01

人力資源管理最難突破的兩點是什么？

我們知道人力資源最難突破的兩點是什么呢？

第一個難點是企業(yè)主自身的自我認(rèn)知，他的天花板，包括他的能力難以進行自我超越。

第二個難點是要培養(yǎng)有戰(zhàn)斗力的干部隊伍，這是非常難的。

02

企業(yè)成長的天花板是什么？

我們首先看企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成長的天花板。

企業(yè)家必須自我批判，自我超越才能超越這種天花板。

否則就難以走出對企業(yè)過往曾經(jīng)路徑的依賴，曾經(jīng)很成功不代表未來很成功，很多企業(yè)就會受制于企業(yè)家自身能力的局限導(dǎo)致出了問題。

下面人吃藥，實際上問題在前三排，甚至就是老板本人。

所以我們講企業(yè)家是企業(yè)的大腦。

不管這個企業(yè)多少人，有1萬人，有10萬人，核心還在于那幾個人。

就像我們國家，我們有九個常委，但是核心大家知道，九個常委就管了我們十幾億人。

所以說，組織、企業(yè)和政府是一樣，核心在于集體的大腦，大腦是我們的企業(yè)家。

大腦如果癱瘓了，出了問題，員工（手腳），我們叫員工是手是腳，企業(yè)家是大腦，他吃再多的藥，他能力提升再高都沒有用。

03

干部隊伍是組織機體的中樞神經(jīng)系統(tǒng)

干部隊伍是組織機體中的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，好的干部隊伍能夠承接公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向，能夠落地企業(yè)家的戰(zhàn)略。

04

干部隊伍建設(shè)三板斧

我們說干部隊伍建設(shè)是難點，也很重要，我們有干部管理的三板斧。

第一個要強調(diào)干部的使命。

企業(yè)要賦予干部持續(xù)的使命和激情，包括從激勵方面，事業(yè)進行激勵，精神追求進行激勵，這也是我們中天鈞策全腦激勵的內(nèi)容。

第二板斧是責(zé)任。

企業(yè)要構(gòu)建干部勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的機制，要能夠同激勵制度進行設(shè)計，授權(quán)機制進行設(shè)計，讓企業(yè)的管理者敢于擔(dān)責(zé)。

第三板斧是能力。

企業(yè)要打造干部有效領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展系統(tǒng)，我們知道管理者有兩大能力。

第一個是管理能力；

第二個是領(lǐng)導(dǎo)能力。

管理能力，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，我們最基本的管理的能力。

但是領(lǐng)導(dǎo)能力呢，是超越管理能力的，有領(lǐng)袖魅力，這個更加難。

05

華為告訴你干部隊伍的四種毒瘤

我們知道干部管理建設(shè)的三板斧，我們再看看要隨時提防和鏟除干部的四種毒瘤。

哪四種毒瘤呢？

毒瘤一：干部的官僚主義和形式主義

毛主席曾經(jīng)說過形式主義害死人，華為的任正非也說一切不增值的形式主義都要進行鏟除。

毒瘤2是什么呢？干部的山頭主義與幫派主義。

在華為，任正非是嚴(yán)禁山頭主義的，他通過輪崗、換防等機制來消除山頭主義。

毒瘤3呢，是干部的腐敗和墮落。

毒瘤4呢，是干部的惰怠和不思進取。

我們叫懶癥，惰癥，腐敗，這些都是企業(yè)所謂的熵增的表現(xiàn)。

腐敗與墮怠是人性中的惡，要通過機制化建設(shè)，比如審計制度、督查制度、道德監(jiān)督、企業(yè)的文化價值觀的建設(shè)等機制化的措施來進行消除。

06

華為論干部：六大干部管理原則

華為干部我們分享一下華為干部的六論，對我們企業(yè)家是很有啟發(fā)的。

第一個我們叫做結(jié)果導(dǎo)向論。

唯結(jié)果，不要講過程。

只有功勞，沒有苦勞。

有沒有上過戰(zhàn)場，有沒有和敵人面對面的拼過刺刀，有沒有在戰(zhàn)爭中負(fù)過傷，這是華為考核干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。

除了責(zé)任，除了結(jié)果之外，我們叫責(zé)任結(jié)果，是華為績效考核的兩大重要方面。

那核心就是你有沒有上過戰(zhàn)場，更重要的是什么呢？你的結(jié)果，你的戰(zhàn)績有多少，有沒有扭轉(zhuǎn)過戰(zhàn)爭的態(tài)勢？

我們知道在戰(zhàn)爭時期，獲得一等功的一等功臣，那是有一個評價指標(biāo)，就是說以一己之力來扭轉(zhuǎn)了整個戰(zhàn)斗的走向。

這是第一論，結(jié)果導(dǎo)向論。

華為干部第二論，叫做試錯論。

鼓勵你犯錯，敢于犯錯，不因為你犯錯就不再使用這個干部，華為有非?！凹みM”的用人觀點。

要放膽子要信任，要壓擔(dān)子給干部，要破格給年輕人，年輕的干部舞臺，讓他們在不斷的犯錯過程中成長，成熟起來。

我們有些企業(yè)家就說，我的機制還不健全，我不能授權(quán)。

實際上華為在最開始的時候，機制不健全的時候，在87年創(chuàng)業(yè)到92年之間，92年才20多個員工，到2,000年迅速漲了1萬個員工，大部分他的干部都是很年輕的。

機制不健全的情況下，任正非也敢于授權(quán)，敢于讓他們試錯。

那任正非吃過虧沒有呢？顯然吃過虧，包括我們眾所周知的港灣網(wǎng)絡(luò)的李一男等等，我們不舉例了，非常多，有機會我們跟大家詳細(xì)談。

這在我們中天鈞策的藍(lán)血研究，有詳細(xì)的研究案例，但是成功的還是居多。

所以說任正非敢于用人，不因為機制不健全就不敢授權(quán)，不敢讓干部試錯，這是華為的干部的試錯論。

第三個叫做之字型成長路線。

之字型，這也是跟我黨，我軍干部提拔學(xué)來的，這是任正非在華為實現(xiàn)的。

比如華為20級以上的干部，大多數(shù)都在過去的十幾年，二十幾年中經(jīng)過了三五個部門崗位，甚至七八個不同崗位工作經(jīng)歷的鍛煉。

這樣的不同部門不同領(lǐng)域，把你從財經(jīng)線調(diào)到產(chǎn)品線，把你從產(chǎn)品線調(diào)到營銷線，這在很多企業(yè)是不可想象的。

在華為都是這么干的，如果你不這樣干，你不可能被提拔起來。

因為這樣的之字型的成長道路，有助于培養(yǎng)干部的全局觀，訓(xùn)練他們的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌能力。

所以這是第三點，華為的干部的之字型成長論。

第四個論點叫做鳳凰論。

所謂的燒不死的就是鳳凰，燒死的是什么呢？燒死的就是燒雞了，也有人被燒死。

就所謂的干部要能上能下，因為各種過錯，因為達(dá)不到績效目標(biāo)把你降職降薪，你要忍著，要受得了委屈，經(jīng)得起挫折，要有自我批判的精神，要能接受來自組織、同事甚至下級的批評。

我們講燒不死的鳥才是鳳凰，燒死的那是燒雞。

有沒有人被燒死？有。

第五個論點：華為的干部管理論點叫英雄論。

華為是崇尚英雄的組織，不僅崇尚個人英雄，還崇尚集體英雄。

有位名人曾經(jīng)說過：

不崇尚英雄的民族是可悲的民族；

沒有英雄的民族也是可悲的民族；

有了英雄卻不崇尚英雄的民族那是無可救藥的民族。

華為也是非常認(rèn)同這一點，所以華為講究藍(lán)血十杰，藍(lán)血精神中要有藍(lán)血氣質(zhì)。

兩大氣質(zhì)，所謂的英雄氣質(zhì)：

第一個英雄氣質(zhì)，那不只是會扛炸藥包，首先要尊重、追求這個科學(xué)的規(guī)律，用數(shù)據(jù)說話，不要拍腦袋，不要經(jīng)驗主義，這才是真正的真心英雄。

第二個要具有英雄的氣概和英雄的做派，敢于擔(dān)當(dāng)，不畏難，敢叫板，敢叫板不合理的決策，甚至上級錯誤的決策，敢于啃硬骨頭，敢于挑戰(zhàn)不可能。

這我們叫做藍(lán)血精神氣質(zhì)，所以這兩點構(gòu)成了個人英雄。

所以任正非曾經(jīng)說，我們呼喚什么？英雄。

廣泛的英雄，廣泛的個人英雄。

也要呼喚集體英雄，集體英雄是什么表現(xiàn)呢？

叫做勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，這叫做集體英雄。

而不是相反，有些企業(yè)就是個人英雄很能干，叫做一個人一條龍，兩個人，三個人就變成一條蟲。

這是什么原因，就是沒有英雄，沒有集體英雄的概念。

集體英雄要做勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，而不是相反，勝則拼命搶功，敗則拼命甩鍋。

這在很多企業(yè)，在我們咨詢過程中是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的。

第六個論叫做天才論。

華為任正非近期，這幾年特別呼吁天才。

所謂的天才，任正非是怎么定義呢？

什么叫做天才？

任正非說：在一點上進行突破才叫做天才，不需要你是全能，你只要能解決具體問題你就是天才。

所以任正非呼吁天才成批來，可不是一個兩個，要幾百人進來，華為要讓天才成批來，讓天才少年200萬年薪的，一畢業(yè)像泥鰍一樣鉆進華為的組織，激活華為的隊伍。

華為干部的這六論是非常值得我們企業(yè)家進行學(xué)習(xí)，進行思考，有機會我們詳細(xì)解讀。

作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢二部

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