從經(jīng)營目標到績效指標的整個環(huán)節(jié)，我們可以清晰地看到各個指標與經(jīng)營目標之間的邏輯關(guān)系。換句話說，如果在運營過程中能夠保障這些指標的達成，那么經(jīng)營目標達成的概率自然就提升了。然而，在具體從事績效管理時，我們會發(fā)現(xiàn)這些關(guān)鍵績效指標還無法真正涵蓋管理的各個環(huán)節(jié)，因此還需要一些補充指標來衡量具體的經(jīng)營過程。

因此，我們需要從部門職能和崗位職責的層次分析支持經(jīng)營目標實現(xiàn)的一些績效指標。盡管這些指標并不直接支撐經(jīng)營目標，但它們能夠保障經(jīng)營活動有序開展。

一、通過職能職責提煉績效指標的三個關(guān)鍵步驟

從部門職能到績效指標的過程通常需要經(jīng)過三個具體的環(huán)節(jié)：

第一步：識別關(guān)鍵職能

在我們給客戶提供具體咨詢服務(wù)時，我們通常采用一圖四表的模式來理清部門的關(guān)鍵職能。一圖指的是部門職能地圖，而四表則是梳理過程中使用的工具和結(jié)果呈現(xiàn)工具。關(guān)于具體的一圖四表操作思路，我們可以在另外的時間進行分享。在這里，重點介紹一圖的基本邏輯框架。

一圖仍然采用思維導圖的形式，其中心主題是某個部門的職能地圖。在這個地圖的下方，我們進行關(guān)鍵職能的分解。在識別關(guān)鍵職能時，我們可以采用流程思考法和職能模塊思考法。流程思考法實際上是按照做事的先后順序來思考，適用于公司的一線部門，例如研發(fā)、生產(chǎn)、采購和銷售等部門。而職能模塊法則適用于公司的二線部門，比如人力資源、行政、財務(wù)和戰(zhàn)略管理等部門。

這個部分我們僅做初淺的介紹，不做詳細說明。關(guān)于流程思考法和模塊思考法，我們可以另外安排時間進行具體分享。總之，部門職能梳理是企業(yè)最基礎(chǔ)性的管理工作之一。一旦職能清晰了，流程也就能夠順暢進行，效率自然就會提高。

第二步：識別關(guān)鍵活動

確定某個具體的關(guān)鍵職能包含哪些關(guān)鍵活動是尋找績效指標的關(guān)鍵。盡管一些部門在某個關(guān)鍵職能上存在相似之處，但在具體的業(yè)務(wù)活動上卻有明確的分工。因此，應(yīng)該承擔的績效結(jié)果也會有所不同。

在思考某個具體關(guān)鍵職能所包含的關(guān)鍵活動時，可以使用 PDCA 法進行思考。以人力資源部門的薪酬福利管理這一關(guān)鍵職能為例：

在計劃環(huán)節(jié)（P、A）包括的關(guān)鍵活動有：

1.制定并完善公司的薪酬福利方案和制度，并報請公司領(lǐng)導審批。

2.編制公司的年度薪資總額計劃，并報請相關(guān)領(lǐng)導審批。

在執(zhí)行環(huán)節(jié)（D）中包括的關(guān)鍵活動有：

1.根據(jù)考核、考勤和行政獎懲記錄編制員工薪酬和津貼表。

2.負責計算和發(fā)放公司本部門員工的薪酬福利。

對新進員工、考核員工和人事變動后的員工進行薪資調(diào)整。

在指導監(jiān)控環(huán)節(jié)（C）中包括的關(guān)鍵活動有：

1.監(jiān)督和指導下屬控股公司薪酬福利的計算和發(fā)放工作。

2.根據(jù)薪資計劃控制各部門人員編制和薪資總額。

第三步：提煉績效指標

針對每個關(guān)鍵職能，通過描述關(guān)鍵活動的狀態(tài)，從"多快好省"這四個維度尋找具體的績效指標。

二、提煉職能職責衡量指標的四個維度

提煉關(guān)鍵指標實際上是一種進行價值思考的方式。嚴格來說，每個部門都應(yīng)該為公司的績效結(jié)果做出一定的貢獻。

一般來說，提煉部門的關(guān)鍵績效指標主要以職能模塊劃分為基礎(chǔ)。每個職能模塊的劃分都應(yīng)該為部門貢獻其價值，因為每個職能模塊要么是部門內(nèi)部組織的劃分依據(jù)，要么是部門內(nèi)部崗位設(shè)置的依據(jù)。

在提煉職能模塊的關(guān)鍵績效指標時，通常采用"多、快、好、省"的思考法。也就是通過這四個維度來思考尋找該職能模塊的關(guān)鍵績效指標。同時需要參考該職能模塊所包含的關(guān)鍵活動。

"多"指的是在履行該職能或職責所產(chǎn)生的結(jié)果中，有哪些結(jié)果是越多越好的。以生產(chǎn)部門的生產(chǎn)加工職能為例，從履行該職能所產(chǎn)生的結(jié)果來看，產(chǎn)出越多越好。

"快"指的是履行該職能模塊時，從"快"的角度思考，有哪些指標是越快越好的。

"好"指的是履行該職能模塊時，從質(zhì)量的角度思考，有哪些指標能夠體現(xiàn)該職能模塊的質(zhì)量。以生產(chǎn)部門的生產(chǎn)加工為例，可能包括產(chǎn)品合格率、一次通過率等質(zhì)量衡量指標。

"省"指的是在履行該職能模塊時可能存在的成本，或者通過履行該職能模塊可能減少的成本。將這些項目列出來，作為衡量該職能模塊的關(guān)鍵指標。

三、績效指標提煉的一個原則

在具體的提煉過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多管理者不善于提煉關(guān)鍵指標。不僅在指標選擇方面存在誤區(qū)，而且在如何有效描述指標方面也存在一些問題。那么應(yīng)該如何檢查績效指標的質(zhì)量呢？

一般來說，可以通過SMART法則對績效指標進行檢驗。SMART法則包括五個維度，可以全面檢查每個考核項目的有效性。具體的分析過程如下：

第一個維度是「具體的」。以「培訓參與及達標度」為例，首先要問的是，這個指標是否具體明確？從字面理解，這個考核項目應(yīng)該包括兩個方面：一是是否參與了培訓，二是培訓是否達標。一般情況下，只有參與培訓才可能涉及到培訓考核是否達標的問題。因此，如果考核期間存在多次培訓考核，可以直接修訂為「培訓考核未達標次數(shù)」（未參與培訓視為當次培訓考核未達標）。

第二個維度是「可衡量的」。以某公司對銷售人員的考核中列舉的「報表及制度的執(zhí)行完成度」為例，該項目缺乏可衡量性，需要對指標進行修訂和調(diào)整。例如，可以調(diào)整為「未按時提交報表的次數(shù)」，這樣就可以給定一個具體可衡量的值。

第三個維度是可「實現(xiàn)的」，主要指目標值的約定不能過高。對于超越現(xiàn)實的目標值，不僅不能提高員工的積極性，還可能讓員工產(chǎn)生負面情緒。比如，員工本來只能承受100斤的負重，卻要求他背負200斤，這就是不可實現(xiàn)的要求。再舉一個例子，如果你是北京區(qū)域的銷售總監(jiān)，讓你實現(xiàn)2,000萬的利潤目標，這個要求就不太科學。銷售總監(jiān)可以對銷售額、回款、銷售費用等方面承擔責任，但是無法完全控制利潤，因為利潤涉及到許多因素。如果確實需要考慮利潤這個維度，最好選擇銷售毛利率這個指標。

第四個維度是「相關(guān)的」，這里所指的相關(guān)性包括兩個層面。一方面，所列舉的考核項目應(yīng)該與其背后的目的相關(guān)；另一方面，所列舉的考核項目應(yīng)與員工的崗位職責相關(guān)。舉個例子，某公司為了提升APP產(chǎn)品質(zhì)量，提出應(yīng)用商店中APP評分不低于4.5分。然而，影響應(yīng)用商店中APP評分的因素可能很多，并不完全與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)。如果考慮相關(guān)性，不如修訂為「應(yīng)用商店中APP差評中，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的比率減少50%」。

第五個維度是「時間限制的」，在考核項目中，可以理解為考核周期。有些指標是月度考評，有些是季度考評，還有些是半年或年度考評。每個指標都需要明確的時間限制。

所以，通過職能職責提煉績效衡量指標一般都可以按上述三個步驟、四個維度和一個原則，就可以把看上去比較籠統(tǒng)的內(nèi)容具像化，達到有效衡量的目的。