許多員工在向老板反饋意見或提出建議時(shí)感到力不從心，因?yàn)樗麄儾桓艺f出來。研究表明，大多數(shù)人比你想象的更愿意接受想法和建議。而向老板推銷自己想法的關(guān)鍵，是要了解他們的心理——深入他們的頭腦，找到他們最關(guān)心的問題。

了解管理者的不安全感

在決定是否就工作中的想法或問題發(fā)表意見時(shí)，大多數(shù)員工首先會(huì)考慮自己的立場(chǎng)。我愿意冒險(xiǎn)面對(duì)被老板拒絕的尷尬嗎？我的老板會(huì)不會(huì)認(rèn)為我是一個(gè)愛抱怨的人、一個(gè)多愁善感的人，或者一個(gè)攪局者？然而，很少有人關(guān)注管理者的想法。老板會(huì)如何看待這個(gè)建議？

成為老板意味著沉甸甸的期望。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該消息靈通，一直或大部分時(shí)候都知道應(yīng)該做什么。這會(huì)使他們?nèi)狈Π踩?，?dǎo)致他們對(duì)下屬的想法不那么開放。

我們?cè)鴮?duì)一家跨國石油和天然氣公司的受過高等教育的管理人員（包括化學(xué)家、地質(zhì)學(xué)家、地球物理學(xué)家、石油和環(huán)境工程師、鉆井人員和執(zhí)行人員）進(jìn)行過調(diào)查。請(qǐng)考慮一下調(diào)查結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)，盡管他們都成就斐然，但許多人對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力缺乏信心。

在另一項(xiàng)研究中，我們運(yùn)用一份關(guān)于信心的五級(jí)量表進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，信心每降低1級(jí)，管理者向員工征求建議的可能性就會(huì)降低35%。一項(xiàng)針對(duì)各行各業(yè)130多名管理者的隨訪研究表明，與更享受自己角色的管理者相比，缺乏安全感的管理者對(duì)提出建議的員工給出負(fù)面評(píng)價(jià)的幾率高出21%，實(shí)施他們想法的頻率低14%。

當(dāng)然，有些領(lǐng)導(dǎo)者能夠在不感到批評(píng)或威脅的情況下吸收反饋和想法。但是，即使在這些情況下，保護(hù)他們的自尊、消除他們的不安全感也沒有什么壞處。在領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)感到受人擺布、阿諛奉承或者刻意為之的情況下，這樣做也是有可能的。

在理想的情況下，當(dāng)你向上司提出一個(gè)想法時(shí)，你已經(jīng)通過建立信任和善意為此奠定了基礎(chǔ)。在這方面，向管理者提供積極反饋并表達(dá)感激之情會(huì)有所幫助，前提是這些是真實(shí)的情緒，并且在你提出建議之前很久就已經(jīng)表達(dá)了。它可以很簡單，例如“我真的很喜歡那個(gè)課件展示”或“謝謝你在今天的會(huì)上支持我”。

正如亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）、莎倫·帕克（Sharon Parker）和凱瑟琳·柯林斯（Catherine Collins）的研究所表明的那樣，管理者非常關(guān)注員工傾向于幫助自己還是幫助別人。通過常規(guī)性地支持同事們，你無形之中就發(fā)出了信號(hào)，你的建議旨在改善整個(gè)組織和管理者的地位。事實(shí)上，根據(jù)哈佛商學(xué)院的萊斯利·約翰（Leslie John）主持開展的研究，在向老板提出建議時(shí)，明確表達(dá)你的動(dòng)機(jī)所具有的善意可能會(huì)有所幫助。尤其是當(dāng)你給出負(fù)面反饋時(shí)，在評(píng)論前面加上一句“我真的是為你著想”，可以幫助你避免讓自己成為那個(gè)帶來壞消息的人。

如果可能的話，請(qǐng)私下而不是公開地與管理者進(jìn)行交流。鹿特丹管理學(xué)院（Rotterdam School of Management）的索菲亞·伊薩基揚(yáng)（Sofya Isaakyan）及其同事的一項(xiàng)研究表明，與在其他員工面前提出建議相比，當(dāng)員工與管理者進(jìn)行一對(duì)一的交談時(shí)，管理者的威脅感會(huì)低30%。

最后，努力將個(gè)人的建議與公司的既定目標(biāo)聯(lián)系起來。你可以參考之前與老板的交流：例如，“你之前曾經(jīng)說過，對(duì)直觀設(shè)計(jì)非常關(guān)注。這是我對(duì)提高X產(chǎn)品用戶友好性的想法”或者“我回想起之前你發(fā)送的一封電子郵件，主題為多樣性、公平性和包容性的重要性。我在考慮，我們是否可以通過將招聘工作從Y轉(zhuǎn)移到Z來取得更多進(jìn)展”。

避免提供混合信息

在推銷一個(gè)想法時(shí)，人們通常會(huì)將兩種信息結(jié)合在一起告知老板：采取新舉措的好處和不作為將帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)錯(cuò)誤的做法。在對(duì)來自數(shù)十個(gè)行業(yè)的高管進(jìn)行的五項(xiàng)研究中，我和同事們了解到，管理者更有可能支持主要討論機(jī)會(huì)或者側(cè)重威脅的信息；兩方面相結(jié)合的信息獲得的支持最少。

你應(yīng)該側(cè)重于威脅還是機(jī)遇？我們的研究表明，員工應(yīng)該努力辨別他們想要爭取支持的管理者“專注于提升”（即他們專注于抱負(fù)、理想、未來和爭取勝利）還是“專注于預(yù)防”（即他們專注于保持警惕、管理不利因素和避免失?。?，然后相應(yīng)地提出建議。

專注于提升的管理者會(huì)希望了解，一個(gè)想法帶來了一個(gè)全新的、令人興奮的機(jī)會(huì)，并具有巨大的優(yōu)勢(shì)。而專注于預(yù)防的管理者需要知道，該建議將如何幫助團(tuán)隊(duì)避免出現(xiàn)問題或損失。我們的一項(xiàng)調(diào)查包含了涉及800多名一線管理者的多項(xiàng)研究。結(jié)果表明，根據(jù)管理者的性格制定信息，可以使想法獲得支持的可能性增加15%—18%。

但是大多數(shù)人都知道，沒有可靠的方法來判斷你的管理者的關(guān)注點(diǎn)。你的老板是否注重遵守規(guī)則、遵守標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和維護(hù)公司政策？在制定和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)是否非常小心？是否對(duì)工作細(xì)節(jié)一絲不茍，不會(huì)把事情搞得亂糟糟？如果這樣的話，他可能專注于預(yù)防?；蛘吣愕墓芾碚呦矚g啟動(dòng)項(xiàng)目，但不一定全部完成？她是否經(jīng)常談?wù)撐磥恚渴欠窀矚g讓別人擔(dān)心項(xiàng)目的細(xì)節(jié)？是否不太在意小錯(cuò)誤？如果是這樣，她很可能專注于提升。

考慮潛在的挑戰(zhàn)并提供解決方法

即使管理者看到了一個(gè)想法的優(yōu)點(diǎn)，也不能保證他們會(huì)在無數(shù)的挑戰(zhàn)和相互競爭的優(yōu)先事項(xiàng)中支持它。因此，在與上司溝通前，請(qǐng)先考慮一下執(zhí)行時(shí)的潛在挑戰(zhàn)。最終你可能會(huì)放棄自己的想法。但一般來說，考慮障礙會(huì)加強(qiáng)你的觀點(diǎn)。在制定建議時(shí)，請(qǐng)描述如何將預(yù)算和人員重新部署到你的想法之中，同時(shí)又不會(huì)對(duì)其他項(xiàng)目或業(yè)務(wù)的其他部分施加過度壓力。討論你需要招募哪些盟友，有哪些人會(huì)自愿加入。同時(shí)，不要忘記強(qiáng)調(diào)你的想法如何與組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略保持一致，以及這一想法值得管理者支持的原因。

例如，一名員工試圖說服老板允許團(tuán)隊(duì)在后疫情時(shí)代繼續(xù)開展遠(yuǎn)程工作。如果她知道公司特別在意利潤表的數(shù)據(jù)，那么她可能會(huì)專注于經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（例如節(jié)省場(chǎng)地成本）?；蛘?，如果該組織及其領(lǐng)導(dǎo)者宣揚(yáng)他們對(duì)員工健康和工作與生活平衡的承諾，并且獎(jiǎng)勵(lì)通過促進(jìn)此類努力來提高敬業(yè)度的老板，她可能會(huì)強(qiáng)調(diào)消除員工長途通勤的益處。

通過挖掘公司的核心價(jià)值觀——這通常反映在評(píng)估管理者的具體措施中，你可以更好地構(gòu)建想法，使它們看起來更值得采取行動(dòng)。事實(shí)上，大衛(wèi)·梅耶(David Mayer)主持的一項(xiàng)研究表明，在價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的組織中，倡導(dǎo)某個(gè)想法時(shí)談?wù)摴緝r(jià)值觀的員工成功率高出24%。

尋找盟友

員工在提供反饋和建議之前，往往未能尋求同事的指導(dǎo)或支持。在我開展的一項(xiàng)研究中，接近60%的人會(huì)直接與管理者溝通，此前并沒有向同事們提及過他們的想法。這樣做其實(shí)不對(duì)，因?yàn)楣芾碚咄ǔ？紤]的第一個(gè)問題是：這個(gè)想法是否會(huì)影響到許多利益相關(guān)者，或者該員工是否過于熱情或者“牢騷滿腹”。

多種聲音顯然比一種聲音更有說服力，而支持者會(huì)讓意見更可信。在找老板之前，與同事分享你的想法，就如何改進(jìn)建議征求意見，并詢問是否可以提及他們的支持，或者他們是否愿意和你一起提出這個(gè)想法。多項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在建議中放大他人聲音的員工，其影響力比只站在個(gè)人立場(chǎng)上發(fā)言的員工高出15%—20%。

你甚至可以考慮請(qǐng)一位身居要職的同事代你提出想法。一位擁有更多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)或與老板關(guān)系更好的同事可能比你更有說服力。如果你可以選擇一位不會(huì)直接從變革中受益的人會(huì)更好，這樣的人提出的觀點(diǎn)可能會(huì)被認(rèn)為更公正。畢竟，你的同事正向你伸出援手。在即將進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，我和我的合著者發(fā)現(xiàn)，代表他人發(fā)言的人所產(chǎn)生的影響力比為自己辯護(hù)的人高出57%。

與同事合作還有另外一個(gè)好處——它有助于削減因管理者可能遷怒于提出建議者而產(chǎn)生的任何下意識(shí)的挫敗感。萊斯利·約翰（Leslie John）的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于傳遞壞消息的人，人們往往會(huì)貶低他們。人數(shù)眾多會(huì)更安全些，因此你需要爭取到一些支持者。

找到能解決問題的人

如果站在管理者的立場(chǎng)，你更有可能發(fā)現(xiàn)他們也會(huì)有一些愛莫能助的情況。你需要找到正確的人。例如，一位餐廳員工向值班管理者談到，與經(jīng)驗(yàn)不足的員工相比，已經(jīng)在公司工作多年的員工的工資較低。他很快意識(shí)到老板無法控制薪酬政策，能做到這一點(diǎn)的是公司的人力資源部。如果把事情交給錯(cuò)誤的人，他更有可能引起挫敗，而不是激發(fā)積極的改變。

在這些情況下，請(qǐng)考慮管理者的職權(quán)范圍以及其他管理者能否成為你提出建議的更好目標(biāo)。誰擁有決定權(quán)？是人力資源部門，還是設(shè)施管理部門？或是你老板的老板？如果不清楚合適人選，你可以嘗試使用正式的申訴系統(tǒng)或數(shù)字意見箱來表達(dá)想法。

需要明確的是，當(dāng)你認(rèn)為老板不能或者不會(huì)采取行動(dòng)時(shí)，我不建議簡單地繞過他。大多數(shù)情況下，這樣做是不明智的——尤其是在層級(jí)結(jié)構(gòu)明顯、自上而下的組織中，或者如果你的管理者特別敏感。一個(gè)更好的方法是爭取他成為盟友，將你的想法推銷給合適的部門或者上級(jí)。以合作者和共謀者的身份接近管理者，并請(qǐng)求其幫助你制定建議，以便能夠引起更高級(jí)別管理人員的共鳴。

在傳播信息時(shí)，努力尋找與上司進(jìn)行非正式對(duì)話的機(jī)會(huì)。隨著辦公活動(dòng)的恢復(fù)，在自助餐廳、電梯里、假日聚會(huì)上找到他們。老板可能會(huì)拒絕員工安排會(huì)議來討論某個(gè)問題，但是他們有可能會(huì)不那么排斥即興聊天。

盡管有明顯的益處，但在大多數(shù)組織中，創(chuàng)新很少會(huì)從下層冒出來。然而，錯(cuò)失機(jī)會(huì)的責(zé)任并不總是在于管理層。向老板推銷你的想法，需要考慮他們拒絕背后的心理因素，讓自己成為更具說服力的變革倡導(dǎo)者，并以這種方式重新制定你的建議。

關(guān)鍵詞：向上管理

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伊?！げ锼故堑每怂_斯大學(xué)奧斯汀分校（the University of Texas at Austin）Neissa Endowed商業(yè)教授（Neissa Endowed Professorship in Business），麥庫姆斯商學(xué)院（McCombs School of Business）領(lǐng)導(dǎo)力與道德中心主任。

陳戰(zhàn) | 譯? ?孫燕 | 校? ?騰躍 | 編輯

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