本文概要：

增長(zhǎng)研習(xí)社發(fā)起人李云龍?jiān)诘谒膶谩皻W賽斯911超級(jí)品牌日”演講全文，主要內(nèi)容如下：

1增長(zhǎng)的兩個(gè)層次：運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)

2如何結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)：從行業(yè)瓶頸出發(fā)

3如何結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)：從核心能力出發(fā)

9月15日，【謀略新10年】第四屆“歐賽斯911超級(jí)品牌日”在上海綠地會(huì)議中心圓滿收官。峰會(huì)以“謀略新十年”為主題，聚焦中國(guó)未來(lái)十年發(fā)展大勢(shì)，旨在探尋未來(lái)新十年中國(guó)企業(yè)該如何謀略，共商超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代以品牌為中心的商業(yè)致勝之道，吸引了1500多位企業(yè)家報(bào)名，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)啟限流措施，參會(huì)人數(shù)高達(dá)800多人，僅來(lái)自全國(guó)各地的上市公司董事長(zhǎng)/CEO/總經(jīng)理級(jí)別就有200多人，現(xiàn)場(chǎng)座無(wú)虛席，還有近30萬(wàn)人次通過(guò)直播平臺(tái)觀看了本次峰會(huì)。

增長(zhǎng)研習(xí)社發(fā)起人李云龍?jiān)诜鍟?huì)分享了《創(chuàng)新不滅，增長(zhǎng)不死》主題演講，結(jié)合自己十多年有研究增長(zhǎng)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，以實(shí)際案例一一闡述。

以下為李云龍《創(chuàng)新不滅，增長(zhǎng)不死》主題演講全文：

增長(zhǎng)的兩個(gè)層次：運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)

特別有幸今天能在上海和大家見(jiàn)面，希望我們一起度過(guò)美好的一天。

今天我的主題是創(chuàng)新和增長(zhǎng)。

我自己主要是研究增長(zhǎng)的，公司的名字也叫增長(zhǎng)研習(xí)社，我寫過(guò)幾本書，都是跟增長(zhǎng)相關(guān)，名字都帶著“增長(zhǎng)”兩個(gè)字。但是講增長(zhǎng)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)我們對(duì)增長(zhǎng)有很多誤解。

最開(kāi)始，我研究增長(zhǎng)是從互聯(lián)網(wǎng)公司，從增長(zhǎng)黑客開(kāi)始的。我自己也是互聯(lián)網(wǎng)出身，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為增長(zhǎng)約等于營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)，做的是怎么拉新獲客，怎么提高轉(zhuǎn)化率，怎么做私域流量等事情。

后來(lái)，在不斷深入研究時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，不能只把增長(zhǎng)約等于營(yíng)銷，它可能和戰(zhàn)略的關(guān)系更大。比如在一個(gè)公司或者一個(gè)行業(yè)里，為什么沒(méi)有10億級(jí)別以上的公司？為什么沒(méi)有百億以上的公司？我到底該選什么樣的賽道？我的核心能力在哪里？這些都不完全只是營(yíng)銷問(wèn)題，而是戰(zhàn)略級(jí)別的問(wèn)題，大大影響著增長(zhǎng)。

再往后，我們又發(fā)現(xiàn)，只有營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略還不夠，還是要回到內(nèi)部，因?yàn)樗械氖虑槎际侨俗龅摹．?dāng)我們想驅(qū)動(dòng)一個(gè)增長(zhǎng)型組織的時(shí)候，人的領(lǐng)導(dǎo)力該怎樣塑造？所以它也是一個(gè)組織命題。

增長(zhǎng)到底是什么？好像是蓋了一個(gè)帽子，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是為了增長(zhǎng)，各種各樣的事情好像都和增長(zhǎng)相關(guān)，但是如何以這樣的帽子牽引著他們跟著往前走，這可能是底下深埋的那條線。

我特別欣賞納德拉講的這句話，這也是我自己研究商業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。什么樣的企業(yè)值得商業(yè)研究者研究？我認(rèn)為，那些長(zhǎng)在風(fēng)口上的公司其實(shí)不值得研究。現(xiàn)在很多人動(dòng)輒說(shuō)我在抖音拿到多少，其實(shí)那是抖音的厲害讓這些公司起來(lái)了，它自己本身并沒(méi)有穿越周期，并不值得研究。真正值得研究的是像微軟這樣的公司，穿越過(guò)周期，經(jīng)歷過(guò)生死，下去了，又上來(lái)了，或者再下去又上來(lái)了。這樣的公司一定不受周期特性的束縛，一定在戰(zhàn)略上或組織上有很多獨(dú)到的地方，才能夠重新長(zhǎng)出來(lái)，這才是值得我們一般公司去學(xué)習(xí)的對(duì)象。

納德拉說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化，并在他們變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。這里有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)是外部的機(jī)會(huì)，要求我們對(duì)它要敏感，第二個(gè)是組織內(nèi)部的能力與文化。所以在帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)的時(shí)候，我從來(lái)都不建議直接學(xué)哪個(gè)案例。案例是借假修真的，只是幫助我們透視結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)思考方式才是值得我們學(xué)習(xí)的。

剛才蔣老師（華東師范大學(xué)教授蔣青云演講全文《謀略新十年的營(yíng)銷管理》插入鏈接）講了很長(zhǎng)時(shí)間的SHEIN，我也研究了蠻長(zhǎng)時(shí)間的SHEIN。你說(shuō)現(xiàn)在我們能學(xué)著再造一個(gè)SHEIN嗎？肯定百分百學(xué)不了，但是它曾經(jīng)掌握或應(yīng)用過(guò)的思考方式是值得我們學(xué)習(xí)的。

我們今天在講增長(zhǎng)的時(shí)候，至少可以從兩個(gè)維度去理解增長(zhǎng)，第一個(gè)維度叫做運(yùn)營(yíng)性的增長(zhǎng)，平時(shí)我們講的拉新、獲客、銷售提高轉(zhuǎn)化率這些事情，都可以稱之為運(yùn)營(yíng)性的增長(zhǎng)。另外一種戰(zhàn)略級(jí)的增長(zhǎng)，我們稱它為結(jié)構(gòu)性的增長(zhǎng)。

大家從第二曲線這個(gè)模型就能看出來(lái)，不管公司在哪個(gè)位置，在這兒也好，到了極限點(diǎn)也好，或者公司已經(jīng)到了第二曲線，切進(jìn)去看，我們干的仍然是拉新獲客變現(xiàn)、提高轉(zhuǎn)化率、私域流量那些事情，但是當(dāng)我們把它放大到一個(gè)生命周期的尺度看的時(shí)候，就會(huì)知道，要想增長(zhǎng)，首先要清楚自己在生命周期的哪個(gè)位置，然后在這個(gè)位置匹配不同的經(jīng)營(yíng)策略，比如我要往上一個(gè)階段該怎么走，這就是結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)研究的命題。

所以，大家在思考增長(zhǎng)的時(shí)候，至少把它分成兩個(gè)層次，一個(gè)叫運(yùn)營(yíng)性的，我們?nèi)粘＞蜁?huì)干的事情，另外一個(gè)是結(jié)構(gòu)性的，把尺度放大，以戰(zhàn)略的視角去思考。比如我現(xiàn)在是1個(gè)億規(guī)模，該如何干到10個(gè)億？如果我是10個(gè)億規(guī)模，該如何干到100個(gè)億？這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，想的問(wèn)題已經(jīng)不再是今天的獲客效率、營(yíng)銷效率等，而是行業(yè)的瓶頸到底在哪里？我的核心能力還可以裂變出什么新的商業(yè)模式？這些東西是戰(zhàn)略級(jí)的思考，我稱它為結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)有兩個(gè)路徑，第一種是從瓶頸出發(fā)，第二種是從能力出發(fā)，即從核心能力出發(fā)，既有外部，也有內(nèi)部。瓶頸也有兩種，第一種瓶頸是內(nèi)部瓶頸，第二種是行業(yè)瓶頸。

如何增長(zhǎng)1：從行業(yè)瓶頸出發(fā)

瓶頸可以從以下這些角度去觀察：

首先，商業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)作。我想變得更大，但是發(fā)現(xiàn)有很多東西都在限制我變得更大。從戰(zhàn)略層面上講，我的使命、我選擇的賽道、我的客戶、我的商業(yè)模式等，這些原本應(yīng)該成就我的東西，到一定階段之后就開(kāi)始束縛我了。這個(gè)東西可能是幫我們從0漲到1億，但到一億之后就開(kāi)始束縛我們。

第二，組織內(nèi)部的認(rèn)知。內(nèi)部的決策機(jī)制、組織心智核心能力等，外部的供應(yīng)鏈、交易結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)效率、外部環(huán)境等，到一定階段也變成了束縛我們的東西，都變成了瓶頸。不過(guò)，每個(gè)公司當(dāng)下的問(wèn)題可能不一樣。我在商學(xué)院當(dāng)老師，有很多老板在商學(xué)院學(xué)了課程之后，發(fā)現(xiàn)好像這個(gè)課程不能夠馬上幫助我，那是因?yàn)槊總€(gè)公司的病不一樣。不同的病，你拿同樣的感康去治，肯定不一定能治得好。真正要治好一個(gè)病，首先要知道自己病在哪兒，對(duì)當(dāng)下的瓶頸有所洞察。

行業(yè)瓶頸可以表現(xiàn)為某種矛盾。以餐飲業(yè)為例，這個(gè)行業(yè)很少有大公司，因?yàn)橛幸粋€(gè)核心行業(yè)瓶頸存在，就是標(biāo)準(zhǔn)化和口味好之間的矛盾。麥當(dāng)勞解決了這個(gè)問(wèn)題。中國(guó)最大的餐飲公司是海底撈，之所以能發(fā)展這么快、長(zhǎng)這么多，其實(shí)一定程度上也是因?yàn)榻鉀Q了這個(gè)問(wèn)題。海底撈和麥當(dāng)勞都在干一件事情，“餐飲行業(yè)去廚師化”，把廚師干掉。廚師正是在我們特別小的時(shí)候幫助公司長(zhǎng)大的要素，但是當(dāng)我希望公司變得更大的時(shí)候，它反而變成了我的瓶頸要素了，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和口味好之間是有矛盾的。

剛才蔣老師講的SHEIN是服裝行業(yè)，中國(guó)最大的服裝行業(yè)品牌是安踏，市值500多億，服裝市場(chǎng)這么大，為什么沒(méi)有千億以上的公司？矛盾就是瓶頸所在，就是庫(kù)存少和用戶對(duì)服裝及時(shí)性和豐富度之間的矛盾。

作為一個(gè)消費(fèi)者，我們總是希望服裝是及時(shí)的、豐富的，有很多產(chǎn)品供選擇的，但是當(dāng)商家生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，我們又沒(méi)買那么多，（這些服裝）最后都變成了庫(kù)存，這個(gè)就是行業(yè)瓶頸。SHEIN正是解決了這個(gè)瓶頸，才有了現(xiàn)在2000億的規(guī)模，發(fā)展速度很快超過(guò)安踏的體量。當(dāng)我們看到行業(yè)瓶頸時(shí)，你做的所有動(dòng)作必須指向瓶頸才真正有價(jià)值。

我經(jīng)常給企業(yè)做戰(zhàn)略工作坊，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多公司的戰(zhàn)略工作坊都做成了工作計(jì)劃安排會(huì)。我們要看10年想3年做1年，把兵之戰(zhàn)列出來(lái)，發(fā)現(xiàn)就是一個(gè)工作安排會(huì)，為什么？因?yàn)檫@里缺乏關(guān)鍵洞察。關(guān)鍵洞察就是我們這個(gè)戰(zhàn)略到底在解決一個(gè)行業(yè)里的什么問(wèn)題。如果沒(méi)有這個(gè)洞察，只是說(shuō)我們要做什么事兒，那隨便安排給王總、李總、蔣總就可以了。

真正有價(jià)值的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略洞察、核心洞察。在此，我想引用大家經(jīng)常聽(tīng)到的一句話，愛(ài)迪生說(shuō)的“成功是1%的靈感加上99%的汗水”。課本里引用這句話時(shí)強(qiáng)調(diào)了99%的汗水的重要性，但是沒(méi)有引用這句話的第二部分“那1%的靈感才重要，可能比99%的汗水還要重要”。在戰(zhàn)略這個(gè)領(lǐng)域里，1%的靈感就是關(guān)鍵洞察。我們到底對(duì)這個(gè)行業(yè)瓶頸有沒(méi)有明確的、關(guān)鍵的洞察？把它找出來(lái)，動(dòng)作指向它，你才能超出別人。如果我們只是做一些常規(guī)動(dòng)作，怎么能超過(guò)別人？

怎么引出這個(gè)關(guān)鍵瓶頸？可以給大家提供幾個(gè)問(wèn)題作為出發(fā)點(diǎn)，比如這個(gè)行業(yè)為什么難以吸引新的客戶群體？為什么用戶不愿意主動(dòng)來(lái)？為什么會(huì)有這個(gè)問(wèn)題？

講一個(gè)行業(yè)讓大家感受一下，我們的行業(yè)為什么沒(méi)有千億體量的公司？或者換一個(gè)問(wèn)題，我們這個(gè)行業(yè)，為什么沒(méi)有比我們量級(jí)大一級(jí)別的公司？服裝行業(yè)為什么沒(méi)有千億公司？餐飲行業(yè)為什么沒(méi)有百億公司？它的核心瓶頸在哪里？為什么我們的行業(yè)難以吸引和留住人才？好的人才都去哪了？他們?yōu)槭裁慈ツ抢?？為什么?wèn)題明明很重要，但是同行都繞著走，都不解決？還有，我們的表面問(wèn)題是什么？我們的本質(zhì)問(wèn)題又是什么？大家可以通過(guò)這些問(wèn)題，嘗試去洞察行業(yè)的真正問(wèn)題和真正瓶頸。

以健身行業(yè)為例，我想問(wèn)大家，健身行業(yè)是不是一個(gè)好行業(yè)？應(yīng)該是吧？不能說(shuō)是應(yīng)該是，而是一定是，因?yàn)檫@是一個(gè)給人帶來(lái)健康的行業(yè)，當(dāng)然是一個(gè)好行業(yè)，但是大家發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，這個(gè)行業(yè)基本沒(méi)有什么好公司，很少有10億規(guī)模以上的公司。就在前兩天，一個(gè)叫一兆韋德的公司跑路了，這個(gè)公司已經(jīng)長(zhǎng)得挺大了，為什么還是跑路？為什么這個(gè)行業(yè)的好用戶不愿主動(dòng)來(lái)？一旦教練或者顧問(wèn)給你打電話，你就知道他要推銷課程。有哪些問(wèn)題明明很重要，但是同行都繞著走？

我發(fā)現(xiàn)，健身這個(gè)行業(yè)真正的瓶頸就是一句話，“健身是痛苦的”，所以用戶不愿意來(lái)。大家想一想，這個(gè)問(wèn)題是不是很重要？這個(gè)就是明明存在但是同行都不解決的問(wèn)題。同行解決的問(wèn)題是什么呢？他們解決的如何開(kāi)業(yè)、如何賣卡、如何提高賣卡效率讓卡賣得更多一點(diǎn)、怎么把用戶的錢收來(lái)等問(wèn)題。如果不能從“健身是痛苦的”這個(gè)真正的行業(yè)問(wèn)題出發(fā)點(diǎn)去解決問(wèn)題，你做的所有健身房都跟其他健身房沒(méi)有任何區(qū)別，都是開(kāi)業(yè)之前賣卡，收到一筆現(xiàn)金之后囤積資金，然后兩三年之后就活不下去了，基本都是走這條老路。

有兩個(gè)公司在這個(gè)行業(yè)做得還可以，樂(lè)刻健身和超級(jí)猩猩，恰好他們都是這個(gè)行業(yè)的外行。在外面分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)，超級(jí)猩猩與樂(lè)刻創(chuàng)始人上來(lái)第一句話就是，“我們是這個(gè)行業(yè)的外行”，但恰恰是這兩個(gè)行業(yè)的外行沒(méi)有被行業(yè)共識(shí)所束縛。

很多時(shí)候行業(yè)共識(shí)是束縛我們的，告訴你應(yīng)該先找個(gè)地方裝修，再把設(shè)備拉進(jìn)來(lái)，然后開(kāi)始賣卡。所有的健身行業(yè)老炮都告訴你，這個(gè)行業(yè)就應(yīng)該這么做。但是（樂(lè)刻健身和超級(jí)猩猩）這兩個(gè)公司不懂行業(yè)共識(shí)，沒(méi)有從行業(yè)共識(shí)出發(fā)，而是從行業(yè)根本的問(wèn)題出發(fā)，都在解決“健身是痛苦的”這個(gè)問(wèn)題，只不過(guò)他們的方法不一樣。超級(jí)猩猩的方法是按次付費(fèi)，不辦年卡，專業(yè)教練，沒(méi)有推銷。樂(lè)客的方法是一公里健身圈，24小時(shí)開(kāi)放，月付制，團(tuán)課主打。他們掙的是同一個(gè)錢，即用戶主動(dòng)來(lái)的錢。

只有解決了“健身是痛苦的”這個(gè)問(wèn)題，用戶才會(huì)來(lái)，你才會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，才能避免出現(xiàn)剛才我們講的那幾個(gè)表面問(wèn)題。健身行業(yè)有很多表面問(wèn)題，如用戶續(xù)費(fèi)率低、用戶不愿意來(lái)、用戶投訴、用戶沒(méi)有效果，健身一年兩年三年仍然是個(gè)胖子等，但這些都是表面問(wèn)題，要找到那個(gè)根問(wèn)題，就按我們剛才說(shuō)的，從那幾個(gè)問(wèn)題出發(fā)。

如何增長(zhǎng)2：從核心能力出發(fā)

剛才講的是第一個(gè)從行業(yè)瓶頸出發(fā)，第二曲線增長(zhǎng)的第二個(gè)方式是從核心能力出發(fā)。

今天上午我們有位老師也講了，諾基亞其實(shí)并沒(méi)有死，只是死了手機(jī)業(yè)務(wù)而已。如今它在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)里仍舊和華為打得不亦樂(lè)乎，并且位居世界第三，去年?duì)I收達(dá)到了250億，仍然是世界500強(qiáng)公司。雖然它的手機(jī)業(yè)務(wù)死了，但它的核心能力一直存在，所以才能長(zhǎng)出新的業(yè)務(wù)。

我們的產(chǎn)品和我們的業(yè)務(wù)都是我們核心能力的外化。這句話非常重要。

前兩天，我在廣東給一家跨境電商公司做交付，這家公司在亞馬遜的業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了十幾億。我問(wèn)他們，如果今天亞馬遜把你的店關(guān)了，你還能活多久？他們說(shuō)，一天都活不了，這個(gè)店沒(méi)有必要開(kāi)了，因?yàn)樗械纳舛技耐性谶@家店鋪。雖然這個(gè)公司有十幾億的規(guī)模，但是其實(shí)沒(méi)有什么核心能力，因?yàn)樗恢北煌獠織l件束縛著，根本沒(méi)有能力再長(zhǎng)出一個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)，也沒(méi)有積累，這就是核心能力的重要性。

英偉達(dá)也是從顯卡出發(fā)，但現(xiàn)在它的核心能力其實(shí)是算力，在數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)上大賺特賺，顯卡業(yè)務(wù)只占到很少一部分。字節(jié)跳動(dòng)的核心能力是推薦引擎和算法，既不是新聞客戶端，也不是抖音，那些也只是它的業(yè)務(wù)而已。

什么是核心能力？它要符合這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，能夠幫我們進(jìn)入不同的市場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)；第二，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該貢獻(xiàn)于顧客最關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。

在今天這個(gè)場(chǎng)合，我要特別強(qiáng)調(diào)核心能力這一點(diǎn)，特別重要。因?yàn)樵隽繒r(shí)代已經(jīng)結(jié)束，存量時(shí)代開(kāi)始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)到存量市場(chǎng)。各位現(xiàn)場(chǎng)的伙伴不妨捫心自問(wèn)，我的公司有哪些核心能力？能回答出來(lái)的我相信是很少的。要想想自己的核心能力到底在不在？要聚焦在哪里？如何把它放大？

比如海底撈的核心能力，很多人誤以為是服務(wù)，實(shí)際上并不是，而是海底撈的組織能力。海底撈能讓那么多店員眼里帶光的為你提供服務(wù)，這才是它的核心能力。各位捫心自問(wèn)，你能做到嗎？你能讓自己的員工眼里帶光的、一點(diǎn)不尷尬的給你提供服務(wù)嗎？你做不到，如果你能做到，那么這個(gè)就是是你的核心能力，要把它牢牢抓住。

什么公司值得學(xué)？依靠紅利獲勝的公司是不值得學(xué)的，真正值得學(xué)的公司是那些穿越了周期，經(jīng)歷了生死，依靠戰(zhàn)略能力和組織能力活到現(xiàn)在這樣的公司，我覺(jué)得這些公司才是值得學(xué)習(xí)的。

此外，我推薦大家可以了解下第一性原理。作為混沌大學(xué)的老師，混沌一直在市場(chǎng)傳播這種深入挖掘事物本質(zhì)的思考方法。最典型的例子就是馬斯克，他一直在講什么是第一性原理。他運(yùn)用這種原理，將發(fā)射4枚衛(wèi)星的成本降低到原來(lái)的1%，把特斯拉的成本降到原來(lái)的六分之一，這都是第一性原理式的思考方式帶來(lái)的成果。它不僅僅是一種方法論，更是一種思維習(xí)慣，能夠幫助我們看待問(wèn)題時(shí)專注于問(wèn)題本質(zhì)，而非只看表面。與類比思維相比，類比思維關(guān)注的是過(guò)去怎么做的、同行是怎么做的、行業(yè)共識(shí)是什么，而第一性原理思維則更注重于一開(kāi)始就揭示問(wèn)題的本質(zhì)，并尋找具體的方法擊穿它，通過(guò)不斷迭代和反饋推動(dòng)增長(zhǎng)。

最后，我認(rèn)為創(chuàng)新和增長(zhǎng)是緊密相連的，如果我們不進(jìn)行創(chuàng)新，就只能與跟同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在原始維度上做刺刀見(jiàn)紅式的競(jìng)爭(zhēng)。只有通過(guò)創(chuàng)新，我們才能取得超越他人的增長(zhǎng)。創(chuàng)新來(lái)自于哪里？來(lái)自對(duì)事物本質(zhì)的洞察。我們之所以很難創(chuàng)新，是因?yàn)槲覀儽滑F(xiàn)有的事情所遮蔽。如何突破這些遮蔽，回歸事物的本質(zhì)，找出更多的可能性，這才是創(chuàng)新的來(lái)源。

創(chuàng)新不滅，增長(zhǎng)不死。我是李云龍，謝謝大家。

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