編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

人們常說：外來的和尚會念經(jīng)。這句話原本說明了大眾都有一種獵奇心理，而且這種現(xiàn)象在商業(yè)競爭中，卻屢見不鮮。

作為上班族，每天的工作日常，便是打開公司內(nèi)部溝通系統(tǒng)進(jìn)行彼此溝通和項(xiàng)目協(xié)作。然而，就算是如此司空見慣的事情，背后也大有文章、大市場。

眾所周知，從早期的各種網(wǎng)頁郵箱，再到后來的MSN等即時(shí)聊天工具。如今，僅僅辦公室通訊軟件就五花八門，國內(nèi)外的開發(fā)公司更是數(shù)不勝數(shù)。

而Asana正是近些年具有代表性的辦公通訊軟件之一，也是最具有爭議的一個(gè)。支持這款軟件的人把它夸上天，認(rèn)為其他同類型產(chǎn)品根本不值一提；不支持這款軟件的人又把它“束之高閣”，根本不想再用它。

事實(shí)上，用戶體驗(yàn)很多都是主觀感受，至于產(chǎn)品究竟如何，恐怕只會是“旁觀者清”。

糟糕的國內(nèi)體驗(yàn)和用戶的無奈選擇

作為一款主要用于日常辦公的通訊工具，最基礎(chǔ)的功能應(yīng)該是便捷與高效。單就這一點(diǎn)，Asana恐怕就要被打上不合格的標(biāo)簽。

單從國內(nèi)知乎上的用戶體驗(yàn)反饋來看，Asana響應(yīng)慢的問題已經(jīng)存在很長一段時(shí)間。而且，這樣的問題即使在2019到2020年的新冠疫情期間，也沒有得到有效解決。這顯然已經(jīng)成為Asana作為辦公軟件進(jìn)行商業(yè)推廣時(shí)的最大障礙。

而且，Asana作為從Facebook中分離出來的子公司，在國內(nèi)市場的應(yīng)用表現(xiàn)上與Facebook一樣非常有限。根據(jù)Gitee的不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，Asana在國內(nèi)的業(yè)務(wù)份額尚處于不足以公開的水平。

這在一定程度上意味著在國內(nèi)使用Asana辦公，必然要受到諸多網(wǎng)絡(luò)限制。而這種情況在某國際貿(mào)易企業(yè)內(nèi)部也長期存在，且讓內(nèi)部人員相當(dāng)頭疼。最嚴(yán)重的問題是，偶爾會毫無緣由地禁止訪問，對正在處理重要商業(yè)項(xiàng)目的工作人員來說，將極有可能造成意外事故。

既然如此，為什么Asana在國內(nèi)依舊還有市場就成為一個(gè)重大疑問。結(jié)合多維度的觀察，也不難得出以下三點(diǎn)結(jié)論：

使用Asana作為公司內(nèi)部通訊軟件的初衷，更多是上層要求。換句話說，直接使用的人并不是決策者。而值得注意的一點(diǎn)是，這種情況不僅存在于大型公司，在中小型企業(yè)中也是極為常見的。

根據(jù)天眼查和領(lǐng)英的數(shù)據(jù)對比，很多國內(nèi)中小企業(yè)創(chuàng)始人或高層管理中，都有在大型外資企業(yè)任職的經(jīng)歷。這些大型外資企業(yè)中，多數(shù)有使用Asana的可靠證據(jù)。

由此可見，Asana在國內(nèi)的應(yīng)用傳播其實(shí)來自于外資企業(yè)的人才建設(shè)。很多情況下，也許是管理層對這類產(chǎn)品選擇的不重視，或者是想要保留辦公習(xí)慣的心理使然。

使用Asana作為內(nèi)部通訊工具的企業(yè)，多集中于外貿(mào)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷以及內(nèi)部溝通頻率相對較低、內(nèi)部溝通文件要求相對較高的企業(yè)。因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)中，在內(nèi)部文件的處理效率要求上相對較低。

這表明，盡管Asana的節(jié)點(diǎn)相應(yīng)緩慢，且會出現(xiàn)無法訪問的情況，但是對公司本身的業(yè)務(wù)交流影響不大。尤其在大型企業(yè)內(nèi)部，審批流程較長、決策時(shí)間較久的情況下，對Asana的效率問題有極大的包容性。

上述兩點(diǎn)中似乎解釋了為什么Asana缺陷明顯還有公司繼續(xù)使用的問題，但總會有出現(xiàn)意外情況的時(shí)候，想要使用Asana解決這一問題就會非常麻煩。

根據(jù)網(wǎng)友的體驗(yàn)分享，我們可以窺見這樣一個(gè)事實(shí)：在外資企業(yè)使用Asana，一旦遇到需要緊急和國外同事對接但Asana節(jié)點(diǎn)響應(yīng)遲緩時(shí)，就會非常麻煩。主要體現(xiàn)在無法使用國內(nèi)的通訊方式聯(lián)系到外國同事，且很難存在其他聯(lián)系方式。只能通過緊急上報(bào)國內(nèi)更高管理層的方式解決。

由此可見，響應(yīng)慢和間歇無法訪問的負(fù)面影響是巨大的。一旦出現(xiàn)緊急情況，會可能會造成公司經(jīng)濟(jì)損失。盡管這種事情發(fā)生的概率較低，但依舊存在這樣的可能。這也直接導(dǎo)致Asana在國內(nèi)的應(yīng)用范圍極為有限。

高昂的學(xué)習(xí)成本和極低的公司銷售

根據(jù)過往的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，辦公軟件的銷售在“自上而下”的銷售模式中是收益最高的，相關(guān)銷售人員的效率也是最高的。

但Asana顯然給出了不同思路，采用“自下而上”的銷售模式。即在進(jìn)行軟件銷售時(shí)，不會尋找項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)而優(yōu)先與公司的小團(tuán)隊(duì)經(jīng)理合作，在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部先使用Asana辦公。

事實(shí)上，這樣的銷售思維并非Asana的獨(dú)特創(chuàng)意。早在Atlassian和Airtable的初期推廣時(shí)就使用了這樣的銷售模式。最終的結(jié)果是全部失敗，甚至都沒能支撐太久。

而采用這樣的銷售模式，造成的直接后果便是Asana在產(chǎn)品銷售中只能賺取極低的利潤。根據(jù)2020年Asana的財(cái)報(bào)顯示，公司的凈收入保持率為120%，相比于其他同類型產(chǎn)品142%的平均值還有很大差距。

與之形成對比的，是Asana使用者需要付出的高昂學(xué)習(xí)成本，以及由此帶來的每年五分之一的用戶流失率。

我們以另外一款國內(nèi)相對火爆的產(chǎn)品：幕布作對比，進(jìn)一步闡釋Asana的高昂學(xué)習(xí)成本問題。

作為辦公軟件，尤其是具備團(tuán)隊(duì)共同參與的辦公軟件，在用戶上手門檻上應(yīng)該盡可能維持在一個(gè)較低的水平。幕布的出現(xiàn)就是為了幫助用戶完成各種信息整合和信息梳理需求，用戶只需要將自己的想法記錄下來，就可以在一輪頭腦風(fēng)暴后自動整理和生成樹狀圖等。

這樣的團(tuán)隊(duì)信息處理雖然存在操作上的局限性，但相對門檻較低、且用戶的沉浸體驗(yàn)較好；與之形成對比的，是Asana在后續(xù)信息整合中操作難度較高的問題。

一個(gè)項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)討論中得到充分表達(dá)后，需要重新梳理出關(guān)鍵信息脈絡(luò)時(shí)，操作人員卻絲毫沒有頭緒。沒有幕布的“一鍵生成”，也沒有相關(guān)提示。就如同剛學(xué)習(xí)PS的人在想好如何進(jìn)行照片修改后，不知道要如何進(jìn)行圖片分層、工具選取等.

這在一定程度上增加了用戶的學(xué)習(xí)成本，要學(xué)會使用各種工具、熟悉各種操作設(shè)置等。而這些學(xué)習(xí)成果，在脫離原有辦公環(huán)境后變會大概率失去作用。既增加了員工的日常工作量，又沒有實(shí)際學(xué)習(xí)效益，最終只會使用戶維持在較低的操作水平和極大的厭惡情緒中。

配合上Asanad“自下而上”的銷售模式，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的排斥將會直接導(dǎo)致產(chǎn)品的滲透失敗，最終收益和用戶“雙輸”。

形同虛設(shè)的維護(hù)和極度激烈的競爭

早在2008年，Asana還沒有脫離Facebook時(shí)，就已經(jīng)對內(nèi)部的運(yùn)作體系和產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行了一系列革新。然而，直到2021年，Asana的用戶體驗(yàn)和軟件功能等卻沒有太多更新。

甚至于有網(wǎng)友將自己五年前向Asana開發(fā)團(tuán)隊(duì)提交的case展示出來，在上百名用戶的支持下，開發(fā)團(tuán)隊(duì)依舊沒有解決這一問題。

如果說2015年來自澳大利亞的Atlassian在納斯達(dá)克上市給了Asana很大競爭壓力，那現(xiàn)階段的辦公軟件應(yīng)用市場對Asana的沖擊將是更為強(qiáng)烈的。

從美股上市看板分析，Atlassian旗下的Jira搶占了Asana的技術(shù)層面市場；Smartsheet則直接對Asana的基本盤發(fā)起了沖擊。這些公司估值都在400億美金體量的競爭對手已經(jīng)讓Asana丟失了大量市場。

除此之外，其他潛在對手如Coda、Notion等，都是對標(biāo)了Asana的問題，完善Asana的缺陷后發(fā)展起來的新秀產(chǎn)品，對Asana而言顯然相當(dāng)致命。因此，Asana的市場前景相當(dāng)不樂觀。如若固步自封，恐怕不久后就要遭受重大打擊。

而Asana應(yīng)對這種打擊的能力，或許不只是靠其研發(fā)能力、資金實(shí)力就足以解決的。反而是其是否能夠開拓創(chuàng)新，用開放的胸懷、更大的行業(yè)格局去與競爭對手血拼，或許才是決定其是否能夠崛起取勝的關(guān)鍵因子。也就是說，來自Asana 內(nèi)部的變革，才是其扭轉(zhuǎn)尷尬命運(yùn)的金鑰匙。

綜上所述，如果將Asana作為一款辦公軟件的話，其應(yīng)用范圍和受眾范圍是極為有限的。通常情況是，國內(nèi)的外資企業(yè)更樂于使用Asana這款產(chǎn)品。與此同時(shí)，Asana在其它企業(yè)鮮有存在感。

而企業(yè)為什么會使用Asana作為辦公通訊工具？或許作為局外人，我們很難了解到其中的真實(shí)意圖。不僅如此，大型公司的管理層，可能也很少會關(guān)注到一款內(nèi)部通訊軟件的使用體驗(yàn)問題。因此，其如何面對用戶端的體驗(yàn)問題，以及如何應(yīng)對來自四面八方的競爭，將是其未來面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

結(jié)語

Asana作為目前在國內(nèi)的一款“小眾軟件”，其應(yīng)用場景本身具有極大的商業(yè)限制，加上其并不是一款對外開放的社交軟件，因此其發(fā)展空間也十分受限。

至于國內(nèi)中小型企業(yè)，想要選擇一款辦公通訊軟件，則大可不必為Asana這類產(chǎn)品傷腦筋。畢竟，在效率為先的市場競爭中，Asana顯然比不上如Outlook和國內(nèi)其他同類型產(chǎn)品。而且，在協(xié)同辦公軟件如雨后春筍的當(dāng)下，Asana還是得將選擇權(quán)交給企業(yè)自己。

因此，真正考驗(yàn)Asana的或許不是其功能有多強(qiáng)大、體驗(yàn)有多完美，而是在其水土不服的中國，如何被更多人理解并接受，而不是因?yàn)楸徽`解而被拋棄。