)”，但是，失敗了，慘敗，完敗。人面不知何處去，桃花依舊笑春風(fēng)，線下渠道，巍然不動(dòng)。中國(guó)不均衡的二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和階梯式的城鄉(xiāng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在未來三十年內(nèi)，還看不到經(jīng)銷商消失的跡象，品牌商需要經(jīng)銷商來墊資、倉(cāng)配、市場(chǎng)推廣和客情維護(hù)等，即便隨著供應(yīng)鏈金融的逐步成熟和“一盤貨”（供應(yīng)鏈倉(cāng)配）的逐步完善，品牌商還是需要經(jīng)銷商來做市場(chǎng)推廣和客情維護(hù)的；經(jīng)銷商不會(huì)消失，但經(jīng)銷商的職能會(huì)發(fā)生很大的改變，由過去的“坐商”（等客上門，坐地批發(fā)）變?yōu)椤靶猩獭保ㄖ鲃?dòng)出擊，深度分銷），是現(xiàn)在很多經(jīng)銷商巨頭們?cè)?0年前抓住的戰(zhàn)略機(jī)遇期；由現(xiàn)在的“行商”變?yōu)椤胺?wù)商”（用戶經(jīng)營(yíng)，數(shù)據(jù)賦能），是未來想成為巨頭的新的經(jīng)銷商們必須要做出的抉擇。

實(shí)際上，在B2C電商渠道和O2O渠道內(nèi)，經(jīng)過過去10年的發(fā)展，已經(jīng)產(chǎn)生了諸如寶尊、索象、悠可等新興的渠道代理商（TP服務(wù)商），這些代理商的主要職能是：用戶經(jīng)營(yíng)、活動(dòng)策劃、交付體驗(yàn)等，電商渠道和O2O渠道為品牌商提供了“用戶在線化、商品在線化、交易在線化”等主要支撐體系，并通過開放平臺(tái)構(gòu)建的生態(tài)體系為品牌商提供了“物流對(duì)接在線化、供應(yīng)鏈金融、流量采購(gòu)在線化”等一系列配套體系，讓經(jīng)銷商輕裝上陣，充分發(fā)揮“創(chuàng)意、推廣和服務(wù)”等的特長(zhǎng)，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，短短10年內(nèi)，出現(xiàn)了GMV過百億乃至千億元的經(jīng)銷商（TP服務(wù)商），這在線下渠道是不可想象的。

未來的經(jīng)銷商一定會(huì)轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，線上線下渠道會(huì)呈現(xiàn)更加多元化的業(yè)態(tài)，任何一個(gè)能夠擁有流量、交易閉環(huán)和生態(tài)體系的平臺(tái)都是品牌商的渠道，都是品牌商渠道業(yè)態(tài)的一部分；因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代“流量”的基因天生就是基于平臺(tái)的One ID，消費(fèi)者不屬于任何一個(gè)平臺(tái)，但消費(fèi)者產(chǎn)生的流量一定是有平臺(tái)屬性的，每一個(gè)流量的所有觸點(diǎn)都是基于平臺(tái)One ID的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。隨著國(guó)家法律法規(guī)對(duì)數(shù)據(jù)治理的規(guī)范，渠道平臺(tái)的數(shù)據(jù)開放能力和渠道平臺(tái)之間的數(shù)據(jù)開放程度都會(huì)大大提高，并最終以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)形態(tài)為經(jīng)銷商和品牌商賦能。未來的經(jīng)銷商不能局限于只做線上或者線下，而是基于區(qū)域的全渠道運(yùn)營(yíng)。

五、總結(jié)

昨天的太陽(yáng)曬不干今天的衣裳，現(xiàn)有的航海地圖找不到新大陸，我們要有破舊迎新的勇氣、吐故納新的決心，變，是永遠(yuǎn)不變的。在中國(guó)存在了幾千年的小偷職業(yè)，在支付寶和微信支付等在線化支付工具的普及下，悄然消失了；猛然間，我們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)忘記了紙質(zhì)人民幣的樣子，因?yàn)槲覀兊目诖鼉?nèi)很久已經(jīng)沒裝過現(xiàn)金了，這就是跨界打劫的核裂變能力。

線下渠道必須用在線化的基因進(jìn)行重構(gòu)和升級(jí)進(jìn)化。品牌商必須學(xué)會(huì)去直連C端和賦能B端，經(jīng)銷商必須學(xué)會(huì)去直連b端和服務(wù)C端，終端零售店必須學(xué)會(huì)去經(jīng)營(yíng)C端；否則，任你現(xiàn)在是多么的龐然大物，不主動(dòng)適應(yīng)變化就會(huì)變成絕種的恐龍。

不管是品牌商、經(jīng)銷商還是終端零售店，我們都必須積極的擁抱變化。在營(yíng)銷數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)方面，我們既不能狂妄自大，為了用電去自建電廠；也不能妄自菲薄，將自己的營(yíng)銷數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)變?yōu)锽AT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的練兵場(chǎng)。我們要以審慎的態(tài)度去找到適合自己的企業(yè)服務(wù)提供商，我們要相信專業(yè)的力量，就像我們必須在自己的核心產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)上面精益求精一樣。

20年前，遍布全國(guó)各大城市的電腦城及SAP、Orcle、金蝶、用友等ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）軟件推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程；今天，阿里云、騰訊云等云計(jì)算廠家及明略、商派、明源、米多、有贊、微盟等EBC（企業(yè)業(yè)務(wù)能力）軟件正在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。軟件公司需要構(gòu)建基于經(jīng)銷商和終端零售店賬戶體系的數(shù)字化高速公路，讓品牌商不需要為了快速到達(dá)目的地而各自重復(fù)的去自建高速公路，品牌商只需要按里程付費(fèi)即可。云店系統(tǒng)就是基于經(jīng)銷商和終端零售店賬戶體系構(gòu)建的底層邏輯，它就是品牌商在不改變現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上重構(gòu)線下渠道的在線化高速公路，讓品牌商真正實(shí)現(xiàn)按需訂購(gòu)，按網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量付費(fèi)，按交易數(shù)據(jù)付費(fèi)。

2021年，云店系統(tǒng)必將是品牌商線下渠道（RTM）營(yíng)銷數(shù)字化的標(biāo)配！

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謝進(jìn)凱，米多聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長(zhǎng)官研習(xí)社發(fā)起人，新營(yíng)銷“三位一體、三度空間、三全五感”理論的倡導(dǎo)者和踐行者，對(duì)“深度分銷+深度粉銷”雙輪驅(qū)動(dòng)幫助傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)共享、全場(chǎng)共鳴、全鏈共贏”有深入研究，善于利用營(yíng)銷技術(shù)（一物一碼、社交云店、會(huì)員小程序）幫助傳統(tǒng)品牌實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是可口可樂、高露潔、青島啤酒、雪花啤酒、嘉士伯啤酒、維達(dá)、勁酒等知名品牌的營(yíng)銷數(shù)字化顧問。

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