我最喜歡談的，除了“結(jié)構(gòu)”，就是“邏輯”這個(gè)詞了。 如果說結(jié)構(gòu)決定本質(zhì)形態(tài)，邏輯就決定發(fā)展規(guī)律。萬事萬物，都有自己的形態(tài)基因；萬事萬物，也都有自己的演化邏輯。 談到邏輯，最近幾年的熱詞莫過于“底層邏輯”。聽聞馬云曾經(jīng)說：一個(gè)人的底層邏輯，決定他的生命格局。那究竟什么是底層邏輯？按照馬云的觀點(diǎn)，一個(gè)人的價(jià)值觀就是他的底層邏輯。 聽上去似乎有理。 如果用更簡潔的詞，

底層邏輯就是以終為始。

你知道終點(diǎn)和目標(biāo)在哪里，你的所有行事規(guī)則都為以最捷徑的方式到達(dá)那個(gè)終點(diǎn)和目標(biāo)，你就在遵循底層邏輯。 所以底層邏輯可以是價(jià)值觀，可以是動(dòng)機(jī)，可以是目標(biāo)，它是所有以終為始過程中最恰當(dāng)?shù)哪翘滓?guī)則和行為。

HR的所有人力資源活動(dòng)也都應(yīng)該有底層邏輯，

不然看上去忙忙碌碌，結(jié)果卻了無成效，甚至適得其反。 今天我就圍繞HR的幾個(gè)底層邏輯，談一些總結(jié)和思考，歡迎大家拍磚。

一、文化在后

很多人都說“文化在前”，認(rèn)為企業(yè)要在成立初期就去構(gòu)思和設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但我要說“文化在后”。 文化在前，是對(duì)于組織內(nèi)的成員而言的。一名員工加入公司，最先感受到的就是文化差異，能否快速適應(yīng)這套文化規(guī)則尤為重要。對(duì)于新員工，“文化在前”的感官是最直接的。 但對(duì)于HR，文化應(yīng)該是在最后的?！拔幕诤蟆币馑际?，

我們不要指望把企業(yè)文化單獨(dú)拎出來作為一項(xiàng)“技術(shù)工作”去設(shè)計(jì)和建筑。

我關(guān)于企業(yè)文化的觀點(diǎn)很明確： 任何的企業(yè)文化都是企業(yè)活性因素的行為集合，它是從個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織的可重復(fù)性的行為中抽離出來的概念性因子。所以，它只能是在后的，是生成性的。 企業(yè)文化做得好的企業(yè)，這個(gè)抽離出來的概念因子可以與之前規(guī)劃的文化版圖匹配一致。而大部分企業(yè)則往往是方枘圓鑿，“說得很好聽，做起來就是另外一回事了”。 說起來似乎輕飄飄，但踩坑的人才知道有多痛。當(dāng)年作為模擬影像產(chǎn)業(yè)鼻祖的柯達(dá)，企業(yè)文化的核心就有一條“永遠(yuǎn)致力于追求行業(yè)最新的科技水平”，但大組織病和經(jīng)營慣性就決定了這根本就不是它的真實(shí)文化寫照。

我們不該用能工巧匠的技術(shù)思維，去精雕細(xì)琢企業(yè)文化，去思考將其設(shè)計(jì)得漂亮和自洽。

真正的文化是體現(xiàn)在所有企業(yè)行為中，它浸潤于公司聲明、規(guī)則、價(jià)值觀、老板行為、組織設(shè)計(jì)、行事原則、業(yè)務(wù)方針、沖突解決、福利表示、培訓(xùn)活動(dòng)等或顯或隱的東西中。 “文化在后”的指導(dǎo)意義在于，文化不可能一蹴而就，不要把文化理解為掛在墻上的宣言，它是辦公室內(nèi)的一言一行。技藝再高超的HR，都沒辦法在短時(shí)間內(nèi)為某個(gè)公司建成一套完美的企業(yè)文化。

二、組織必須維穩(wěn)

組織的概念和文化一樣，看起來很玄乎。但相比之下，它更實(shí)在一些。 畢竟組織的核心是人：

人的聚集，為組織創(chuàng)造了直接條件；而人的聚集會(huì)產(chǎn)生不一樣的效應(yīng)，這正是組織的獨(dú)特內(nèi)涵。

在組織中，人與人之間存在連接或者關(guān)系，而這種關(guān)系或連接的力量卻是雙刃劍，既是團(tuán)隊(duì)連接的粘合劑，也是任何獨(dú)立主張的約束繩。所以HR很苦惱，需要在進(jìn)攻沖鋒和穩(wěn)定保守，在個(gè)人發(fā)展和組織規(guī)矩的張力間獲取平衡。 但在我看來，組織更加需要維穩(wěn)。 穩(wěn)定的觀念往往是HR與業(yè)務(wù)部門沖突的原因，畢竟業(yè)務(wù)部門講究進(jìn)攻、講究達(dá)成目標(biāo)，更多是短期目標(biāo)優(yōu)先。 但HR卻更著重長遠(yuǎn)，對(duì)于HR，任何打破組織平衡的行為，都有可能成為第一張倒下的多米諾骨牌。

維穩(wěn)的意思是要保障組織內(nèi)部的規(guī)則、關(guān)系和利益分配機(jī)制的基本穩(wěn)定。

因?yàn)槿绻环€(wěn)定，一定會(huì)破壞現(xiàn)有的秩序，從而造成團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。而不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)和管理震蕩，往往是業(yè)務(wù)潰敗的根源。 但這并不是說組織不能革新，OD的根本任務(wù)就是推動(dòng)組織變革。但理解OD的人又都知道，真正的變革談何容易。一個(gè)組織并不能經(jīng)常處于動(dòng)蕩的“變革周期”，而應(yīng)該更多處于“穩(wěn)定周期”。

三、KPI是個(gè)戰(zhàn)略問題

HR基本都很熟悉KPI，如果要負(fù)責(zé)績效模塊，每年更是要花很多時(shí)間和KPI打交道。但現(xiàn)況往往是，大部分員工對(duì)KPI都不積極，每次填寫都會(huì)拖延癥，因?yàn)镵PI本身就不是個(gè)積極的事物，它很難去設(shè)定，還會(huì)與員工的獎(jiǎng)金掛鉤。 最后全公司就只有HR對(duì)KPI最積極，因?yàn)楸仨氁瓿扇蝿?wù)嘛。 這實(shí)際上大錯(cuò)特錯(cuò)了。

KPI本質(zhì)不是績效問題，它應(yīng)該是戰(zhàn)略問題。

KPI的核心是通過對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定，來確保公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略級(jí)任務(wù)被達(dá)成。 如果說戰(zhàn)略是對(duì)寬闊大洋的想象，那KPI就是積蓄廣度和深度的涓涓細(xì)流。

沒有哪一支河脈不重要，也沒有哪一個(gè)KPI可有可無。

KPI既然是戰(zhàn)略問題，他的owner就一定應(yīng)該是公司的首席執(zhí)行官CEO。CEO對(duì)于KPI的態(tài)度，決定了戰(zhàn)略究竟是海市蜃樓，還是滔天巨浪。

四、績效是個(gè)任人打扮的小姑娘

在多數(shù)人眼里，績效就等同于KPI。 但我認(rèn)為績效是個(gè)任人打扮的小姑娘。每個(gè)HR都在談績效，但談?wù)摃r(shí)所指的概念可能卻完全不同。不知主旨，焉析其理。 一般來說，績效承擔(dān)了三種不同的主旨。

一是作為對(duì)戰(zhàn)略的解碼。

通過績效工具將戰(zhàn)略解碼為可落實(shí)的行動(dòng)和指標(biāo)，再通過績效這個(gè)概念來包裝。如果績效重在戰(zhàn)略，那么核心在于解碼的過程。只要解碼做得合理，這個(gè)績效價(jià)值就發(fā)揮了。其實(shí)這個(gè)形式KPI/OKR/BSC都可以實(shí)現(xiàn)。

二是作為對(duì)職責(zé)的評(píng)價(jià)。

通過績效相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定，來衡量員工的職責(zé)是否達(dá)成，并以結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。這個(gè)時(shí)候，績效重在公平和客觀。也基于這兩個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，更實(shí)際更客觀的結(jié)果數(shù)據(jù)可以直接拿來應(yīng)用，而不需要通過事先設(shè)定指標(biāo)。所以有客觀數(shù)據(jù)的公司和崗位，這個(gè)完全可以不用。

三是作為對(duì)發(fā)展的促進(jìn)。

把績效的過程作為發(fā)展的過程看待，核心是對(duì)工作內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，通過持續(xù)溝通、關(guān)鍵事件記錄、輔導(dǎo)教練，來促進(jìn)員工潛力增長和業(yè)績提升。 不同的主旨有不同的側(cè)重點(diǎn)，如果我們混用，容易產(chǎn)生四不像的怪物，這或許也是績效難做的原因。

五、組織學(xué)習(xí)比培訓(xùn)重要

組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)完全是兩個(gè)概念，但組織學(xué)習(xí)也可以是培訓(xùn)的一部分。 培訓(xùn)很簡單，最多在于知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)，有時(shí)也可能作為傳播理念、達(dá)成共識(shí)的工具。多數(shù)時(shí)候，培訓(xùn)往往注重學(xué)習(xí)顯性知識(shí)和好的經(jīng)驗(yàn)。 但組織最大的痛點(diǎn)，往往不是缺乏顯性知識(shí)和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，而是不能從自己踩過的坑里，習(xí)得經(jīng)驗(yàn)。 “組織學(xué)習(xí)”則是當(dāng)代組織學(xué)習(xí)理論大師阿吉里斯提出來的概念。

相比較向好的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)更側(cè)重從壞的經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)，

通過總結(jié)和復(fù)盤，去清除障礙，習(xí)得經(jīng)驗(yàn)和避免重復(fù)犯錯(cuò)的機(jī)制。所以，“組織學(xué)習(xí)”的價(jià)值往往比培訓(xùn)更大。 畢竟，優(yōu)秀的組織總是在學(xué)習(xí)如何更好地檢測并糾正組織中存在的錯(cuò)誤。 當(dāng)然，如果把組織學(xué)習(xí)視為培訓(xùn)的一部分，其所需要的培訓(xùn)機(jī)制也應(yīng)該和傳統(tǒng)的完全不一樣。

六、福利和活動(dòng)完全是兩個(gè)概念

HR部門一般都存在員工關(guān)系崗位，這個(gè)崗位除了要處理基本的勞動(dòng)關(guān)系外，通常還有兩個(gè)固定的工作：

發(fā)福利和辦活動(dòng)。

但從出發(fā)點(diǎn)思考，福利和活動(dòng)完全是兩個(gè)概念。

福利的出發(fā)點(diǎn)很簡單，讓員工感到幸福。

公司對(duì)我好，工資高，福利好，自然就滿意了，滿意了可能敬業(yè)度就高了，從而更愿意回報(bào)公司。 這個(gè)邏輯通常時(shí)候沒錯(cuò)，但在這個(gè)新時(shí)代，卻存在變數(shù)：員工會(huì)認(rèn)為福利是自己理應(yīng)所得的，福利也因此越來越成為“保健”因素，起不到激勵(lì)的作用。 而活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么？不少人也把它等同于福利理解，多辦活動(dòng)，是為了讓員工滿意度更高。 但除此以外，活動(dòng)應(yīng)該還有其他宗旨。 這個(gè)新的宗旨是連接主義：

活動(dòng)應(yīng)該以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)緊密性為最根本目的。

畢竟，活動(dòng)是人與人的互動(dòng)，是最好的促進(jìn)情感增加的機(jī)會(huì)；而人與人只有增加這種互動(dòng)機(jī)會(huì)，才能促進(jìn)信任，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，從而創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。 所謂組織，不就是希望所有成員都在網(wǎng)絡(luò)里嗎？ 老板拒絕給我漲工資，要跳槽嗎？

文章主要講述了作者對(duì)于薪資不滿意而考慮跳槽的問題。作者在工作中表現(xiàn)出了優(yōu)秀的能力和管理潛力，但對(duì)薪資不滿意并提出漲薪要求后未得到回復(fù)。文章還提到了目前找到理想工作的難度、個(gè)人收入的提升途徑以及是否應(yīng)該跳槽的問題。

? 薪資不僅是個(gè)人能力的體現(xiàn)，更是雇主和雇員之間的價(jià)值交換。

? 在不換工作的情況下，可以通過提高總收入來緩解薪資不滿意的問題。

? 跳槽可以作為一個(gè)長期的待辦項(xiàng)目，通過廣泛拓寬解決渠道來尋找理想的職業(yè)機(jī)會(huì)。

研究員好呀。

我2019年本科畢業(yè)，已經(jīng)工作四年了。兩年前入職現(xiàn)在這家小型外企，人真的很少，然后一年多吧，現(xiàn)在升到了一個(gè)部門管理層的崗位。最近就很想跳槽。

跳槽的原因其實(shí)很簡單，我覺得我的薪資太低了，和老板提了一波漲薪但是沒有收到回復(fù)。而且感覺公司發(fā)展處在一個(gè)瓶頸期，不確定未來是否有發(fā)展。

好處當(dāng)然是有的，朝九晚五，基本不加班，老板人也很nice。但是就是工資真的不符合我的需求，況且我始終認(rèn)為工資代表著個(gè)人能力的一個(gè)體現(xiàn)吧。在現(xiàn)在這個(gè)公司還是學(xué)習(xí)了很多，尤其是小公司嘛，身兼數(shù)職。從跟單管理，到市場營銷，到銷售的一些處理，客服，售后......我現(xiàn)在基本都干過，對(duì)自己的學(xué)習(xí)能力還是有比較多信心的。

九月份就開始看一些合適的崗位了，但是今年的情況，感覺找一份好的工作真的很難。而且我只想投遞大型外資企業(yè)，加上已經(jīng)結(jié)婚了，還有地點(diǎn)的限制，難度就更大了。

我現(xiàn)在已經(jīng)報(bào)了一個(gè)pmp的課程，準(zhǔn)備邊工作邊學(xué)習(xí)，給自己的簡歷鍍鍍金，看看后續(xù)能不能借此找到更好的工作機(jī)會(huì)。

研究員你們覺得我應(yīng)該跳槽嗎？或者說，我現(xiàn)在的狀況，為了更好的職業(yè)發(fā)展應(yīng)該做哪些？

—— CC

研究員回信（劉煎餅：人力資源行業(yè)從業(yè)者）

cc你好。

首先感謝你的來信，從你寫的5段文字里，我看到了你過往在工作中取得的優(yōu)秀成績。入職一年多能升到部門管理層的崗位，不僅證明了你能勝任原先的崗位，也證明了你有管理他人的能力和管理團(tuán)隊(duì)的潛力。

當(dāng)你說到你對(duì)當(dāng)下對(duì)薪資不滿意，邊工作還邊學(xué)習(xí)pmp課程時(shí)，我看到了你的上進(jìn)心、責(zé)任心、執(zhí)行力。說到這里，不得不承認(rèn)，畢業(yè)前你是一個(gè)優(yōu)秀且上進(jìn)的學(xué)生，畢業(yè)后你在職場上仍然表現(xiàn)出了優(yōu)秀的一面，未來也會(huì)是一名優(yōu)秀的管理者。

我將嘗試把你的疑問拆解為3個(gè)問題，一一回答，中間會(huì)引用自己的實(shí)際案例。

一：薪資，不是你的個(gè)人能力體現(xiàn)

我先解釋一下薪資這個(gè)名詞，可能有些枯燥，但對(duì)你理解自己的困境肯定有幫助。

行業(yè)專家一般把薪酬定義成是雇主和雇員之間的一種價(jià)值交換。人力做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)涉及到崗位價(jià)值評(píng)估。崗位價(jià)值評(píng)估的原則包括：1、評(píng)價(jià)的是職位，而不是任職者本人；2、考慮職位上通常的情景，而非特殊情況；3、評(píng)估的是職位的狀態(tài)，即滿足職位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)，等等。

我講這些是想告訴你，崗位價(jià)值評(píng)估的不是某個(gè)人，而是這個(gè)職位。

我們從員工角度，總會(huì)覺得自己的價(jià)值和能力匹配某個(gè)合理的薪資，但站在公司角度，某個(gè)崗位的薪資是公司根據(jù)崗位的通常場景設(shè)計(jì)的，而不是根據(jù)某個(gè)員工的綜合能力特殊設(shè)計(jì)的。公司設(shè)置這個(gè)崗位，預(yù)算就是這個(gè)錢，不會(huì)因?yàn)槟愕那闆r而有大幅變化。

我舉個(gè)自己職業(yè)生涯前期的例子。

大學(xué)畢業(yè)后，我加入了一家未上市的快銷品公司，隨著工作經(jīng)驗(yàn)變多，開銷也漸漸變大，收入雖然在增加（假設(shè)每月的收入是N元），但存款仿佛并沒有變化，甚至因?yàn)閾Q手機(jī)、換電腦、逢年過節(jié)買禮物等，連續(xù)半年都是月光，每年13薪，但是每年頂多存下2個(gè)月的工資，離買車買房也就差個(gè)二百年。

在某天晚上0:10，我又重新登錄了某招聘網(wǎng)站，寫了一份簡歷，試圖找到一個(gè)薪資更高的工作，一個(gè)月面試了五六家，其中有一家即將上市的電商公司，據(jù)說要沖上市，給薪資還比較Open，在得知該公司每年發(fā)13～14個(gè)月的薪資時(shí)，我報(bào)出了理想月薪大于等于（N+5000）元，面試官表示問題不大，他去寫申請(qǐng)，但是當(dāng)我坐電梯準(zhǔn)備離開該公司時(shí)，突然復(fù)試面試官把我叫到一個(gè)會(huì)議室，跟我說他提報(bào)的offer被人力總監(jiān)駁回了。理由是：崗位價(jià)值評(píng)估的不是某個(gè)人，而是這個(gè)職位。同一個(gè)職位，新入職員工不能比同樣工作年限的老員工高太多。他本以為能按照我的理想薪資發(fā)offer，但是沒成功，他問我能否把剛才承諾的薪資降低2000，轉(zhuǎn)正后再想辦法給加回來。

結(jié)果可想而知，我拒絕了這個(gè)面試官，即使我挺喜歡那份工作，但是薪資沒有達(dá)到理想范圍，我選擇了繼續(xù)茍?jiān)谠瓉淼墓尽?/p>

再后來的2個(gè)月，我又面試了幾家，有的面試沒通過，有的薪資不達(dá)預(yù)期，都不了了之。這么一折騰，我也看清了，根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，高薪不容易拿到，于是放下離職的念頭，繼續(xù)奮斗著。

不知你是否也有相似的面試經(jīng)歷呢？

二：目前的薪資太低，如果不換工作，怎么提升薪資？

我不知能否把你說的跳槽原因：“薪資低”轉(zhuǎn)換成“收入低”，把提升“工資”轉(zhuǎn)為提升“收入”，然后來聊員工薪資和員工總收入兩者的關(guān)系。

引用《有解》書中的一段話：很多人認(rèn)為自己的工資太低，把目標(biāo)定為“漲工資”，但因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)涉及公司制度和公司本身的發(fā)展，想要達(dá)成并不容易。

現(xiàn)在的你很優(yōu)秀，某些能力也許已超出目前崗位的要求，處于Overqualifed或Underutilized的狀態(tài)。

你很難再滿足于現(xiàn)在的薪資。甚至在對(duì)標(biāo)某些公司同崗位的人時(shí)，你更會(huì)感覺到自己的薪資偏低，跳槽的意愿會(huì)變得更強(qiáng)。

你提到過你身兼數(shù)職，做過跟單管理、客服、售后等崗位，其實(shí)咱們?cè)谧霾煌瑣徫坏墓ぷ鲿r(shí)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的規(guī)章制度很難自下而上地為了某個(gè)員工或者某個(gè)客戶去改變，更多的是公司自上而下的改變。你提到你和老板提了漲薪但是沒有收到回復(fù)，其實(shí)提出漲薪也是理性思考后的一個(gè)動(dòng)作，在提出漲薪到?jīng)]有接到老板回復(fù)的這個(gè)期間，你也會(huì)慢慢降低對(duì)漲薪的預(yù)期。今年是否漲薪變得難以把控。

當(dāng)咱們?cè)诰劢褂谧约弘y以把控的事情時(shí)，很容易陷入問題漩渦，自己在問題面前完全被動(dòng)，毫無招架之力。

實(shí)際上，在不換工作的情況下，提升收入這個(gè)目標(biāo)并非無法達(dá)成。

工資的來源是單一的，但收入是多元的

，不僅包含工資，還包括理財(cái)收入、副業(yè)收入等。

至此，咱們思考的不再是“如何說服公司大幅漲工資”，而是“我可以通過怎樣的途徑、為社會(huì)提供怎樣的價(jià)值，來提高自己的收入水平”。

目標(biāo)之所以需要轉(zhuǎn)向，是因?yàn)槲覀冊(cè)谀承┣闆r下，把達(dá)成目標(biāo)的路徑當(dāng)成了目標(biāo)本身，誤認(rèn)為“只有這一條路通往目的地”。實(shí)際上，這一條路的旁邊可能有5條、10條、20條路隨時(shí)供你切換。

也許你可以利用業(yè)余時(shí)間參與行業(yè)內(nèi)的一些活動(dòng)，結(jié)交行業(yè)內(nèi)的朋友，通過這些朋友慢慢地找一份跟自己工作相關(guān)的兼職，在不換工作的情況下提高收入，緩解下經(jīng)濟(jì)壓力。同時(shí)不耽誤在職學(xué)習(xí)pmp課程。就算最后沒有找到合適的兼職，也可以在和同行業(yè)其他公司的朋友交流時(shí)，解答自己的一些職業(yè)困惑。

三：工作還沒幾年，履歷還不是很穩(wěn)定，現(xiàn)在要不要跳槽？

咱們可以把“要不要跳槽”轉(zhuǎn)換成“要不要今年跳槽”。你是19年畢業(yè)，相比之下，今年的就業(yè)環(huán)境，是否能夠支持你找一份心儀的工作？你也提到你現(xiàn)在的公司，發(fā)展處于一個(gè)瓶頸期，那同城市同行業(yè)的其他外資企業(yè)呢？員工福利相比于前2年，是增加了，還是減少了？是否可以悄悄打聽一下，避免因?yàn)橹碧郏尤胍患医?jīng)營狀況還不如現(xiàn)公司的企業(yè)。

既然短期內(nèi)很難把跳槽這個(gè)問題處理得很完美，那我們嘗試把跳槽作為一個(gè)長期待辦的項(xiàng)目去看，可能會(huì)緩解一些焦慮。

咱們先拉長解決周期、再拆解解決周期、再拓寬解決渠道。

比如：

1. 跳槽可以走公開招聘渠道，打開招聘APP，把自己心儀的企業(yè)都列出來，做一個(gè)表格。每周打開招聘APP，觀察一下，這些企業(yè)近幾個(gè)月是否有發(fā)布新的職位，看看有沒有適合自己的，同時(shí)也可以分析下這些企業(yè)現(xiàn)在都在新增什么崗位，這些崗位涉及到什么業(yè)務(wù)，跟自己現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)有沒有重合的部分。

如果行業(yè)不樂觀，也許你心儀的大型外資企業(yè)，近幾個(gè)月都不會(huì)對(duì)外發(fā)布新職位，即使有招聘需求，也是內(nèi)部活水。

2. 走員工內(nèi)推渠道，通過認(rèn)識(shí)的朋友，去了解他們公司內(nèi)部的招聘需求，當(dāng)新需求釋放時(shí)，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，參與面試。

當(dāng)咱們拓寬解決渠道后，每個(gè)周/月更新項(xiàng)目進(jìn)展，是否也能幫助我們緩解焦慮，同時(shí)更好地解決問題呢？

好的職業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)從天上掉下來。有些機(jī)會(huì)你現(xiàn)在可能看不到，但隨著你的能力提升、人脈擴(kuò)展、信息渠道完善，才有可能被你看到或者看到你。加油，共勉。

流程管理：洞悉流程誤區(qū)，明確流程目標(biāo)，掌握流程管理的方法

眾所周知，流程應(yīng)用于企業(yè)管理，不僅是在理論層面還是在實(shí)踐層面。

著名科技公司華為的崛起，業(yè)務(wù)價(jià)值管理流程的引人注目，眾多企業(yè)都在服用流程這劑靈丹妙藥。

然而，真正能夠搞懂流程概念的不多，流程在企業(yè)實(shí)踐中的作用沒有得到充分發(fā)揮。

時(shí)至今日，為什么人們總在談?wù)摿鞒?，結(jié)果卻又做不好流程呢？

什么是流程管理？

流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，包括：流程分析、流程定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評(píng)、流程優(yōu)化等。

讓我們從流程管理的8個(gè)誤區(qū)談起

—1—流程管理的8個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)1：人們混淆了流程與制度

經(jīng)常有人將XX流程、XX制度一并作為流程。流程是什么？制度是什么？舉例說明，制度是生產(chǎn)管理文件，流程就是SOP作業(yè)指導(dǎo)書。

誤區(qū)2：流程管理就是靠人去管理

流程管理強(qiáng)調(diào)讓流程來約束人的行為，而不是讓人去約束流程。滿足流程的需求，而流程產(chǎn)出剛好滿足客戶的需求，這就是流程管理的真諦，約束人的行為，流程指向績效，這就是流程管理的真實(shí)含義。

誤區(qū)3：流程設(shè)計(jì)紙上談兵，脫離現(xiàn)實(shí)

一個(gè)合適的流程，專業(yè)的設(shè)計(jì)者需要熟悉公司的業(yè)務(wù)，輔之以配套的說明、表單等，同時(shí)需要大力地宣貫、運(yùn)行和優(yōu)化。

一般的流程設(shè)計(jì)人員對(duì)于該公司的業(yè)務(wù)和管理在短時(shí)間內(nèi)不可能熟悉或理解完全到位，這就使得設(shè)計(jì)出來的流程理想化或者說閉門造車之痕跡，與管理、業(yè)務(wù)實(shí)踐操作相脫節(jié)，應(yīng)用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。

有的公司直接借用或直接拿來的，不去優(yōu)化流程使其適合自己的企業(yè)特性、文化基因、管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)與執(zhí)行環(huán)節(jié)等，未進(jìn)行本地化實(shí)踐。

誤區(qū)4：將分類和分組誤以為流程分級(jí)，誤以為活動(dòng)與任務(wù)就是流程

流程分級(jí)，在中國成了流程管理的一個(gè)主流的框架。從最上頭一級(jí)開始往下分，分五級(jí)。APQP這些框架流程誤導(dǎo)，對(duì)于流程管理的損壞是非常大的，片面地認(rèn)為任務(wù)就是流程本身！

誤區(qū)5：沒有流程的概念，流程缺少互聯(lián)互通，無同步協(xié)同

什么是流程？流程是為了達(dá)到目的地的路徑和方向。企業(yè)的流程是一條條互聯(lián)互通的整體架構(gòu)，猶如人體血管，形成整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)前基于流程分級(jí)概念下的分類學(xué)思想，沒有考慮互聯(lián)互通。僅限于局部思考與設(shè)計(jì)，每條流程可獨(dú)立開始，也可獨(dú)立結(jié)束。

須知真正的流程，應(yīng)該是由一個(gè)流程的產(chǎn)出觸發(fā)，作為投入去開始，最后的產(chǎn)出觸發(fā)到另外一個(gè)流程中去。

誤區(qū)6：流程管理各自為政，導(dǎo)致流程被職能部門分割

許多企業(yè)都是將流程管理工作下放到各部門，各自設(shè)計(jì)局部流程。

殊不知，流程的價(jià)值在于銜接部門、職能的各項(xiàng)功能，有機(jī)有序地結(jié)合。流程管理工作布置到各部門，只會(huì)形成更多基于本位主義的流程節(jié)點(diǎn)，缺乏系統(tǒng)意識(shí)。

誤區(qū)7：缺乏IT支持形同虛設(shè)，導(dǎo)致許多流程沒有落地工具

從戰(zhàn)略到組織，再到制度流程，流程管理常態(tài)化，要接地氣，最終要落實(shí)在信息系統(tǒng)的應(yīng)用與管理，并固化下來，從而不容易被流程操作者隨意更改。

誤區(qū)8：單純靠行政手段管理流程，沒有通過績效管理流程

很多企業(yè)困擾：請(qǐng)來專家設(shè)計(jì)了流程，公司還發(fā)了紅頭文件，做了流程文本。結(jié)果卻是大家仍然不去遵照?qǐng)?zhí)行。

這就是典型的依靠行政文件來管理流程，如此效果將大打折扣。為什么呢？因?yàn)橛幸痪渌渍Z叫做“沒有測量就沒有管理”。

真正的流程管理是兩句話：

（一）用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標(biāo)，用定量的指標(biāo)來管理流程的績效產(chǎn)出；

（二）用流程來記錄參與流程的各個(gè)崗位，各個(gè)人員的績效產(chǎn)出，用流程來管人員的績效。

簡而言之，復(fù)雜事情簡單化，簡單事情流程化，流程問題要量化！

—2—流程管理的終極目標(biāo)

管理流程旨在持續(xù)提高組織績效為目的，推進(jìn)作業(yè)運(yùn)行便捷化、科學(xué)化、合理化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理工具和方法，而流程管理就是對(duì)這一管理工具/方法的建立、完善、優(yōu)化與應(yīng)用的一系列過程。

設(shè)計(jì)者從企業(yè)內(nèi)部工作進(jìn)行全面梳理、合理規(guī)范作業(yè)、減少成本浪費(fèi)、降低不良損耗、提高工作效率、提升價(jià)值創(chuàng)造空間、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、提高顧客滿意度等一系列活動(dòng)，如此可以改變企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊、職能管理交叉、中間層次多、流程不閉環(huán)等。

每個(gè)流程可自始至終由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)主導(dǎo)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，合理減少節(jié)點(diǎn)，管理無疏漏，從而達(dá)成降本增效的功能。

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)可以說都是需要流程來驅(qū)動(dòng)或協(xié)同運(yùn)作的，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息/數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門），得到相應(yīng)的結(jié)果后,再返回到相關(guān)的人（或部門）。

流程在流轉(zhuǎn)過程伴隨著諸多數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)報(bào)表/項(xiàng)目/員工/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不通暢一定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營效果不良。

企業(yè)流程管理，主要在于控制如下方面：

1、時(shí)間管控：縮短流程執(zhí)行周期以提高工作效率；

2、精益管理：通過精細(xì)化管理提高受控程度；

3、簡化降本：通過流程節(jié)點(diǎn)數(shù)量減少以降低成本投入；

4、梳理節(jié)點(diǎn)：通過流程節(jié)點(diǎn)把控提高企業(yè)效益；

5、優(yōu)化資源：通過流程優(yōu)化管理提高資源合理配置程度；

6、建章立制：通過制度或規(guī)范使隱性漏洞顯性化或明晰化；

7、信息工具：通過信息管理系統(tǒng)固化流程，減少執(zhí)行中的波動(dòng)；

8、配套制度：通過配套制度文件的完整性、規(guī)范性來工作質(zhì)量/服務(wù)質(zhì)量/產(chǎn)品質(zhì)量；

9、提高質(zhì)量：通過良好的質(zhì)量提高顧客滿意度，促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展。

綜上可知，流程管理的目標(biāo)，旨在提高顧客滿意度，打造公司的核心競爭力，從而可以提高企業(yè)績效，公司的健康發(fā)展和基業(yè)長青。

—3—如何高效策劃流程管理

流程管理，一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)/管理鏈條為中心，以求持續(xù)提高組織績效為目的的系統(tǒng)化工具和方法。需要進(jìn)行操作性的定位描述，基于流程分析、流程定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評(píng)、流程優(yōu)化等。每一步都是人員在操作，在完善設(shè)計(jì)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)全員參與和積極行動(dòng)。

如何高效地策劃流程管理，組織需要從如下步驟來思考與實(shí)踐：

1、明確主管領(lǐng)導(dǎo)。組織導(dǎo)入流程是一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，首先需要選擇正確的主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)、各條線/板塊/系統(tǒng)的一把手，如此才能更好地推動(dòng)流程管理的深入、執(zhí)行嚴(yán)格、持續(xù)改進(jìn)。

2、建立推行小組。在流程設(shè)計(jì)之初，就要建立一個(gè)推行小組，引導(dǎo)公司全員參與。從公司高管到基層員工，都要主動(dòng)參與，統(tǒng)一思想、認(rèn)真對(duì)待。

3、持續(xù)溝通討論。在流程設(shè)計(jì)之前，主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管理者、員工進(jìn)行溝通交流，明確流程的關(guān)鍵信息與控制節(jié)點(diǎn)；在設(shè)計(jì)時(shí)，需要與實(shí)際執(zhí)行/操作者反復(fù)討論，明晰接口是否銜接、流向是否正確、節(jié)點(diǎn)是否合理等；在設(shè)計(jì)完成之后，仍然需要進(jìn)一步驗(yàn)證與優(yōu)化。

4、強(qiáng)化培訓(xùn)考核。在流程設(shè)計(jì)優(yōu)化后，通過培訓(xùn)各流程所涉及的各崗位管理者、員工，培訓(xùn)結(jié)束之后做好考核工作，確保每一位參與者能夠完全地理解，掌握?qǐng)?zhí)行相關(guān)流程的要領(lǐng)。

5、再檢查與監(jiān)督。任何一項(xiàng)流程的設(shè)計(jì)與推行，都要持續(xù)做好執(zhí)行監(jiān)督與管理工作，明確細(xì)節(jié)規(guī)范，控制流程的有效執(zhí)行與合規(guī)執(zhí)行。

6、復(fù)盤評(píng)估與反饋。流程在執(zhí)行過程中或結(jié)束之后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)流程相應(yīng)錯(cuò)誤或遺漏之處，也會(huì)因?yàn)椴块T的整合/拆分、崗位的調(diào)整、任務(wù)的改變而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與修訂，因此，我們需要定期或不定期地進(jìn)行復(fù)盤評(píng)估，尋找流程中的不合理與異動(dòng)，并且給予設(shè)計(jì)者、使用者反饋信息。

7、持續(xù)修正與優(yōu)化。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，包括但不僅限于不合理、異動(dòng)之處進(jìn)行修訂完善，并做出相應(yīng)完善和優(yōu)化配套制度與文件。

學(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦說乎？唯有做好如上系統(tǒng)性工作，流程管理才能夠更加趨于規(guī)范化、合理化，真正的流程管理也將成為每一個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造的高效工具和卓越方法。