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一，OKR體系搭建是高效落地的核心

OKR體系的搭建是一個漸進的過程，從時間上來看至少需要3-4個周期以上，大致需要經(jīng)歷試錯階段，優(yōu)化校正階段，熟練度提升階段，組織內(nèi)部變革階段，體系完善階段。從這個簡單的路徑中，我們看到OKR體系從雛形到成熟，本質(zhì)上是在對抗傳統(tǒng)運營中的慣性思維和行為程序。

傳統(tǒng)的管理，告訴我們，管理是通過別人去達成工作事項的一個過程。而當下的組織中出現(xiàn)效能低下，責任推諉，虛假忙碌，其根源上反映出知識型工作者，工作意義的模糊感，以及被約束的非自主心態(tài)，對組織目標缺乏基本的認同感，從而引發(fā)的安全感缺失。在當下的企業(yè)中，隨著企業(yè)規(guī)模越來越龐大，但效率反而越發(fā)低下，員工出現(xiàn)流動性加大，組織反應遲緩。OKR工作法搭建起來的應用體系，傳遞給我們的思維是：讓我們自己與我們自己對比。創(chuàng)新和創(chuàng)造是組織OKR體系搭建成功的標志，自我管理是OKR體系的硬核，自我管理型組織和價值驅(qū)動型組織是OKR體系的結(jié)晶。

二，OKR體系的搭建

體系搭建需要三個前提條件：1，OKR體系搭建需要更多的共識和分享；2，OKR體系搭建需要持續(xù)的跟進評估；3，OKR體系搭建需要明確OKR與績效管理之間的關(guān)系。

搭建核心要點包括五個方面：

1，目標保持一致，而且清晰明確，部門目標和公司目標的一致；

2，部門間，團隊內(nèi)部個體間，相互支持和認可，形成良好的氛圍；

3，通過頻繁的跟進，評估，反饋，形成螺旋式上升的狀態(tài)；

4，敏捷靈活的應對外部環(huán)境和業(yè)務需求的變化；

5，挑戰(zhàn)不可能，力爭更大的價值貢獻。

體系搭建過程中的注意事項包括：

1，組織內(nèi)部或者團隊間，就目標及優(yōu)先級是否達成一致；

2，OKR設置質(zhì)量偏低，最終無法量化和測量；

3，OKR設置脫離現(xiàn)實，無法在有效的時間內(nèi)完成；

4，OKR設置過于保守，缺乏必要的挑戰(zhàn)和冒險精神。

三，忽視OKR的評估是應用中失控的核心

跟進評估的本質(zhì)不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴格的控制，而是幫助下屬修正實施中的偏差，引導其進入達成目標的正確軌道。在“評”的環(huán)節(jié)上，OKR管理者的注意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上，視野也不應僅僅局限于他們短期的工作成果，還應看到他們在實施中的領導力發(fā)揮，解題能力，目標的難易程度。跟進評估的重心不應該僅僅放在“評”上，而應該放在改進，迭代，資源調(diào)配，以及支持賦能員工上。從而實現(xiàn)自我目標追蹤，自我管理，自我激勵，增加責任感，擔當意識，勇于挑戰(zhàn)，擁抱成功。

例如：有效連續(xù)的追問：實施是否達到預期的標準？是否有偏差？偏差率有多大？已經(jīng)采取了哪些有效的行動？對出現(xiàn)的問題采取了哪些對策過程中遇到什么障礙？自我認為無法克服的障礙是什么？無法控制的客觀因素有哪些？自我認為實施中是否受到其他偶然因素的影響？曾經(jīng)使用過何種方法來解決這些障礙？

四，寫在最后的話

目標設計的越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果就更具有價值，只有當組織的能力和外部市場環(huán)境相契合的時候，組織才有可能實現(xiàn)卓越的績效，OKR在動態(tài)的環(huán)境下，組織可持續(xù)，強適應性的管理工具，在這個到處彌漫著個體意志的時代，OKR告訴我們唯有點燃，激活，喚醒個體，才可以使組織變得卓越。