職場上怎樣才能贏？
前言：只能靠自救
當(dāng)下，不少人都在期待00后進(jìn)入職場，整頓各種不良現(xiàn)象，包括：打壓式溝通、表演式加班、惡劣的嫡系文化等等。
這種期待有一個(gè)假設(shè)，即：“更小的債務(wù)壓力足以支撐這代人活出真我”，但事實(shí)是，他們在收入端面臨更糟糕的“供需關(guān)系”：2013年全國有176萬人考研，2023年已經(jīng)增長至474萬。
受困于學(xué)歷大貶值的代際里，00后從實(shí)習(xí)階段就陷入內(nèi)卷，《財(cái)經(jīng)》調(diào)研到部分中介機(jī)構(gòu)為在校生提供內(nèi)推騰訊、阿里的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，價(jià)格甚至炒高到3萬元。你想想，他們花了這么多錢才進(jìn)來，不卷我們已經(jīng)很善良了，還想依靠他們整頓職場，無異于與虎謀皮。
歸根結(jié)底，我們80~90后只能自救：一部分靠《灌籃高手》打雞血（感性），一部分靠杰克·韋爾奇的職場方法論——即在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見（理性）。
安西教練：櫻木，現(xiàn)在放棄的話，比賽就等于提前結(jié)束了，圖源：《灌籃高手》
杰克·韋爾奇在GE做了二十年CEO（1981~2001），把這家創(chuàng)始于愛迪生之手的百年公司打造為世界一流的多元化集團(tuán)，作為頂尖的職業(yè)經(jīng)理人，韋爾奇在《贏》一書中講述了非常多“職場與管理”的要義。
很遺憾今年才讀到，如果早幾年閱讀應(yīng)該會(huì)有更好的職業(yè)發(fā)展。接下來，就書中一些重要觀點(diǎn)做整理與延展。
一、“贏”是一切的基礎(chǔ)
職場上我們常常拋出很多問題，例如：
如何在不斷變化的組織中聚焦做事？
如何把員工的自驅(qū)力激發(fā)出來？
如何在“敢于創(chuàng)新”與“結(jié)果可控”之間做好平衡？
這些具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為一句話：“怎樣才能贏？”
我認(rèn)為贏不僅僅“好”，而且是真正的“偉大”。因?yàn)楫?dāng)公司贏利的時(shí)候，人也取得了長足進(jìn)步。對成功企業(yè)的每個(gè)員工來說，他們在市場上有了更多的工作機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)——杰克·韋爾奇
強(qiáng)調(diào)“贏”的重要性看似是廢話文學(xué)，但實(shí)際在團(tuán)隊(duì)具體的管理事務(wù)中，管理者往往會(huì)階段性忽略。
例如：高壓下的情緒失控，就會(huì)讓決策的目標(biāo)從“贏”轉(zhuǎn)向尊嚴(yán)的維持 or 單純勝負(fù)欲的較量，所以一個(gè)情緒管理不佳的人就很難持續(xù)地“贏”；直到看完這本書，我才真正明白這個(gè)道理。
在過往的九年里，我最難平衡好的就是：“決定要做好一件事，就會(huì)投入200%的精力去做，但一旦關(guān)鍵過程/結(jié)果失控，將非常難以接受，隨即陷入負(fù)面情緒的漩渦里?！?/p>
這種時(shí)刻，一般也是我離“贏”最遠(yuǎn)的時(shí)刻；導(dǎo)致自己在逆境中不缺爆發(fā)力，缺的是準(zhǔn)確、合理的判斷力，這個(gè)問題解決不了，就很難再有更好的發(fā)展。
必須要學(xué)會(huì)說服自己，即使目前看起來困難重重，但是你為了“贏”，就得繼續(xù)向前而不是回頭；如果你“贏”不了，團(tuán)隊(duì)的伙伴們就不會(huì)變得更好。
總的來說，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有的怒火、“委屈”，都需要被肩上的責(zé)任蓋過去。
保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)作受害者；還有很重要的一點(diǎn)，那就是保持快樂——杰克·韋爾奇
二、GE：361的開創(chuàng)者
我一直以為361是阿里獨(dú)創(chuàng)的績效體系，其實(shí)GE很早就開始實(shí)踐了，該制度的目的是避免大鍋飯，把激勵(lì)資源（晉升/漲薪/股票等）配置到優(yōu)秀的人才身上。
注：阿里“361”制度，是指績效考核評分（5分制）中優(yōu)良差的占比，其中3.75分~5分的員工占比30%（高額激勵(lì)），3.5分~3.75分的員工占比60%，3分~3.25分的員工占比10%（面臨淘汰）。
但阿里近十年的經(jīng)歷也證明了：在企業(yè)能持續(xù)“贏”的時(shí)候，361制度會(huì)是一個(gè)非常好的推進(jìn)器，但一旦進(jìn)入行業(yè)/企業(yè)的逆周期，該制度很容易產(chǎn)生過度的內(nèi)耗。
在評價(jià)361制度時(shí)，杰克·韋爾奇提到：公司的經(jīng)理人要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。
經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績把自己的員工劃分為以下三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。
激勵(lì)明星：把員工的區(qū)別考評政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該大加獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、股票、晉升、培訓(xùn)以及其他各種物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能怠慢明星員工，他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。
激發(fā)團(tuán)隊(duì)：對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。他們對任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。
在20–70–10的比例劃分中，他們構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)——保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情。
因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體當(dāng)中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動(dòng)到不同的業(yè)務(wù)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識，并檢驗(yàn)其領(lǐng)導(dǎo)才能。
合理淘汰：對考評結(jié)果最差的10%，他們不得不離開?！叭绻蹦阌幸恢拐\的員工隊(duì)伍、有明確的工作期望、科學(xué)的工作評價(jià)程序。要注意，“如果”是個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個(gè)人所追求的目標(biāo)。
三、如何定義領(lǐng)導(dǎo)者？
你在職場上遇到的大部分管理者，其實(shí)都不屬于“領(lǐng)導(dǎo)者”的范疇，因?yàn)樗麄冎械牟簧偃讼萑霠帣?quán)奪利，還沒有時(shí)間去領(lǐng)導(dǎo)他人。
對“領(lǐng)導(dǎo)者”的定義有很多種：
有些觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異，在于激發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力，領(lǐng)導(dǎo)者往往能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打破僵局；
杰克·韋爾奇則認(rèn)為：一個(gè)人在成為“領(lǐng)導(dǎo)者”以前，成功只同自己的成長有關(guān)；但在成為“領(lǐng)導(dǎo)者”以后，成功都同別人的成長有關(guān)。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：
堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次會(huì)面都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)；
讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱夢想、實(shí)踐夢想；
深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；
以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；
有勇氣，敢于作出不受歡迎的決定、說出得罪人的話；
以好奇心，甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能激發(fā)員工的實(shí)際行動(dòng)；
勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)、成為表率；
學(xué)會(huì)慶祝。
結(jié)合韋爾奇的定義，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三點(diǎn)特征：
有胸懷：能夠給到自己的下屬合理的展現(xiàn)機(jī)會(huì)，在大家交付成果以后，敢于把更多的功勞和聲望給到他們，而不是占為己有；
發(fā)言有邏輯：真正的領(lǐng)導(dǎo)者懂得坦誠地溝通，而不是追求“爹味十足”地教育人；他們愿意搞清楚團(tuán)隊(duì)遇到的困難具體是什么，基于事實(shí)嘗試給出指導(dǎo)、解決方案，而不是什么都沒搞清楚，就勸團(tuán)隊(duì)“善良、開看點(diǎn)”，要求大家繼續(xù)堅(jiān)持；在了解團(tuán)隊(duì)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者能傳遞正向的信息和情緒，并且很明顯地敢于承擔(dān)責(zé)任；
實(shí)事求是：意味著事情的正確與否與職級的高低無關(guān)，只與事實(shí)有關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)者敢于承認(rèn)自己的不足和失誤，不會(huì)試圖用威權(quán)鎮(zhèn)壓異見，這在國內(nèi)的職場里比較少見。
就我個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，推行“實(shí)事求是”一開始會(huì)很內(nèi)耗，因?yàn)槟挲g大了人都很難否定自己，但一旦接受這個(gè)理念，不論是自己還是周邊的人，都會(huì)進(jìn)入更高效和坦誠的溝通場域里，才更有機(jī)會(huì)“贏”。
永遠(yuǎn)不要忘記：我們所做的一切，都是為了“贏”。
四、領(lǐng)導(dǎo)者要能判斷優(yōu)先級
領(lǐng)導(dǎo)者和大部分精英遇到的問題一樣，當(dāng)“TO-DO List”永遠(yuǎn)做不完時(shí)，如何帶領(lǐng)大家走向勝利呢？
針對這個(gè)問題，我的前老板傳授了一句受益終身的話：高階人才之間的競爭，光靠智力已經(jīng)不足以區(qū)分大家了，真正能決定高階人才天花板的能力，是“對優(yōu)先級的判斷力”。
第一次聽到這句話是在2021年，直到今天我越來越篤定這個(gè)判斷。
杰克·韋爾奇也提到類似的觀點(diǎn)：
任何人都能夠處理好短期的問題，如果不斷地提升公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的話；任何人也都能處理好長期目標(biāo)的問題，如果堅(jiān)持自己夢想的話。
而你之所以被選為領(lǐng)導(dǎo)，就是因?yàn)橛腥讼嘈拍?，認(rèn)為你既能處理好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，也能為將來的發(fā)展打基礎(chǔ)。
他們認(rèn)為你有足夠的智慧、經(jīng)驗(yàn)和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)力就是處理好每天的平衡問題。
注意，這里的重點(diǎn)是“每天”都能平衡好，要想做到“每天”這個(gè)維度，依賴的就是“對優(yōu)先級的判斷力”。
很多人在職場里干得特別辛苦、痛苦，但最后都無法持續(xù)“贏”，原因就是他們對長短期事務(wù)的優(yōu)先級往往有很大的誤判，導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)上的勤奮無法彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的失誤。
這讓我想起了張藝興在“向往的生活里”推薦的一本書 《不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，你就只能干到死》，雖然書的名字有點(diǎn)中二，但準(zhǔn)確地描述了沒有領(lǐng)導(dǎo)力的Manager，其工作的常態(tài)。
五、如何履行領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)？
一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，需要做好兩件事：
產(chǎn)品/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；
團(tuán)隊(duì)管理。
杰克·韋爾奇在《贏》中重點(diǎn)講述了團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容，但事實(shí)上很多的所謂領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，都忽略了“產(chǎn)品/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”職能的重要性。在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠用人和激勵(lì)，很難真正帶領(lǐng)大家走向“贏”的結(jié)局。
站在“團(tuán)隊(duì)管理”的角度，韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)大量精力在：
做團(tuán)隊(duì)評估，讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不適合的人員調(diào)開。
提供指導(dǎo)，引導(dǎo)、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。
樹立員工的自信心，向員工表達(dá)你的激勵(lì)、關(guān)心和賞識。自信心能夠增強(qiáng)員工的可塑性、冒險(xiǎn)精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊(duì)伍的助燃劑。即使對那些已經(jīng)有一定信心的人，你也要把握住每個(gè)時(shí)機(jī)，持續(xù)不斷地鼓勵(lì)他們。要毫不吝嗇地加以表揚(yáng)，越具體越好。
然而在現(xiàn)實(shí)中，很多管理者習(xí)慣于在某些時(shí)段通過怒罵團(tuán)隊(duì)樹立權(quán)威，再在一些時(shí)段變得和藹可親，所謂“恩威并施”實(shí)現(xiàn)自己的管理目的，這就是非常中國特色的權(quán)力管理機(jī)制。
盡管當(dāng)下的中國企業(yè)仍在加速現(xiàn)代化，但儒家文明對權(quán)力的塑造，隱性地影響著人們對上級的預(yù)期和反應(yīng)，這讓管理實(shí)踐很難照搬西方的做法，即使底層邏輯非常認(rèn)可，可能仍需要做一定的本土化處理。
比如，韋爾奇提到領(lǐng)導(dǎo)者需要當(dāng)心兩種管理陷阱：
第一個(gè)陷阱是最普遍的，那就是你對自己的上級所花費(fèi)的精力過多了，結(jié)果，你太遠(yuǎn)離自己的部下，喪失了他們的支持和愛戴。
第二個(gè)陷阱則相反，你與自己的部下靠得太近，跨越了邊界，對他們來說，你的舉動(dòng)太像伙伴，而失去了老板的尊嚴(yán)。
很顯然，這兩種情況都是不利的。
但在中國，解決這兩種陷阱最常見的方式是“招聘自己人，而非提升領(lǐng)導(dǎo)力”。
六、如何打造成功的團(tuán)隊(duì)？
關(guān)于打造成功的團(tuán)隊(duì)，韋爾奇總結(jié)了“4E和1P”的理論，energy、energize、edge、execute、passion；
energy（活力）：這種活力指的是：有所作為的精神、渴望行動(dòng)、喜歡變革，這類人總是滿懷熱情地開始一天的工作，不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。
energize（激勵(lì)）：指激勵(lì)別人的能力，他們能讓其他人快速行動(dòng)起來，懂得激勵(lì)別人的人更能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)，并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。
edge（決斷力）：只靠激情的演講是不行的，還需要對業(yè)務(wù)有精準(zhǔn)的“判斷+決斷能力”；對那些爭議很大的決策，能適時(shí)地停止討論，即使在沒有絕對把握的情況下，仍然敢作出決策、承擔(dān)責(zé)任。
execute（執(zhí)行力）：執(zhí)行力就是交付結(jié)果的能力，這個(gè)過程要克服非常多的困難，有執(zhí)行力的人非常明白，只有“贏”才是目的。
passion（激情）：激情指對工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真正的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發(fā)自內(nèi)心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步，當(dāng)周圍的人跟他們一樣時(shí)，他們會(huì)感到極大的興奮。
就過往的經(jīng)歷來看，很少有人能滿足4E+1P，尤其在宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的周期里，即使在應(yīng)屆生身上也看不到太多的激情，反而更多的是迷茫和謹(jǐn)慎。但就是這樣的逆境下，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)者才更有機(jī)會(huì)“贏”；精英之間的勝負(fù)場，往往就是在逆境中才能決出的。
對于招聘“高階領(lǐng)導(dǎo)者”，在4E+1P的基礎(chǔ)上，還需要考慮4個(gè)關(guān)鍵特征：
真誠：這里的真誠是“有關(guān)自信和信念”的特質(zhì)，它能使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動(dòng)的時(shí)刻是必不可少的。同時(shí)，真誠可以使領(lǐng)導(dǎo)者顯得平易近人，他們的“真”體現(xiàn)在與別人交流的過程中，其傳達(dá)的信息能夠觸動(dòng)人們內(nèi)心深處的某種東西。
對變化來臨的敏感性：優(yōu)秀的高階領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種“預(yù)見意外變化”的特殊才能，能感知存量競爭者和潛在競爭者的動(dòng)向和影響。
愛才：這種領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)強(qiáng)烈希望周圍的人比自己更優(yōu)秀、更聰明，有勇氣把最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊(duì)里，以此作出更高質(zhì)量的決策。
強(qiáng)大的韌性：合格的高階領(lǐng)導(dǎo)者能從自己的失敗中吸取教訓(xùn)，并重新振作起來，以更快的速度、滿懷自信地繼續(xù)前進(jìn)；擁有這種韌性非常重要，否則當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)再去領(lǐng)會(huì)就太遲了。
七、領(lǐng)導(dǎo)者如何制定戰(zhàn)略？
1. 怎么理解戰(zhàn)略？
韋爾奇認(rèn)為：“戰(zhàn)略就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇”。不管生意多大，資金多雄厚，企業(yè)也不可能滿足所有人的所有要求，要競爭就必須要做選擇。
他舉了波士頓查爾斯街兩家小店的例子，來闡述“戰(zhàn)略選擇”問題：
（1）Upper Crust比薩店：占地很小，環(huán)境一般，自助式的紙盤，軟飲品類也很有限，顧客要么站著用餐，要么坐在一個(gè)很大的、長椅式的桌子旁用餐；這家店的店員也不是特別負(fù)責(zé)。
可是，Upper Crust的比薩實(shí)在太好吃了！投資銀行家、藝術(shù)家和警察們都會(huì)從早上11點(diǎn)開始排隊(duì)，而且在整個(gè)午餐和晚餐時(shí)間，都始終有超過20人在列隊(duì)等候。服務(wù)員的工作一刻不停，直到打烊。
Upper Crust的戰(zhàn)略完全是圍繞自己的產(chǎn)品展開的，產(chǎn)品有絕對的競爭力。
（2）Gary藥店：店鋪面積非常小，街旁還有新開的，24小時(shí)營業(yè)的CVS大型藥店。但不要緊，盡管Gary藥店只有一條狹窄的走廊，但生意卻非常好。
它提供的商品種類很多：從感冒藥到鬧鐘，甚至還有鑷子、削筆刀。銷售的一切反映了周圍居民成分的龐雜。每當(dāng)有客人進(jìn)門時(shí)，店員都能直呼其名，高興地為他們提供各種建議，從維生素到足底按摩機(jī)。小店還提供即時(shí)送貨上門服務(wù)，每月顧客進(jìn)行一次對賬結(jié)算即可。
在Gary，戰(zhàn)略完全是圍繞自己的服務(wù)展開的，以此和連鎖大藥店開啟差異化競爭。
2. 戰(zhàn)略：行勝于言
韋爾奇提到：“如果你想贏，那么在涉及戰(zhàn)略的時(shí)候，就要少點(diǎn)沉思，而敏于行動(dòng)?！?/strong>
只要不是非常成熟的夕陽行業(yè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很少能提前設(shè)計(jì)出來，通常是邊打邊迭代出來的。因?yàn)槭袌龈偁幍淖兓蛩貙?shí)在太多了，變化也太快了，沒辦法基于大量的assumption前置做好大部分的關(guān)鍵判斷。
相反，往往是對小數(shù)據(jù)、小樣本的理解與決策力，決定了企業(yè)家的核心競爭力。
2016年左右，美團(tuán)在要不要做外賣這件事上猶豫不決，最終決定all in的點(diǎn)，并不是幾百頁的分析報(bào)告，而是美團(tuán)觀察了餓了么在武漢各高校運(yùn)行的情況后，發(fā)現(xiàn)即使在封閉校園的場景，在武漢這種高校密度下已經(jīng)能很好地跑起來了，一旦社會(huì)化開放，大概率交易規(guī)模（GTV）是能做很大的。
隨后，美團(tuán)開始瘋狂做外賣業(yè)務(wù)；時(shí)至今日，餓了么只剩下兩成市場。
3. 制定戰(zhàn)略的三步法
第一步：做好規(guī)劃，為此，韋爾奇總結(jié)了“5張PPT法則”：
Page1. 競爭環(huán)境描述
問題1：行業(yè)都有些什么樣的競爭對手，它們的大小和新老？
問題2：在全球市場里，上述競爭對手各占多大份額？你的企業(yè)對哪個(gè)市場更擅長？
問題3：行業(yè)有些什么特征？
是大眾化低毛利的，還是高附加價(jià)值的？還是介于這兩者之間？
是長周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長曲線的什么位置？
決定利潤率的主要因素是什么？
問題4：競爭者的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的產(chǎn)品/研發(fā)/銷售能力怎么樣？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導(dǎo)向的？
問題5：行業(yè)的主要顧客有哪些，他們的購買渠道是什么？
Page2.?競爭形勢描述
問題1：過去一年里，各個(gè)競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動(dòng)？
問題2：是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？
問題3：是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/p>
Page3. 自我評估
問題1：過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有什么影響？
問題2：你是否收購了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)新技術(shù)的特許權(quán)？
問題3：你是否失去了過去某些競爭優(yōu)勢？例：失去了重要的Top Sales/PM/RD，一種特殊產(chǎn)品，或者一項(xiàng)專有技術(shù)；
Page4.?競爭變量
問題1：下一年你最擔(dān)心什么？競爭對手是否可能達(dá)成某種目標(biāo)后，把你封殺出局？
問題2：對手可能推出什么新產(chǎn)品/新技術(shù)？甚至改變行業(yè)格局/標(biāo)準(zhǔn)（例：iPhone時(shí)刻）？
問題3：會(huì)不會(huì)發(fā)生針對你的并購？
Page5. 如何更好地滿足用戶需求？
問題1：你能做些什么來改變競爭格局？例如：并購、推出新產(chǎn)品、全球化？
問題2：怎樣做才能讓用戶保持忠誠，甚至比過去更忠實(shí)于你，比依賴別人更依賴你？
第二步：“人崗匹配”——把合適的人放到合適的位置上，以推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)。說起來很輕松，但行動(dòng)起來則不然，因?yàn)椤罢业胶线m的人”就不是一件簡單的事情，你可能短期內(nèi)就找不到，也可能會(huì)識別錯(cuò)誤耽誤時(shí)間，也可能找到了但團(tuán)隊(duì)之間難以配合。
第三步：敏捷迭代不斷實(shí)踐→復(fù)盤→迭代，找到最佳路徑。這要求過程管理中，組織要應(yīng)對各種要素的變化，不斷對目標(biāo)做合理修正，對過程的實(shí)踐做充分的復(fù)盤，不斷優(yōu)化前進(jìn)的策略，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
