可能聽過這樣一句話：“這是一個(gè)人才打劫的年代”，辛辛苦苦培養(yǎng)出一個(gè)可以獨(dú)當(dāng)一面的高管，友商用高薪輕輕松松就挖走為其所用了？很顯然，傳統(tǒng)的薪酬體系有很明顯的趨同效應(yīng)，同一個(gè)地區(qū)同一個(gè)行業(yè)，一旦原本薪酬差距不大，但是其中一家企業(yè)用了股權(quán)激勵(lì)，人才就會(huì)向這家企業(yè)聚集。股權(quán)激勵(lì)的好處是，可以幫助企業(yè)節(jié)省工資成本，因?yàn)楸举|(zhì)上，它是用明天的錢來激勵(lì)現(xiàn)在的人，用資本市場的錢來激勵(lì)本企業(yè)的人，這是其它激勵(lì)工具很難實(shí)現(xiàn)的效果。

股權(quán)激勵(lì)起源于上個(gè)世紀(jì)60年代，就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益進(jìn)行捆綁，使員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，提升員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感，通過股權(quán)激勵(lì)，員工也成了股東。股權(quán)是個(gè)長期激勵(lì)，可以彌補(bǔ)工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)的不足。越是高層管理者，越需要考慮公司的長遠(yuǎn)利益，所以股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也被比喻成“金手銬”，可以把高管鎖在公司里，長期陪伴公司發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)，是公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，使他們參與決策、分享收益、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)關(guān)系，從而激勵(lì)員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。

一份完成的股權(quán)激勵(lì)方案有如下10大要素：
1、股權(quán)激勵(lì)的目的和原則；
2、股權(quán)激勵(lì)的對象與范圍；
3、股權(quán)激勵(lì)采用的模式，即為股權(quán)激勵(lì)的工具；
4、股權(quán)激勵(lì)持股的載體，一般分為直接持股和間接持股；
5、股權(quán)激勵(lì)的總體數(shù)量及個(gè)人數(shù)量的分配原則；
6、股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格；
7、股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施時(shí)間與周期；
8、股權(quán)激勵(lì)的來源；
9、股權(quán)激勵(lì)的授予的條件；
10、股權(quán)激勵(lì)的總的機(jī)制與制度；

一、股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵在于“激勵(lì)”

股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)，最后一定要落到激勵(lì)兩個(gè)字上，現(xiàn)在很多公司做股權(quán)激勵(lì)都是只考慮怎么合規(guī)合法，然后把股權(quán)當(dāng)個(gè)任務(wù)一樣發(fā)出去，就以為萬事大吉了，缺乏人力資源管理的思維，最后的結(jié)果很可能是還不如不發(fā)股權(quán)了。激勵(lì)是用有限的資源，滿足人無限的欲望，用有限對抗無限的時(shí)候，規(guī)則比什么都重要。哪些員工最需要用股權(quán)來激勵(lì)，使股權(quán)激勵(lì)的效用最大化，這是需要明確的。否則有可能拿出了企業(yè)最有價(jià)值的資源股權(quán)，卻不能換來企業(yè)所期待的結(jié)果。

很多朋友對股權(quán)激勵(lì)的理解是，把老板的股份拿出一部分來分給員工，這樣的認(rèn)識(shí)當(dāng)然不能算錯(cuò)，但卻是有局限的。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的物固然是企業(yè)股份，但絕不是把股份拿來分掉這么簡單。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)需要有與員工分享利益的胸懷，但股權(quán)卻不能越分越少。股權(quán)散了，人心可能也就散了。股權(quán)激勵(lì)需要散財(cái)，而不是散股。

實(shí)行股權(quán)激勵(lì)需要