響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程12——如何看待采購(gòu)這個(gè)模塊（中篇）

從上篇文章開(kāi)始，我們聊的話(huà)題就是怎么看待采購(gòu)這個(gè)模塊，今天的文章接著這個(gè)話(huà)題繼續(xù)聊對(duì)采購(gòu)的理解。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)圖

b.采購(gòu)的職能

在上篇文章中，我們留下了一個(gè)問(wèn)題——如果組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變動(dòng)，采購(gòu)職能該如何調(diào)整呢？

這個(gè)問(wèn)題的答案如下：

隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，采購(gòu)部門(mén)的職能可能要同步變化。

職能的調(diào)整往往取決于企業(yè)組織的核心目標(biāo)，設(shè)定一個(gè)能將組織目標(biāo)最大化的采購(gòu)職能。

舉例如下：

如果企業(yè)正在進(jìn)行新產(chǎn)品的量產(chǎn)，此時(shí)降本并不重要，而保證原材料品質(zhì)穩(wěn)定和產(chǎn)品合格率是最核心的目標(biāo)，而及時(shí)交付率的重要性居于第二位。

因此，對(duì)于身處這個(gè)階段的企業(yè)而言，采購(gòu)部的職能應(yīng)當(dāng)從原來(lái)的降本職能調(diào)整為管控供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)輔助以管控供應(yīng)商的及時(shí)交付。

如果公司正在發(fā)布新產(chǎn)品，且需要搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前搶先發(fā)布產(chǎn)品呢？

這一階段，采購(gòu)最重要的職能是保障公司擁有領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源，此時(shí)，采購(gòu)最重要的決策是買(mǎi)斷市場(chǎng)上所有的最關(guān)鍵資源，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)資源可用，進(jìn)而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃流產(chǎn)或者推遲發(fā)布。

當(dāng)年，蘋(píng)果公司發(fā)布新款iphone手機(jī)時(shí)，就是拿這一招收拾它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，為了搶時(shí)間，蘋(píng)果將所有能買(mǎi)的關(guān)鍵資源直接買(mǎi)斷，甚至還包括與供應(yīng)商簽訂數(shù)年的獨(dú)家供應(yīng)協(xié)議，禁止供應(yīng)商向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)關(guān)鍵物料，而華為也用過(guò)這招。

這樣的案例很多，據(jù)說(shuō)在前幾年的外賣(mài)大戰(zhàn)之中，有一年，餓了么就是因?yàn)闆](méi)有足夠的外賣(mài)騎手，導(dǎo)致其市場(chǎng)被美團(tuán)外賣(mài)搶占而處于進(jìn)一步羸弱的市場(chǎng)地位。

此外，在集裝箱非常緊張的供需背景下，那些沒(méi)有及時(shí)與大船東簽訂長(zhǎng)約協(xié)議的企業(yè)根本拿不到集裝箱的倉(cāng)位，導(dǎo)致通過(guò)其他渠道訂的發(fā)往美西航線(xiàn)的貨位的船舶無(wú)法及時(shí)停泊，而被迫在美西港口外漂泊45天之久，此前并無(wú)此類(lèi)事件。

而如果公司的產(chǎn)品已經(jīng)通過(guò)了量產(chǎn)階段，并到了大規(guī)模投放產(chǎn)能的階段，此時(shí)，原材料的及時(shí)交付是第一目標(biāo)，因此，采購(gòu)部的職能應(yīng)當(dāng)調(diào)整為保障供應(yīng)。

在產(chǎn)能放大階段，保障原材料及時(shí)供應(yīng)的難度很大，因?yàn)榇藭r(shí)自身的原材料需求快速增加，而供應(yīng)商的產(chǎn)能可能也在同步緩慢爬坡。

如果供應(yīng)商的產(chǎn)能爬坡速度太快，產(chǎn)品質(zhì)量可能就下滑了，結(jié)果就導(dǎo)致公司產(chǎn)品的良率大幅下滑，代價(jià)昂貴；但如果產(chǎn)能爬坡速度很慢，產(chǎn)品質(zhì)量確實(shí)有保障，但公司原材料的供應(yīng)又會(huì)出現(xiàn)不足的問(wèn)題。

因此，在這個(gè)階段，如何防止其品質(zhì)下滑且保障及時(shí)交付是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，也是采購(gòu)的核心職能。

而如果公司的產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)非常穩(wěn)定了，此時(shí)，成本問(wèn)題就成了大問(wèn)題，公司此時(shí)應(yīng)當(dāng)開(kāi)展降本工作，在此后的多年中，采購(gòu)部將以戰(zhàn)略降本作為整個(gè)部門(mén)的核心職能。

請(qǐng)注意，采購(gòu)要連續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)降本哦，這是可以實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)然這是有難度的。但我們不能要求供應(yīng)商一次性把價(jià)格降到位，那樣是有重大風(fēng)險(xiǎn)和隱患的。

對(duì)于制造業(yè)的企業(yè)而言，一步到位的降本策略會(huì)產(chǎn)生未來(lái)的供應(yīng)鏈上的大麻煩，后期的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)將會(huì)成倍增加，屬于風(fēng)險(xiǎn)后置的采購(gòu)決策。

而如果公司規(guī)模已經(jīng)很大了，開(kāi)始不斷新建工廠(chǎng)投放產(chǎn)能，結(jié)果導(dǎo)致公司的資金鏈非常緊張，此時(shí)公司的戰(zhàn)略是保障資金安全。

那么，如何進(jìn)行賬期管理就成了采購(gòu)部最核心的任務(wù)了，其核心職能就是優(yōu)化付款。

如果企業(yè)所使用的核心原材料的價(jià)格突然處于劇烈波動(dòng)，或者其供需關(guān)系出現(xiàn)非常劇烈變化，甚至出現(xiàn)長(zhǎng)期性且不可逆的新變化時(shí)，采購(gòu)的核心價(jià)值在于判斷未來(lái)中短期甚至長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。

更進(jìn)一步的說(shuō)，其更有價(jià)值的方面在于：制定應(yīng)對(duì)中長(zhǎng)期水平（半年-3年）的戰(zhàn)略采購(gòu)決策，更有甚者，需要配合企業(yè)的投資委員會(huì)制定未來(lái)的投資規(guī)劃——外部代工/并購(gòu)供應(yīng)商/并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/調(diào)整產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品定位/自己投產(chǎn)原料生產(chǎn)線(xiàn)（哪一種選擇呢？），而這樣的投資決策注定是影響深遠(yuǎn)的，且其投資成本注定是非常高昂的。

此時(shí)的采購(gòu)職能將演變成投資決策職能或者投資決策輔助職能，其他的全部職能的價(jià)值將非常薄弱，其重要性都居于次要位置。

2008年，在國(guó)際原油價(jià)格飆升至最高點(diǎn)148美元每桶的時(shí)機(jī)前后，由于原油價(jià)格快速攀升，為了規(guī)避油價(jià)繼續(xù)攀升的風(fēng)險(xiǎn)，東航加大了航油套期保值業(yè)務(wù)，且采取了更為激進(jìn)的原油期權(quán)策略，當(dāng)年?yáng)|航一手買(mǎi)入1135萬(wàn)桶原油看漲期權(quán)，一手又賣(mài)出300萬(wàn)桶原油看跌期權(quán)。

因?yàn)檫@番騷操作，東航2008年面臨了高達(dá)75億元的經(jīng)營(yíng)投資損失。而當(dāng)年，國(guó)航和南航都做出了類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)決策。最終3大航司在2008年共計(jì)錄得虧損279億元。其教訓(xùn)之慘烈可見(jiàn)一斑。

因此，概括而言，那就是：隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，采購(gòu)的職能需要不斷進(jìn)行調(diào)整。

c.采購(gòu)的架構(gòu)

采購(gòu)架構(gòu)是一個(gè)非常關(guān)鍵的話(huà)題，采購(gòu)架構(gòu)的重要性?xún)H次于采購(gòu)職能。

采購(gòu)架構(gòu)也是一個(gè)非常復(fù)雜的話(huà)題，我們很難用一句話(huà)解釋清楚什么是采購(gòu)架構(gòu)，因此，對(duì)于這個(gè)模塊，曉閑會(huì)列舉一些例子說(shuō)明。

在不同的行業(yè)和企業(yè)中，其采購(gòu)架構(gòu)差異較大。

在有些企業(yè)中，一名采購(gòu)人員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的全部工作，包括需求確認(rèn)、供應(yīng)商尋源、供應(yīng)商評(píng)估與分析、談判策略的制定和實(shí)施、供應(yīng)商檔案建立、商務(wù)洽談、合同擬定和條款洽談、訂單制作、交付管理和交期溝通、發(fā)票核銷(xiāo)和付款流程發(fā)起、異常處理、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析等工作。

而在某些企業(yè)中，采購(gòu)人員除了需要完成上述工作外，還需要負(fù)責(zé)與物流方對(duì)接，以保證貨物裝貨質(zhì)量無(wú)異常以及貨物的及時(shí)到貨。

但在某些采購(gòu)組織中，企業(yè)會(huì)對(duì)上述職能進(jìn)行拆分，會(huì)拆分為多個(gè)完全不同的模塊（簡(jiǎn)稱(chēng)模塊2），比如戰(zhàn)略采購(gòu)職能、一般采購(gòu)職能、訂單交付職能、供應(yīng)商管理職能、供應(yīng)商質(zhì)量職能。

其中，戰(zhàn)略采購(gòu)職能的主要工作在于管控成本占比較高的原材料的采購(gòu)，負(fù)責(zé)核心原材料的成本分析和評(píng)估、供應(yīng)商分級(jí)管理和物料分級(jí)管理、降本策略的制定和實(shí)施，以及負(fù)責(zé)商務(wù)洽談。

而一般采購(gòu)職能的主要工作與戰(zhàn)略采購(gòu)職能相當(dāng)，但主要差異在于原料的重要性偏弱。

而訂單交付職能的主要工作是完成訂貨，確保貨物及時(shí)到貨，并完成訂單執(zhí)行中的付款、發(fā)票核銷(xiāo)等工作。

供應(yīng)商管理職能側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商日?？?jī)效的統(tǒng)計(jì)分析和匯報(bào)，以及對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，當(dāng)然核心供應(yīng)商的管理職能可能最終由戰(zhàn)略采購(gòu)職能兼任或者由采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

而供應(yīng)商質(zhì)量職能則負(fù)責(zé)處理供應(yīng)商所交付產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題的處理以及內(nèi)外部溝通，該崗位一般俗稱(chēng)SQE。這個(gè)崗位并不多見(jiàn)，在很多行業(yè)和很多公司中，企業(yè)并不會(huì)設(shè)定SQE崗位，這個(gè)崗位通常出現(xiàn)在汽車(chē)制造業(yè)、3C行業(yè)或其他類(lèi)似行業(yè)中。

當(dāng)然，而在較為復(fù)雜的采購(gòu)組織中，還會(huì)衍生出諸如采購(gòu)數(shù)據(jù)分析崗位、采購(gòu)計(jì)劃崗位，甚至?xí)?guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)際采購(gòu)分成兩個(gè)獨(dú)立的模塊。

此外還會(huì)衍生出物流采購(gòu)崗位，而如果物流采購(gòu)環(huán)節(jié)較為復(fù)雜時(shí)，還會(huì)分成國(guó)內(nèi)物流和國(guó)際物流2個(gè)崗位職能，且還會(huì)配置物流協(xié)調(diào)崗，在企業(yè)面臨全球物流需求時(shí)，由協(xié)調(diào)崗位調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)物流和國(guó)際物料這2個(gè)崗位的協(xié)作。

在采購(gòu)架構(gòu)中，一旦采購(gòu)部門(mén)將不同的崗位進(jìn)行劃分，由此就會(huì)產(chǎn)生出一個(gè)實(shí)質(zhì)性的采購(gòu)組織架構(gòu)。

以模塊2為例，該組織架構(gòu)可以設(shè)定為圖2的模式：

圖2 采購(gòu)組織的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

請(qǐng)注意，圖2描述的是一種潛在的采購(gòu)組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)，并不是所有的組織都適合采用這一架構(gòu)。

從上述組織架構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)看，其核心在于兩個(gè)模塊：采購(gòu)模塊和供應(yīng)商模塊，而訂單交付模塊屬于一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的模塊；

此外，供應(yīng)商管理和供應(yīng)商質(zhì)量成了2個(gè)獨(dú)立的職能設(shè)計(jì)，本質(zhì)上，供應(yīng)商質(zhì)量屬于供應(yīng)商管理的一部分，但這里拆成了2個(gè)職能，拆分的原因在于供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題非常多，需要產(chǎn)生一個(gè)獨(dú)立職能方可應(yīng)對(duì)。

這樣的架構(gòu)設(shè)計(jì)，往往比較適合于：行業(yè)的技術(shù)發(fā)展比較快且行業(yè)內(nèi)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)壓力極大、行業(yè)的規(guī)模比較小但企業(yè)具有龍頭地位，此外，供應(yīng)商技術(shù)實(shí)力很弱而企業(yè)技術(shù)實(shí)力比較強(qiáng)，另外，公司正在投產(chǎn)新產(chǎn)品。

因此，這一架構(gòu)并不是特別適合大多數(shù)企業(yè)。

這里需要注意，適用這一架構(gòu)的場(chǎng)景的核心特征為：公司技術(shù)實(shí)力強(qiáng)勁但供應(yīng)商如同弱雞，技術(shù)迭代速度非?？?，且公司正處于新產(chǎn)品量產(chǎn)的早期階段。

而即使是在采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理的組織中，不同企業(yè)的采購(gòu)組織的更上層的架構(gòu)依然存在著顯著的差異，這種差異在集團(tuán)公司中尤為突出。

不少企業(yè)是以集團(tuán)公司的形式存在的，即在母公司下面掛著多個(gè)全資子公司，或者非全資的控股子公司。

在不同的場(chǎng)景之下，采購(gòu)組織的頂層設(shè)計(jì)存在著明顯差異，其中一個(gè)關(guān)鍵在于采購(gòu)決策權(quán)是被母公司收回，還是分發(fā)給各子公司。在這一點(diǎn)上，母子公司的采購(gòu)決策的頂層架構(gòu)與政府決策機(jī)制非常相似。

在某些集團(tuán)公司中，采購(gòu)經(jīng)理歸屬于集團(tuán)，由集團(tuán)進(jìn)行任命；而在某些集團(tuán)公司中，采購(gòu)經(jīng)理則歸屬于分公司或子公司，由分公司進(jìn)行任命。

對(duì)于前者，我們稱(chēng)之為集團(tuán)采購(gòu)經(jīng)理；對(duì)于后者，我們稱(chēng)之為子公司采購(gòu)經(jīng)理。

在具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，究竟一項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)的決策權(quán)何時(shí)歸屬于集團(tuán)公司，何時(shí)歸屬于分公司或子公司，在企業(yè)的不同階段存在著顯著差異。此外，在不同的采購(gòu)場(chǎng)景和案例中，會(huì)存在著根本性的差異。

對(duì)于全國(guó)性的采購(gòu)活動(dòng)而言，在集團(tuán)公司追求集團(tuán)公司的執(zhí)行效率，或者集團(tuán)公司缺乏對(duì)子公司的管控權(quán)，或者將管理權(quán)交給子公司時(shí)，集團(tuán)公司往往會(huì)將采購(gòu)決策權(quán)下放給各分公司或者各子公司。

此時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)部甚至都不會(huì)管分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量好壞，可能最多只審計(jì)一下子公司或者分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表。

此時(shí)，在子公司中，子公司采購(gòu)經(jīng)理將單線(xiàn)向其直屬上司匯報(bào)。在某些企業(yè)中，采購(gòu)經(jīng)理可能直接向分公司的總經(jīng)理匯報(bào)，若分公司將采購(gòu)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)下放給生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)時(shí)，此時(shí)由采購(gòu)經(jīng)理向分公司廠(chǎng)長(zhǎng)匯報(bào)。

不過(guò)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)要追求集團(tuán)層面上的采購(gòu)決策，比如追求降本增效，此時(shí)，分公司任命的采購(gòu)經(jīng)理的職權(quán)將會(huì)被大幅削弱，即使由該采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)核心采購(gòu)職能。

此時(shí)，該采購(gòu)經(jīng)理會(huì)同步向集團(tuán)公司匯報(bào)，進(jìn)而產(chǎn)生采購(gòu)經(jīng)理雙線(xiàn)匯報(bào)的組織架構(gòu)，分公司的生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)或者總經(jīng)理審核采購(gòu)經(jīng)理的決策，最終由集團(tuán)公司來(lái)批準(zhǔn)采購(gòu)經(jīng)理的決策。

此外，一種更加常見(jiàn)的場(chǎng)景則是：集團(tuán)公司任命的采購(gòu)經(jīng)理取代分公司的采購(gòu)經(jīng)理，負(fù)責(zé)其經(jīng)手的核心業(yè)務(wù)，此時(shí)，集團(tuán)采購(gòu)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，分公司采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)行，集團(tuán)采購(gòu)經(jīng)理直接向集團(tuán)公司匯報(bào)。集團(tuán)公司批準(zhǔn)集團(tuán)采購(gòu)經(jīng)理的采購(gòu)決策后，采購(gòu)決策由集團(tuán)公司下發(fā)給子公司，最終由子公司下放到子公司的采購(gòu)部，并由子公司的采購(gòu)經(jīng)理去落地執(zhí)行。

上述情況是在企業(yè)不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的采購(gòu)組織架構(gòu)的模型。

但實(shí)際上，我們還會(huì)遇到集團(tuán)公司雖然很想收回子公司的決策權(quán)，但卻無(wú)法收回的場(chǎng)景。

這一類(lèi)問(wèn)題通常發(fā)生在集團(tuán)公司的采購(gòu)影響力無(wú)法合理地滲透到子公司的場(chǎng)景下。

這里曉閑舉一些例子說(shuō)明。

比如集團(tuán)公司的母公司為外資企業(yè)，其子公司是在華設(shè)立企業(yè)，母公司與子公司的產(chǎn)品完全相同，使用的核心原材料也相同，集團(tuán)公司想加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，但它很難直接收回子公司的采購(gòu)決策權(quán)。

原因何在？

原因在于：

a.國(guó)外市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的原料（假定為原料A）的市場(chǎng)情況差異很大，比如供需關(guān)系不同，全球范圍內(nèi)的該原料的流動(dòng)較薄弱，甚至中國(guó)境內(nèi)的原料A基本上無(wú)法流出中國(guó)大陸，而全球范圍內(nèi)的原料A基本上也不會(huì)進(jìn)入到中國(guó)大陸。

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，其收回子公司的采購(gòu)決策權(quán)的最主要考慮是希望實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的采購(gòu)協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)更好的采購(gòu)降本。但由于雙方所處的供應(yīng)市場(chǎng)市場(chǎng)的割裂程度，母公司收回采購(gòu)決策權(quán)反而風(fēng)險(xiǎn)較大了。

b.母公司缺乏對(duì)子公司所處市場(chǎng)缺乏必要了解。

這一點(diǎn)在跨國(guó)企業(yè)中尤為突出，很多中國(guó)企業(yè)均被外資并購(gòu)了。外資為了加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，往往會(huì)派出全新的人馬將整個(gè)子公司的中高層管理團(tuán)隊(duì)換掉，但大概率大換血的結(jié)局是被收購(gòu)的子公司以巨額、持續(xù)且不可逆的虧損結(jié)束。

因此，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，如果面臨此類(lèi)情形，它們可能不會(huì)貿(mào)貿(mào)然進(jìn)行換血?jiǎng)幼?，但?huì)派出核心管理人員到相應(yīng)的子公司，以加強(qiáng)對(duì)子公司的管理。

母公司被迫放權(quán)給子公司，往往比較適合于蔬菜、水果、肉制品、桶裝水、五金制品、定制品、存在供應(yīng)的割裂情況的原料市場(chǎng)的原料。

關(guān)于割裂的原料，這里可以解釋一下。

在化工行業(yè)中，鹽酸、燒堿、冰醋酸、環(huán)氧乙烷等物料都容易形成割裂的供應(yīng)市場(chǎng)，而讓子公司獲得較大的采購(gòu)決策權(quán)。

其中，前3者主要是因?yàn)椴少?gòu)價(jià)格較低且生產(chǎn)商較為分散導(dǎo)致，而環(huán)氧乙烷則主要物料的危險(xiǎn)性極高而產(chǎn)生非常狹窄的安全運(yùn)輸半徑以及生產(chǎn)商較為分散導(dǎo)致。

不過(guò)，有一類(lèi)物資的采購(gòu)活動(dòng)還是可以在很大程度上被母公司掌控，那就是辦公用品，但掌控的必要性大不大則需要另外評(píng)估了。

因此，概括而言，如果企業(yè)面臨的情況有所調(diào)整時(shí)，企業(yè)的采購(gòu)組織的架構(gòu)可能需要同步調(diào)整。

在下一篇文章中，曉閑將會(huì)談一談采購(gòu)的其他模塊，比如采購(gòu)流程這個(gè)模塊了，感興趣的朋友可以繼續(xù)關(guān)注。

未完待續(xù)！