管理者面試的復(fù)盤課

行動阻力，動力，一鼓作氣再而衰三而竭，動力會越來越降，阻力會越來越大，而且阻力的曲線，入門的時候比較小，過了入門級就開始難度直線上升，阻力一旦超過動力，就太難了

行動黃金期是阻力最小動力最強的時候行動，往后一點也行，但不能拖到阻力超過動力

崗位匹配度問題

當(dāng)我們無法獲得預(yù)期結(jié)果時，下笨功夫識別自己違背了什么規(guī)律——真知理解哪里不對

崗位匹配其實是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)特征的匹配，簡歷判斷后，再聊一下驗證看看

業(yè)績真實度，對方業(yè)績那么好，為什么要離開

正如自己現(xiàn)在意識到了，真知和模型是最重要的！出了問題，第一找真知，回答問題，也第一時間同步真知，了解對方為什么想知道，了解自己為什么想說一些內(nèi)容

公司發(fā)展過程匹配度，初創(chuàng)公司還是不要找N-N的人才，招聘概率和比例的問題，人才密度是由公司的業(yè)務(wù)水平?jīng)Q定的

約面試被拒，不懂溝通原則，沒有建立信任，沒有根據(jù)對對方實力的評估來展現(xiàn)優(yōu)勢

齊長栢自由探索成長很快，但沒有真知體系的弊端，第一，沒有用戶導(dǎo)向，業(yè)務(wù)引擎、分析、文案迭代都是自己認(rèn)為迭代好了就好了，沒和用戶確認(rèn)的，所以認(rèn)知地圖沒有價值創(chuàng)造的來源——都沒有用戶導(dǎo)向，考慮的都不是用戶的價值點，也沒有評估指標(biāo)，只有百分比，也沒有段位表加持，沒有模擬器，踩坑妥妥的

因為沒有用戶導(dǎo)向，直接打電話就是我要你做什么，被面試者？？？

面試能力考核陷阱1，只考核少量能力，用業(yè)務(wù)引擎來提問

個人思考，齊長栢的業(yè)務(wù)引擎，應(yīng)該是投放——掃碼——活動報名——宣講——報名繳費，所以這個面試者視頻播放量4萬+，不屬于引擎環(huán)節(jié)，所以視頻播放這個即便復(fù)制了，也還不是引擎環(huán)節(jié)，然后學(xué)生會拿到通訊錄這個，是引流，但也沒法一個個的打電話去問——這會被投訴通訊錄泄露的，最后就是加入各種群組了，是屬于投放渠道，但這個也不需要學(xué)生會副主席的title

所以這個候選人是否匹配能力項，其實是一個也沒有問到，反而就個人認(rèn)為，學(xué)生會副主席是會有一種傲氣的，要做這么接地氣的投放引導(dǎo)掃碼迭代，目標(biāo)活動報名這種，是看不上的吧——學(xué)生時代對社會實際工作誤解很容易的，覺得白領(lǐng)寫字樓才是檔次是正常的

面試的問題還是沒有體系，沒有用戶導(dǎo)向，沒有認(rèn)知地圖，沒有評估指標(biāo)，沒有段位表模擬器

提問沒有規(guī)律，想到什么問什么，沒有目標(biāo)感，學(xué)習(xí)起明后面試甚至可以主場。。。

怎么讓齊長栢從沒空畫業(yè)務(wù)引擎到進行全面考核？

個人想到的就是，你不是畫了環(huán)節(jié)流程圖嗎？每個環(huán)節(jié)這人做不做的了、你去教他愿不愿意接受、你關(guān)注的點他是否認(rèn)可這些你總得問吧，要不然招個人來是做事的還是拖你后腿的？你到時候不更忙？還要生氣？——正面說不行，那就損失恐懼來做動力，現(xiàn)在沒時間，到時候更慘

葉教說的是行動的最佳時間，排成第一優(yōu)先級。。。沒做就別干其他事了。。。

但個人覺得，如果那人有動力了，具體時間安排他會想辦法，而不是自己就強塞一個“好辦法”給他，真的適合嗎？能內(nèi)化嗎？他有動力之后可以給方法建議，但不是給方法決議，會陷入手段吧。。。

葉教再說的人的動力每日隨著時間推移是下降的——精力體力的確是消耗的

但是已經(jīng)思考了天賦的個人版定義——動力在內(nèi)心自然流淌，要去探索那個自己不費力的內(nèi)容，而不是死磕別人建議的內(nèi)容，探索的方法就是不斷的了解自己——不一定是真的一樣樣去試，模擬器分析法一樣可以參考啊，畫出常見運動的行為流，然后看時間和環(huán)節(jié)上自己容易阻滯的點，然后去選擇阻滯最小的方式，并且配最小阻力實施方法

葉教說早上健身就so easy，然后內(nèi)心對于健身的阻力就降低——但行動最主要的是動力，沒找到動力，阻力再小那也有其他動力更大的事情自動優(yōu)先做了啊。。。

所以個人認(rèn)為葉教忽略了自己的理性可以催發(fā)的強大動力，他就覺得別人也能讓運動=動力

面試能力考核陷阱2，只看能力不看潛力

這兩個題目。。。個人思考是C和D

個人思考，怎么看潛力，首先定義，潛力是什么，先思考能力是什么，是完成業(yè)務(wù)引擎的環(huán)節(jié)的能力，那潛力是什么，是優(yōu)化業(yè)務(wù)引擎的能力，優(yōu)化需要什么——業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，得有用戶行為流的潛意識，用戶導(dǎo)向，用戶視角看公司提供的價值，然后公司提供這種價值

段位表可以看能力潛質(zhì)，可以看認(rèn)知質(zhì)地，歸因，方法論模型決策，行動習(xí)慣，目標(biāo)感，復(fù)盤潛力

六脈神劍考核的是六段內(nèi)核質(zhì)地，也就是潛力

用戶行為流是認(rèn)知潛力，如果一個產(chǎn)品經(jīng)理都畫不出用戶行為流，是無法成為好的產(chǎn)品經(jīng)理的

一個銷售拜訪客戶，一直都是自己在說，完全都沒注意到用戶的臉色，也無法成為好的銷售的

產(chǎn)品sense，銷售sense，沒有感知，哪來專業(yè)——感知是認(rèn)知理解決策的綜合，可以訓(xùn)練

認(rèn)知強在基層的時候非常重要，可以懟出來理解決策，能從基層中勝出，到了中層其實大家都有認(rèn)知，這時候拼的理解決策，決策的時空維度，再往高層，拼的是戰(zhàn)略方向感，不是把具體事情能不能做好，而是方向能不能選對，方向選錯，努力白費

業(yè)務(wù)引擎是決策潛力，如果畫不出業(yè)務(wù)引擎，只能總在小環(huán)節(jié)上做迭代，看似精深，但對全局沒概念，局部不可能做到極致，因為全局≠局部之和，局部之間的順序和關(guān)聯(lián)，對全局影響重大，是否明白業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和整體的關(guān)系，決定了能否做出有價值的決策

如果評估決策的價值，個人思考，對企業(yè)來說，收入、成本、效率、可復(fù)制性，對客戶來說，效率、成本、服務(wù)、品質(zhì)、風(fēng)險

評估商業(yè)價值的維度，工業(yè)時代無法像現(xiàn)在這樣方便抓取各項數(shù)據(jù)，財務(wù)指標(biāo)就是最佳度量指標(biāo)，而到互聯(lián)網(wǎng)時代，財務(wù)指標(biāo)是失效的，比如互聯(lián)網(wǎng)公司初創(chuàng)時連收入都沒有，公司價值用用戶價值評估很值錢，但財報上都體現(xiàn)不出來，類似沒有精密儀器的時代測身高體重心率來評估健康，有儀器時代。。。

原則清單是理解潛力，如果沒有原則清單，理解級也降成認(rèn)知級了，笨功夫沒有載體，做一次復(fù)盤迭代，沒有原則清單，可能迭代結(jié)果還不如上一次

決策質(zhì)地再好，沒有原則清單，落地的時候就不能保證永遠比上一次更好

行動地圖考核的是潛在行動力，比如接下來的交付的時間節(jié)奏和內(nèi)容安排，人事時，方案的落地分幾步，自己心里如果有20多步，但實際上對方只說了3步，那么就知道他紙上談兵

度量表考核的是目標(biāo)感，目標(biāo)感是王道，事情完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么，跟業(yè)內(nèi)最佳實踐差在什么地方

案例庫是復(fù)盤潛力，把事情能從頭到尾講清楚，再來一次怎么做的更好，這是有效經(jīng)驗，否則這個經(jīng)歷就有點白過

如果缺哪項沒考核，會發(fā)生什么事情

個人思考，缺認(rèn)知潛力，沒有用戶行為流概念，銷售和產(chǎn)品固然不ok，但運營也不行啊，還有人事財務(wù)跟業(yè)務(wù)切割，并不能優(yōu)化公司的人均營收和經(jīng)營利潤，這招的人就虛設(shè)崗位了

缺決策潛力，沒有業(yè)務(wù)引擎概念，沒有辦法繞全局做動作，無效或者低效，東一榔頭西一棒子，三五年也就荒廢了

缺理解潛力，沒有原則清單概念，沒有迭代質(zhì)地，就不能持續(xù)優(yōu)化，不能增長

缺行動潛力，沒有行動地圖，說多做少，也是停滯

缺復(fù)盤潛力，沒有案例庫，經(jīng)歷不能變成積累，也是低速成長，沒有競爭力

如果沒有認(rèn)知地圖，來公司做個螺絲釘，反正能依前人做法知道怎么做，但是是個消耗品，用戶需求和行為變化了，就不知道怎么做了，之前的打法兩三年就被迭代了

如果沒有業(yè)務(wù)引擎，懂得其他的，但是實際需要判斷和決策的時候，不知道怎么做

如果沒有原則清單，有時候決策能全面原則的落地，但有時候決策沒有按原則落地，時而漏了這，漏了那，再好的決策也降為認(rèn)知級了，時靈時不靈

如果沒有行動地圖，紙上談兵，說可以，做不行，可以寫寫稿子——艾瑪引以為戒

沒有度量表，就像沒有燈塔的船，跑的再穩(wěn)再快，那也是亂竄

沒有案例庫，對新出現(xiàn)的情況沒有應(yīng)變能力

over~