“?存在既合理，這句話好像也可以用在提成制上。提成這種模式現(xiàn)在還是被廣泛的應(yīng)用在很多不同的行業(yè)，說明其還是被很多公司認(rèn)可，存在很強(qiáng)的適用場景，但是在具體使用過程中，還是會喜憂參半，我們今天就來一起說說提成制的利與弊。”

不知道有沒有歷史學(xué)家對“提成制”的起源做過研究，我個人估計(jì)很可能人類社會出現(xiàn)交易的時候，提成制是不是就應(yīng)運(yùn)而生了?，F(xiàn)在眾多行業(yè)對于銷售人員的銷售激勵模式還是以提成制為主，顯而易見，這是一種非常簡單有效的激勵銷售人員的模式，對于公司和個人而言，標(biāo)準(zhǔn)清晰，操作簡單，但是，從人和組織的關(guān)系的長期主義來說，是不是存在更加合理的激勵模式，這對于企業(yè)而言是一個非常高深的管理課題。

我給企業(yè)做輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)常會和管理者討論關(guān)于提成制的迭代優(yōu)化問題，而每一個企業(yè)都有著自己獨(dú)特的一些想法和歷史原因，隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)意識到有些問題需要調(diào)整的時候，會發(fā)現(xiàn)有很多實(shí)際的問題需要解決，因此，提成制的迭代優(yōu)化不僅僅是一個單純的薪酬激勵的問題，它會和企業(yè)的文化導(dǎo)向，人員素質(zhì)層次，公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模都會有直接關(guān)系，可謂動一發(fā)而牽全身，因此需要格外慎重。

我個人認(rèn)為，提成制依然有其非常大的價(jià)值，比較適合標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的銷售激勵，而且在企業(yè)初期發(fā)展壯大階段會有著非常重要的作用，這里提到了一個比較重要的點(diǎn)“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化”。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)非常多，比如零售、房產(chǎn)、中介等等，這些行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格從幾塊到幾百萬，上千萬都是有可能的，面對的客戶群體相對固定，產(chǎn)品同質(zhì)化的程度很高，同一個品類的競爭對手較多，市場競爭較為激烈，因此銷售人員在成交過程中會有著非常重要的橋梁作用。，這些行業(yè)采用提成制就非常自然了，但是這里可以細(xì)分為2C還是2B，我們這里拋開2C的行業(yè)和產(chǎn)品，因?yàn)檫@個行業(yè)比拼的是渠道、品牌、促銷以及銷售終端的綜合能力，銷售終端也多半采用提成制，這個不做贅述了，道理很簡單，這里我們來說說2B行業(yè)的銷售提成模式，在這個行業(yè)里面，是存在對于銷售提成制的改良空間的。

目前還是很多2B的行業(yè)依舊采用的提成制，比如Saas行業(yè)，傳媒行業(yè)，培訓(xùn)咨詢行業(yè)等等，提成制還是有其很強(qiáng)的適用場景，我們不能因?yàn)楹芏唷按髲S”不是采用提成制的模式就急于去否定它，“大廠”有著“大廠”的邏輯和沉淀，很多東西不是中小公司可以馬上對標(biāo)的，我的大部分管理理念和基礎(chǔ)雖然是來自華為，但是在輔導(dǎo)中小企業(yè)的時候，如果企業(yè)提出要更改目前的提成制的時候，我都會非常謹(jǐn)慎地去分析和應(yīng)對，我深知它不是簡單的把提成制取消，然后再用別的激勵方式去替換的簡單的邏輯，我們先來說說提成制的優(yōu)點(diǎn)。

提成制的優(yōu)點(diǎn)

一、公司利潤控制和個人收益獲取的標(biāo)準(zhǔn)非常清晰，管理上較為直接和簡單。

提成一般都是建立在公司合理利潤回報(bào)的基礎(chǔ)上的，這個方面公司會非常精準(zhǔn)地去核算提成與利潤之間的關(guān)系，具體實(shí)現(xiàn)方法上是按照合同額為基數(shù)還是利潤額為基數(shù)，其實(shí)本質(zhì)邏輯都是一樣的，明確的提成比例會讓企業(yè)對利潤的核算相對清晰。

對于銷售人員而言，明確的提成標(biāo)準(zhǔn)讓他非常清晰的能知道自己當(dāng)月、當(dāng)季度、甚至是當(dāng)年度的個人收入情況，并且個人收入直接和勞動成果掛鉤，讓人員可以自驅(qū)性的進(jìn)行著個人的工作過程管理。

二、提成制能有效調(diào)動人員積極性，并刺激業(yè)務(wù)收入增長。

“重賞之下必有勇夫”這是千古不變的真理。提成制在實(shí)際使用過程中不會有太多上限，這就意味著非常公平的多勞多得，如果每一個個體都能被提成制充分激勵起來斗志，那么匯聚在一起很可能會產(chǎn)生聚變的能量，從而帶動業(yè)務(wù)的急速增長，凸顯規(guī)模效應(yīng)。

三、招新人相對容易，考核較為簡單。

很多以提成為主要收入的崗位流動性會比較強(qiáng)，但是也正是因?yàn)橛羞@樣高提成的“噱頭”，因此企業(yè)在招聘的這類人員的時候會相對容易（我說的相對容易是比較那些技術(shù)性崗位來說的），特別是高提成的模式吸引著很多行業(yè)小白不斷加入，而很多公司也樂于招收新人加入，不僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，更多的是因?yàn)樘岢蓭砹斯芾砩系谋憷寴I(yè)績結(jié)果和個人收入、公司考核直接關(guān)聯(lián)，公司還可以利用新人來刺激一下老的業(yè)務(wù)人員，因此很多公司不怕招新人做業(yè)務(wù)，在這種高效的考核標(biāo)準(zhǔn)之下，公司的整體成本是可控的，人員通過這樣一輪一輪的高強(qiáng)度篩選之后，在一定程度上也可以讓銷售團(tuán)隊(duì)的能力不斷提升。

提成制的缺點(diǎn)

提成制也不是完美無瑕的，我們以項(xiàng)目型的2B行業(yè)為例子來具體聊聊提成制可能會帶來的各種問題。

一、在產(chǎn)品和服務(wù)的整體交付過程中，提成制可能會忽視非銷售團(tuán)隊(duì)的人員的具體貢獻(xiàn)，不能體現(xiàn)項(xiàng)目難易度的不同，以及面對客戶端到端的交付過程中，內(nèi)部分工不同帶來的貢獻(xiàn)差異的問題。

對于項(xiàng)目型的公司，從前期的銷售簽單，到產(chǎn)品與服務(wù)交付，并不是僅僅依靠銷售團(tuán)隊(duì)完成的，這里可能涉及到了前期技術(shù)支撐，后期交付團(tuán)隊(duì)的保障等等，如果只是銷售人員在客戶回款后可以獲取提成，而把具體問題處理又交給了其他團(tuán)隊(duì)，無疑是不太公平的，并且決定客戶簽單以及回款的不僅僅是客戶關(guān)系的維持，還有技術(shù)以及交付的保障，這些人員也是有貢獻(xiàn)的，也是需要被激勵的，而這些人員與銷售提成的員工收入的巨大差異，會帶來整個組織的不穩(wěn)定性。

二、提成制會讓業(yè)務(wù)人員僅僅關(guān)注短期利益，忽視公司長期經(jīng)營發(fā)展，忽視自己自身能力的提高與迭代。

我們看到有些行業(yè)的銷售人員，除了自己的一畝三分地，基本不關(guān)心公司的狀況，而且有時候會成為公司新產(chǎn)品布局和新客戶開拓的一種阻力，這個是因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品或者客戶類型的變更會直接影響到現(xiàn)實(shí)利益。在很多銷售人員眼中，無所謂公司怎么樣，只要不要影響到現(xiàn)在客戶的成交即可，甚至如果影響加大，他們會抱著現(xiàn)在的客戶資源跳槽到其他公司，很多銷售人員的跳槽不是因?yàn)槟芰Ω淖?，而正是因?yàn)槠涔逃械目蛻舴?wù)屬性在原來公司干不下去了。

提成制會讓銷售人員只聚焦“成交”而非核心競爭力的構(gòu)建上，關(guān)注的銷售人員怎么方便的推銷產(chǎn)品和服務(wù)，而非產(chǎn)品力與品牌力的提升上。試想一下，如果一線人員這樣冷漠，那么誰來驅(qū)動公司的產(chǎn)品和服務(wù)升級，誰來關(guān)注客戶端的長期需求滿足呢，利之所在，力之所在啊。

2B行業(yè)的銷售人員，應(yīng)該知道一些技術(shù)，懂得一些交付，如果只會做客戶關(guān)系，無疑會讓自己的路越走越窄，但是提成制的模式會讓銷售人員很難有格局去關(guān)注自己綜合能力的成長和補(bǔ)充，簽單彌補(bǔ)了一切，但是只會簽單也可能讓他們的能力止步不前。

三、提成制容易制造就個人英雄主義，讓公司管理和組織能力提升缺乏牽引與發(fā)動。

很多銷售人員會把客戶資源當(dāng)成自己的私產(chǎn)，認(rèn)為公司的產(chǎn)品銷售完全是嫁接在個人努力的成果上的，所謂的銷售冠軍就是一只孤狼，他們不愿意在同事面前提及太多客戶的內(nèi)容，甚至?xí)?dān)心內(nèi)部有同事會撬走自己的客戶，這些行為從提成制的角度而言都是可以理解的，但是這會造成公司與員工之間不可調(diào)和的矛盾，公司一旦想把客戶收到平臺上所有，涉及到的員工就會激發(fā)起強(qiáng)烈的對立意識，理由很簡單，我發(fā)展客戶的時候公司沒有怎么出力，現(xiàn)在客戶發(fā)展起來了，公司來割韭菜了。

如果從一開始，客戶關(guān)系的建立過程中，公司覺得有提成制就應(yīng)該是銷售人員全部搞定，而提成就是公司對你的彌補(bǔ)，銷售人員也會同樣想，客戶是我發(fā)展起來的，簽單就是對公司的一種反饋，再跟我要客戶資源那就是過分之舉了，這就是矛盾產(chǎn)生的根源點(diǎn)，好像雙方都沒有錯，其實(shí)是整個運(yùn)行機(jī)制出問題了。

我們以華為為例，華為客戶關(guān)系的發(fā)展中無不透視著組織的力量，華為客戶關(guān)系三板斧：參觀樣板點(diǎn)\回總部參觀\公司高層交流訪問，整個過程組織給了業(yè)務(wù)人員很大的支持，在這種導(dǎo)向之下，其實(shí)就沒有前面說到的那種問題，既然是公司上下合力打下的客戶，那也不存在只有銷售人員能拿提成的邏輯了，所以，這個根本而言還是組織運(yùn)作的機(jī)制設(shè)計(jì)問題。有些公司基本上在商機(jī)階段不會給銷售人員任何支持，甚至客戶的費(fèi)用也要銷售人員自己墊資，待客戶簽單后一起核算，這樣的模式你想把客戶留在平臺上就會讓銷售產(chǎn)生巨大的危機(jī)感，隨便更換一個對接人是否自己之前的功績就會被全部抹殺，也不由得銷售人員不擔(dān)心。

四、低底薪，高提成，聽起來很均衡，其實(shí)會讓業(yè)務(wù)人員很難建立歸屬感，造成很大的人員流動性。

提成畢竟是屬于浮動部分，不穩(wěn)定的，當(dāng)一個公司的產(chǎn)品缺乏競爭力，對于銷售人員來說其實(shí)很好選擇，反正客戶和我關(guān)系好，做你們的產(chǎn)品和做別人的產(chǎn)品對他而言差別都不大，你的產(chǎn)品好賣，能保證我收入，那我就多干些時間，如果你的產(chǎn)品不好賣了，我為什么要和你一起滅亡，這就是很多銷售人員的基本心態(tài)。

底薪在一定程度上體現(xiàn)了社會的分層，底薪太低，即使提成高，其被認(rèn)可的需要還是得不到保障，那就本著“有奶便是娘”的原則，能干就干，不能干就換一家，對公司和個人發(fā)展都是不利的。

我們總結(jié)了提成的優(yōu)劣，你很難評定好處與壞處究竟孰高孰低，也就是說，我們在做業(yè)務(wù)體系激勵的時候，如果你用的是提成制，那你就要想辦法在具體細(xì)節(jié)中去克服這些缺點(diǎn)，如果你用的不是提成制，就要在激勵模式中考慮提成制的優(yōu)勢怎么體現(xiàn)，法無常法，適應(yīng)當(dāng)下才是最重要的。

本文系作者：?男哥說管理?