一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過(guò)于在他的人生中途

我知道有二種方法能做到：

1、金字塔原則

看過(guò)這本書(shū)很多次，但有一次看柴靜的文章，馮唐向她講過(guò)這個(gè)道理，說(shuō)得非常清楚：

“用一句話說(shuō)，金字塔原則就是，任何事情都可以歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，而此中心論點(diǎn)可由三至七個(gè)論據(jù)支持，這些一級(jí)論據(jù)本身也可以是個(gè)論點(diǎn)，被二級(jí)的三至七個(gè)論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔。

他寫“對(duì)于金字塔每一層的支持論據(jù)，有個(gè)極高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互獨(dú)立不重疊，但是合在一起完全窮盡不遺漏。不遺漏才能不誤事，不重疊才能不做無(wú)用功?！?/p>

我才第一次看到他搞咨詢管理的嘴臉 “過(guò)去皇帝早朝殿議，給你三分鐘，現(xiàn)在你在電梯里遇到領(lǐng)導(dǎo)，給你三十秒，你只匯報(bào)中心論點(diǎn)和一級(jí)支持論據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)明白了，事情辦成了。如果領(lǐng)導(dǎo)和劉備一樣三顧你的茅廬，而且臀大肉沉，從早飯坐到晚飯，吃空你家冰箱。你有講話的時(shí)間，他有興趣，你就匯報(bào)到第十八級(jí)論據(jù)，為什么三分天下，得蜀而能有其一。有了這個(gè)原則，交流起來(lái)最有效?！?/p>

2、讓你的故事充滿粘性

從《粘住》一書(shū)學(xué)到的，做到六件事情，可以讓你想說(shuō)的話被人記住，而且印象深刻。這本書(shū)讀書(shū)筆記Blog（www.writ.org.cn）分享過(guò)思維導(dǎo)圖，有興趣的可以去搜索一下。

筆記引用：http://book.douban.com/review/3265150/

簡(jiǎn)約?

　　當(dāng)我們把網(wǎng)站做得無(wú)所不包之時(shí)，Google的首頁(yè)卻只放置了一個(gè)搜索框，但又有誰(shuí)能夠否認(rèn)Google是全世界最實(shí)用網(wǎng)站之一呢？?

　　當(dāng)以Amazon為首的B2C網(wǎng)站將品類打造得無(wú)比豐富之時(shí)，Groupon卻反其道而行簡(jiǎn)化到每天只出售一種商品，并且價(jià)格極低，天天替換。這種讓消費(fèi)者始終處于期待與驚喜之中的嶄新電子商務(wù)模式成為了當(dāng)下的一大熱點(diǎn)，模仿者眾。?

　　在喬布斯近乎偏執(zhí)的堅(jiān)持下iPhone最終只在機(jī)身上留下了一個(gè)按鈕，但就是這種簡(jiǎn)化到極致的設(shè)計(jì)使得這么一個(gè)復(fù)雜的智能手機(jī)幾乎不需要使用說(shuō)明書(shū)，連小孩都能夠輕易的把玩。?

　　我們的設(shè)計(jì)人員都太喜歡做“加法”了，不斷添加更多的功能，但真正能“粘住”客戶的始終是遵循簡(jiǎn)單理念的產(chǎn)品和服務(wù)，從Google到iPhone無(wú)不如此。設(shè)計(jì)領(lǐng)域有一條至關(guān)重要的原則：“Don’t make me think”，理解這點(diǎn)你就會(huì)明白，客戶是不會(huì)花時(shí)間揣摩你的各個(gè)按鈕的功能的，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)更簡(jiǎn)單的選擇便是放棄，然后選擇你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，那些更友好更簡(jiǎn)單的東西。?

　　殼牌是一家擁有百年歷史并且始終居于《財(cái)富》500強(qiáng)前10位的明星企業(yè)，在其推行的新的企業(yè)文化中包含了四大部分：簡(jiǎn)化、快速、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、關(guān)注外部，其中最核心的部分便是“簡(jiǎn)化”。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了越來(lái)越多的企業(yè)不再以自己復(fù)雜的流程為傲，而是希望用“簡(jiǎn)單”來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)前混沌的商業(yè)環(huán)境。?

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　　意外?

　　

　　為何我們對(duì)于諾德斯特龍（Nordstrom）或者里茲-卡爾頓的優(yōu)質(zhì)服務(wù)有那么深刻的記憶？看看以下這些廣為流傳的事跡吧：諾德斯特龍會(huì)將防滑鏈的錢償還給客戶——盡管它從來(lái)不出售防滑鏈這種商品；諾德斯特龍的服務(wù)員會(huì)熱情地把客戶在梅西百貨買的商品包裝起來(lái)；里茲-卡爾頓不但會(huì)記住客戶的生日為其送上驚喜，還會(huì)記住你上次選擇的那個(gè)羽絨枕頭；工里茲?卡爾頓集團(tuán)的每個(gè)員工手中有動(dòng)用1000美元現(xiàn)金的權(quán)限，一旦客人出現(xiàn)特殊問(wèn)題，員工可以第一時(shí)間動(dòng)用這筆資金為客人解決問(wèn)題……如果要使你的產(chǎn)品或者服務(wù)深入人心，那么你就去創(chuàng)造點(diǎn)意外吧！?

　　?

　　具體?

　　會(huì)計(jì)學(xué)從來(lái)都不是學(xué)生們喜歡的那種科目，充斥著抽象的概念，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量、應(yīng)收帳款、留存收益……但來(lái)自喬治亞州大學(xué)的兩位老師卻將枯燥的會(huì)計(jì)學(xué)課程變得生動(dòng)而有趣。通過(guò)模擬一個(gè)新創(chuàng)辦的企業(yè)，大部分會(huì)計(jì)中的核心概念都隨著經(jīng)營(yíng)的展開(kāi)而浮出水面，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為何重要，利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的、為什么現(xiàn)金流是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”、如何進(jìn)行投資決策等等都在具體的實(shí)戰(zhàn)環(huán)境中得到了解答。?

　　在下一門會(huì)計(jì)課程中——平均在兩年后學(xué)習(xí)的，那些經(jīng)歷過(guò)這一案例模擬教學(xué)的學(xué)生在第一次考試中分?jǐn)?shù)明顯高過(guò)其他同學(xué)。請(qǐng)不要忘記，離案例研究結(jié)束已經(jīng)兩年了。具體化產(chǎn)生了黏性。?

　　?

　　可信?

　　如何讓你的信息更可信？當(dāng)然你可以用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)增強(qiáng)說(shuō)服力，但是這一定不是最有效的，試試看一種新的方法：西納特拉測(cè)試。西納特拉測(cè)試指的是如果你能到那里，你就能到任何地方，即僅僅需要一個(gè)例子就能在某一范疇里建立其可信度。如果你承包了一個(gè)白宮的聚會(huì)，那么你就能完成任何承包合同。?

　　在銷售中一些大客戶往往被視作是“開(kāi)罐器”，如果巴斯夫或者杜邦成為了你的客戶那么在化工領(lǐng)域的銷售將會(huì)變得容易許多，同樣如果你的產(chǎn)品進(jìn)入了以對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)酷著稱的沃爾瑪，那么進(jìn)入其它賣場(chǎng)渠道也便是水到渠成的事了。?

　　德國(guó)SAP軟件公司有一句非常深入人心的宣傳語(yǔ)：80%的世界500強(qiáng)企業(yè)都是SAP的客戶。SAP非常完美的通過(guò)了西納特拉測(cè)試，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，眾多大型國(guó)有企業(yè)成為了SAP的客戶正是受了這句宣傳語(yǔ)的潛移默化的影響。我們能記住SAP公司不僅因?yàn)樗窃?jīng)世界排名第一的軟件公司，更多還在于其是“500強(qiáng)背后的管理大師”。?

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　　情感?

　　卡耐基梅隆大學(xué)的一些研究者曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們給每個(gè)參加者5美元，同時(shí)還得到了一個(gè)信封以及一封請(qǐng)求慈善捐助的信，研究者設(shè)計(jì)出兩種版本的請(qǐng)求信，第一種版本采用了一些數(shù)據(jù)以展示非洲孩子所面臨問(wèn)題的嚴(yán)重性，另一種版本只是告訴了他們一個(gè)小女孩羅基婭的情況。結(jié)果是讀到數(shù)據(jù)版本請(qǐng)求信的人平均每人捐贈(zèng)了1.14美元，而讀到羅基婭版本的人平均捐贈(zèng)了2.38美元。研究表明，人們的慈善捐助往往更可能給予貧困的個(gè)人，而不是整個(gè)窮困的地區(qū)。比起抽象的的東西，我們對(duì)人更容易產(chǎn)生感情。如果要讓你的創(chuàng)意更有黏性，那就忘記數(shù)字吧，加入更多的真情實(shí)感。?

　　當(dāng)下已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)廣告會(huì)展示產(chǎn)品的具體參數(shù)，而只會(huì)把產(chǎn)品與人們的特定情感聯(lián)系起來(lái)。幾年前雕牌洗衣粉的“下崗篇”就是這樣的一則廣告，該廣告緊緊抓住“下崗”這類普遍的社會(huì)現(xiàn)象，只用簡(jiǎn)單樸實(shí)的故事在消費(fèi)者心頭輕輕一撓，不知讓多少深有此感的觀者為其感而落淚，其細(xì)膩而不落俗套，平實(shí)中見(jiàn)其精彩，讓人過(guò)目難忘。?

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　　故事?

　　史蒂芬?丹寧曾任世界銀行知識(shí)管理項(xiàng)目部主任。當(dāng)時(shí)，他致力于把世行變成一個(gè)知識(shí)分享的組織，為此， 他運(yùn)用幻燈、圖表、書(shū)面報(bào)告等手段，試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無(wú)濟(jì)于事。后來(lái)，丹寧想到了講故事的辦法。1995年6月，丹寧向世行官員講了這樣一個(gè)故事：贊比亞卡馬那市的一位醫(yī)生苦于找不到治療瘧疾的方案，最后登錄美國(guó)亞特蘭大疾病控制中心的網(wǎng)站，在很短的時(shí)間內(nèi)獲得了想要的全部信息。世行官員聽(tīng)完這個(gè)故事，很快就匯集起來(lái)討論知識(shí)管理事務(wù)，并向行長(zhǎng)提交了報(bào)告。1996年8月，世行行長(zhǎng)在年度會(huì)議上宣布，要把世行變革成一個(gè)知識(shí)分享的組織。故事讓一個(gè)官僚組織徹底的改變了，這就使故事展現(xiàn)出的巨大力量。?

　　你知道《哈佛商業(yè)評(píng)論》被要求重新刊載次數(shù)最多的文章是哪一篇嗎？不是邁克爾?波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、不是羅伯特?卡普蘭的《平衡計(jì)分卡》，也不是彼得?德魯克的《卓有成效的管理者》而是一篇叫做《別讓猴子跳回背上》的文章。在一本擁有悠久歷史的學(xué)術(shù)雜志上最受歡迎的竟然是一篇故事體例的文章，而其作者也遠(yuǎn)算不上大牌。這個(gè)看來(lái)怪異的事情卻有其道理，《別讓猴子跳回背上》這個(gè)故事將管理者最重要的技能之一：授權(quán)講的入木三分，很多管理者對(duì)其中描寫的情景都能感同身受，讀完無(wú)不受益良多。一個(gè)精彩的故事最終擊敗了眾多華麗的理論，贏得了最多的讀者，并且經(jīng)久不衰。?