本文來自微信公眾號(hào)：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌，題圖來自：視覺中國(guó)

近日，理想汽車召開發(fā)布會(huì)，發(fā)布了新車，也沖上了熱搜，同時(shí)也讓懷舊的網(wǎng)友又開始回味李想曾經(jīng)在朋友圈講過的話：

“理想汽車超過3200人的團(tuán)隊(duì)，只有兩個(gè)VP，連高級(jí)總監(jiān)都寥寥無(wú)幾。行政要求出差經(jīng)濟(jì)艙都必須買折扣最低的，經(jīng)濟(jì)酒店都要兩個(gè)同性在一起住?！?/p>

我對(duì)節(jié)儉的企業(yè)文化沒有興趣，倒是很想聊聊團(tuán)隊(duì)中的管理者人數(shù)。

不管理想這家企業(yè)管理者人數(shù)少，是李想的強(qiáng)硬要求，還是運(yùn)作下來的理想結(jié)果，比較敏捷的趨勢(shì)都是：越來越多的企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為扁平化的結(jié)構(gòu)和更少的管理者，對(duì)于企業(yè)更加有利，能讓企業(yè)不陷入官僚主義的泥潭。

這個(gè)觀點(diǎn)顯然是對(duì)的。企業(yè)沒必要設(shè)置過多的層級(jí)和過多的管理者，這兩樣對(duì)企業(yè)都是負(fù)擔(dān)。但我今天想說的觀點(diǎn)是：很多時(shí)候，不是企業(yè)需要更多的管理者，而是員工需要。是員工裹挾了決策者的思維，進(jìn)而自動(dòng)演化成多數(shù)企業(yè)的狀態(tài)。

一、為什么員工需要更多的管理者？

背后的原因，我認(rèn)為包括三個(gè)方面：

1. 需要管理者解決問題并承擔(dān)責(zé)任

基于職能分工的組織必然推崇專業(yè)主義，現(xiàn)代化的企業(yè)本質(zhì)上就是專業(yè)崗位的組合和協(xié)作。但專業(yè)主義對(duì)于企業(yè)而言，最大的問題是人和人的“能力差異”：專業(yè)能力在員工與員工之間不是平均分布的。

同樣一件事情一個(gè)流程，有些人干起來很簡(jiǎn)單，有些人干起來卻很費(fèi)力。

這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征。

在農(nóng)業(yè)時(shí)代和工業(yè)時(shí)代，人在多數(shù)崗位上的能力差異不會(huì)很明顯。在農(nóng)村，家家戶戶的農(nóng)業(yè)平均產(chǎn)出基本是沒有區(qū)別的；工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)車間里，按科學(xué)管理和精益思維所規(guī)制的產(chǎn)線員工在效能上也是平均的。但到了知識(shí)社會(huì)，工程師和管理師的效能表現(xiàn)就會(huì)產(chǎn)生巨大的區(qū)別。

這種差異有兩個(gè)原因：

一是學(xué)習(xí)能力的差異。我講的學(xué)習(xí)包括“學(xué)習(xí)-理解-應(yīng)用”三個(gè)過程，而不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是培訓(xùn)或教學(xué)。我們都經(jīng)歷了各種應(yīng)試教育，學(xué)習(xí)內(nèi)容也都一樣，但人與人怎么還有這么大差距呢？其實(shí)差距主要來自于對(duì)學(xué)習(xí)的理解和應(yīng)用。我女兒在讀小學(xué)一年級(jí)，已經(jīng)需要做一些應(yīng)用題。但即使是重復(fù)的題型，她還是會(huì)做錯(cuò)，因?yàn)闆]有真的理解，不理解就沒法應(yīng)用。

這三個(gè)過程沒有貫通，就出現(xiàn)了能力差異。

二是實(shí)踐周期的原因。對(duì)于企業(yè)來說，上面談到的學(xué)習(xí)應(yīng)該是在實(shí)踐中的學(xué)習(xí)，但企業(yè)里的員工資歷分布不一樣，有的入職早，有的入職晚，各種資歷都不一樣。實(shí)踐周期長(zhǎng)短不一樣，能力有差異也很正常。

既然有能力差異，在能力分布上就會(huì)出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)個(gè)體：他們掌握更強(qiáng)的技能，對(duì)專業(yè)擁有更大的發(fā)言權(quán)。這些人，自然而然就成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。這也是很多企業(yè)的現(xiàn)況：資歷較老的員工慢慢成為管理者。

管理者的產(chǎn)生是基于解決問題的需要，更是基于幫助團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的需要。因?yàn)闆]有人承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)不可能高效。但承擔(dān)責(zé)任的前提是做決策，而做對(duì)決策的前提往往是要基于能力。所以做決策并承擔(dān)責(zé)任的職能也自然地落到能力強(qiáng)的個(gè)體身上。

就這樣，能力強(qiáng)的個(gè)體在解決問題和做出決策的過程中成為了管理者，進(jìn)而更名正言順地協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員解決工作中的各種問題，并為團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

2. 員工對(duì)于權(quán)力的想象空間

第一點(diǎn)講的是管理者的產(chǎn)生是基于工作運(yùn)行的分析，是工作自然演化的邏輯。除此之外，還有一種邏輯：?jiǎn)T工發(fā)展的邏輯，即員工在公司內(nèi)生存發(fā)展的自然需求。

這種自然需求，說白了就是對(duì)于權(quán)力的需要。

羅素在《權(quán)力論》中說，人對(duì)經(jīng)濟(jì)的需求尚可得到滿足，但對(duì)權(quán)力的追求則永不滿足。

人為什么需要權(quán)力？我覺得既有基因（gene）的原因，也有模因（mene）的原因。前者與人的生存環(huán)境有關(guān)系，權(quán)力所能控制到的都是緊缺資源；后者同文化模式有關(guān)系，我們向來生活的空間就是注重官僚等級(jí)的。

企業(yè)能給予員工發(fā)展的想象空間里，晉升至管理職位通常最有誘惑力。不少員工會(huì)在離職時(shí)抱怨沒有發(fā)展空間，這里的發(fā)展空間其實(shí)就指沒有晉升機(jī)會(huì)。學(xué)者們還專門發(fā)明了“玻璃頂”這個(gè)詞來指代發(fā)展空間受限的情況。

員工對(duì)權(quán)力的需求，逼迫企業(yè)創(chuàng)造出更多的管理者崗位來安置“資歷合格者”。注意，我用的是“資歷合格者”，而不是“能力合格者”，因?yàn)槠髽I(yè)里大部分員工在評(píng)價(jià)自己是否能夠得到晉升時(shí)，喜歡用的標(biāo)準(zhǔn)是自己的資歷，不是能力。因?yàn)橘Y歷很容易得到比較，但能力指標(biāo)多數(shù)時(shí)候會(huì)更加模糊，員工也對(duì)其缺乏明確認(rèn)知。

“資歷合格者”比比皆是，而“能力合格者”寥寥無(wú)幾。

這種情況下，如果企業(yè)HR也缺乏對(duì)于能力標(biāo)準(zhǔn)的判斷，就會(huì)因?yàn)閱T工抱怨，就放寬了管理者晉升的標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)果必然是出現(xiàn)了更多的管理者。

3. 管理者陷阱

需要更多管理者的第三個(gè)原因是出于管理者自身的需求：企業(yè)擁有者希望通過精簡(jiǎn)人事來獲得企業(yè)的發(fā)展，但職業(yè)的管理者們卻往往想要通過增加人事來鞏固地位。

這種矛盾，我稱之為“管理者陷阱”。

早在1955年，英國(guó)作家帕金森就描述了官僚組織自動(dòng)擴(kuò)張的基本原理：基于分?jǐn)偣ぷ骱蛯?duì)外競(jìng)爭(zhēng)的需求，官僚體系中的成員都會(huì)希望增加下屬人數(shù)，以擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。

現(xiàn)代企業(yè)的中層管理者的思維也是如此。他們迫切需要在組織內(nèi)證明自己和擴(kuò)大地盤。相比通過更加復(fù)雜的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)來證明自己，通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)人數(shù)證明自己確實(shí)更加簡(jiǎn)單。而一旦團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加了，自然又會(huì)需要更多的管理者。

但我之所以稱之為“陷阱”，是因?yàn)檫@種管理者邏輯是一種悖論：擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)人數(shù)并不一定會(huì)提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展挖出很多坑。不少初創(chuàng)企業(yè)就是在這種肆意擴(kuò)張中，失血過多，最后只能通過裁員止血。

以上三種邏輯，說明了企業(yè)管理者增加的自然原因：多數(shù)時(shí)候并非企業(yè)自身的真實(shí)需要，而是員工的需要。而在企業(yè)管理中，“需求-滿足”的方法論，又讓我們不得不面對(duì)這樣的事實(shí)。

多數(shù)企業(yè)可能沒辦法做到文章開頭中提到的李想式的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格在初創(chuàng)企業(yè)、有魅力或者有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者身上容易實(shí)現(xiàn)，而在穩(wěn)定成熟風(fēng)格的企業(yè)里就不太可能。

二、如何控制管理者人數(shù)的增長(zhǎng)？

簡(jiǎn)單的精實(shí)邏輯，比如裁員、優(yōu)化管理崗等等，結(jié)果往往換湯不換藥，一段時(shí)間后又會(huì)恢復(fù)常態(tài)。減少管理者數(shù)量，屬于“反人性”的管理，更多時(shí)候需要機(jī)制或邏輯上的牽引，化有形對(duì)抗策略為無(wú)形引導(dǎo)策略。

我們可以試試以下四個(gè)方案。

1.?專家系統(tǒng)

專家系統(tǒng)是相對(duì)行政官僚系統(tǒng)而言的，培育專家系統(tǒng)就是要在垂直的官僚結(jié)構(gòu)中橫向開辟出水平的專家領(lǐng)域，賦予他們解決問題和承擔(dān)專業(yè)決策的責(zé)任。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)體系中，專家的價(jià)值勿庸置疑，我們要做的是：不把專家納入等級(jí)體系中，成為行政權(quán)力追逐的對(duì)象，而是讓專業(yè)的回歸專業(yè)。韋伯在討論社會(huì)分層時(shí)，提到了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)力、聲譽(yù)和財(cái)富。我們沒有辦法在權(quán)力領(lǐng)域回饋專家，但我們可以在榮譽(yù)系統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)給予回饋。給予專家榮譽(yù)，付出相當(dāng)?shù)男匠?，相信?huì)獲得不少能力優(yōu)勢(shì)員工的認(rèn)可，并走上專家系統(tǒng)。

這是對(duì)上文提到的第一種邏輯的的破解之法。

2.?扁平結(jié)構(gòu)

垂直等級(jí)的結(jié)構(gòu)，本身就是對(duì)于工作者的誘惑之鏈，一級(jí)一級(jí)構(gòu)成的晉升之路好比鮮花鋪就的光明大道，誘惑很多人勇往直前。

解決方案很簡(jiǎn)單，在企業(yè)里推動(dòng)扁平結(jié)構(gòu)，減少等級(jí)。關(guān)于扁平制的好處此處不多說，但每減少一個(gè)層級(jí)，一方面可以精簡(jiǎn)大量的管理者，同時(shí)也能打破工作者對(duì)于管理等級(jí)的想象。另外一個(gè)好處就是，大量的管理者都處在基層上，能夠更加貼近市場(chǎng)，更加敏捷。而上升一個(gè)層級(jí)，對(duì)于管理者的能力要求更高，這樣也可以避免“昏庸者”鳩占鵲巢。

3.?團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)

而對(duì)“管理者陷阱”的破解之法，是推動(dòng)真正的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)。

極端者推動(dòng)阿米巴模式，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算。其他模式還包括內(nèi)部的結(jié)算模式，ROI投資回報(bào)比和效能指標(biāo)的管理，把團(tuán)隊(duì)的投入預(yù)算與結(jié)果關(guān)聯(lián)起來。還可以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)分配，超額利潤(rùn)分配，把團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出結(jié)果與獎(jiǎng)金分配關(guān)聯(lián)起來。

4.?減少管理者的責(zé)任，消滅權(quán)力

最后從管理者本身的職責(zé)來說，我們要通過明確規(guī)則、改變流程、增加賦權(quán)、數(shù)字化變革等方式，讓很多的傳統(tǒng)行政管理工作可以自動(dòng)發(fā)生，甚至部分管理職責(zé)會(huì)被消滅。當(dāng)傳統(tǒng)的行政管理工作越來越少時(shí)，管理者的價(jià)值也會(huì)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)移，從過去的行政權(quán)力轉(zhuǎn)移到服務(wù)賦能。

當(dāng)管理者“行政審核”的權(quán)力少了，“服務(wù)賦能”的義務(wù)多了，就可以一定程度上減少權(quán)力驅(qū)動(dòng)型員工想要成為管理者的渴望。

本文來自微信公眾號(hào)：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌