很多人認(rèn)為實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的流程是混亂、隨機和無法操控的。但實際情況是：突破性創(chuàng)新可以被系統(tǒng)化地制造出來，采用根據(jù)自然界進化原則建模的流程，創(chuàng)造出眾多生命形態(tài)的變異生成，加上選擇在特定環(huán)境下最能存活的選擇壓力。

文中以莫德納醫(yī)藥公司的母公司Flagship Pioneering為例，詳細(xì)地講述了采用稱作“初生探索”的方式，如何提出假設(shè)，以及選擇壓力，最終實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。初生探索是一種很好的創(chuàng)新和迭代的方式，使企業(yè)掌握跨越現(xiàn)有舒適圈的能力。? ?

2020年11月30日，莫德納醫(yī)療公司宣布，其信使核糖核酸（下稱mRNA）疫苗的III期臨床試驗顯示，對SARS-CoV-2病毒具有95%的保護效力，該病毒在此前10個月內(nèi)已造成全球近150萬人死亡。

新冠疫情之前幾乎沒有人聽說過這家公司，莫德納在疫苗競賽中異軍突起，看似一夜成名。但是正如公司CEO斯蒂芬·班賽爾（Stéphane Bancel）所說，這一成功歷經(jīng)10年時間。疫苗并非撞大運，而是莫德納母公司Flagship Pioneering無數(shù)次重復(fù)試驗的成果。Flagship Pioneering是一家風(fēng)投公司，總部位于美國馬薩諸塞州坎布里奇市，公司創(chuàng)立的使命是構(gòu)思、制造，并將以前未開發(fā)的生命科學(xué)領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新商業(yè)化。

大眾對諸如莫德納之類的突破性創(chuàng)新有所誤解，這點可以理解。人們往往認(rèn)為突破性創(chuàng)新誕生于一系列混亂、隨機和難以操控的努力的結(jié)果——純粹是意外發(fā)現(xiàn)或者來自不世出的有遠(yuǎn)見卓識者的靈光乍現(xiàn)。我們認(rèn)為這種觀點存在嚴(yán)重缺陷。作為從業(yè)者，我們可以看到更真實的情況（阿費揚過去30年一直以突破性科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)進行創(chuàng)業(yè)，皮薩諾在同一時期研究了創(chuàng)新流程），我們意識到，突破性創(chuàng)新往往來自一個相對明確的過程，該過程以推動自然界進化的基本原則為模型：即變異生成（variance generation）——由此創(chuàng)造出多樣化的生命形態(tài)，以及物競天擇適者生存，在特定環(huán)境中繁衍。這一方式叫初生探索（emergent discovery），是綜合了智識躍升、迭代搜尋和實驗及選擇的結(jié)構(gòu)化嚴(yán)格流程。這一過程的確需要杰出人才參與，但并不需要下一個達(dá)·芬奇或喬布斯式的人物才能實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

初生探索的過程最初是在較新奇的科技領(lǐng)域或市場空間探索潛在的重要想法，目的是做出推測性猜想，或提出“如果……會怎么樣”的問題。這僅僅是開端，之后是密集的一系列達(dá)爾文式流程，發(fā)現(xiàn)并驗證更好的想法，征求外部人員的關(guān)鍵反饋，定義挑戰(zhàn)，將概念轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀且可行的解決方案。初生探索需要組織人員特別是領(lǐng)導(dǎo)者能自如地提出看似不可行的想法并挑戰(zhàn)教條，不把“有缺陷的”想法視作死胡同，而是當(dāng)作“積木”和模塊，將不斷完善想法視為共同責(zé)任。

準(zhǔn)確定義突破性創(chuàng)新

我們有必要給“突破性創(chuàng)新”一個準(zhǔn)確定義，標(biāo)準(zhǔn)有兩個：第一是打斷連續(xù)性。突破意味著科學(xué)、技術(shù)、設(shè)計、經(jīng)濟和其他知識領(lǐng)域的原則飛躍，并通過改變期待和可能性為未來創(chuàng)新建立新范式。本田的輕型噴氣式飛機設(shè)計是一個突破，因為它是第一個在機翼配置上使用發(fā)動機的飛機，在本田這樣做之前，這種配置在小型飛機上被認(rèn)為在空氣動力學(xué)角度不可行。當(dāng)然并非所有突破都是純粹的科學(xué)或技術(shù)創(chuàng)新。谷歌的搜索引擎是一項技術(shù)突破，但該公司的按點擊付費的定價方式導(dǎo)致了商業(yè)模式的創(chuàng)新，徹底顛覆了廣告業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)。

第二個標(biāo)準(zhǔn)是價值。突破性創(chuàng)新通過解決重大問題或創(chuàng)造出此前不存在的需求，創(chuàng)造了新價值來源。數(shù)碼相機也許終結(jié)了膠片攝影行業(yè)，今天人們拍攝的數(shù)碼照片比之前的膠片照加起來都要多。況且，數(shù)碼照片已經(jīng)是Facebook和Instagram等社交媒體平臺不可分割的部分，數(shù)字?jǐn)z影創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟價值。

“球門范圍內(nèi)射門”謬論

在爭取突破性創(chuàng)新的過程中，如今的主導(dǎo)戰(zhàn)略是“球門范圍內(nèi)射門”，這與初生探索相反。這種戰(zhàn)略會資助大量項目，希冀罕見的成功帶來的利潤超過無數(shù)次失敗所付出的代價。這一理論認(rèn)為，如果你在足夠多的項目上投資，根據(jù)概率學(xué)（純靠運氣）你最終會“進球”。這一戰(zhàn)略在生命科學(xué)、技術(shù)領(lǐng)域、消費性包裝品、娛樂業(yè)、風(fēng)險投資中很常見。這種方法的關(guān)鍵因素在于嚴(yán)格的審核，審核會很快斃掉貌似單薄的項目。乍看之下一切似乎都很合理。現(xiàn)代金融投資組合理論和實踐強調(diào)了分散風(fēng)險的益處，而一套嚴(yán)格的審核體系確保投資者盡早退出糟糕的投資，這似乎是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y源管理流程。

但這種戰(zhàn)略忽視了一個事實：突破性概念一開始往往是漏洞百出的。很多著名的突破性創(chuàng)新最初的迭代看上去都是啞彈。消費者推崇蘋果手機，視其為破局者，但蘋果手機之前的許多嘗試，比如牛頓掌上電腦都以失敗告終。佳息患（Crixivan）代表艾滋病藥物的一大突破，但早期臨床試驗產(chǎn)生了令人失望的結(jié)果，研發(fā)項目近乎終止。因為“球門范圍內(nèi)射門”的方式主張當(dāng)斷則斷，很多有前景的想法都未能熬過萌芽期。

另一個缺點是對成果的渴望會導(dǎo)致項目組和投資人之間產(chǎn)生功能失調(diào)的敵對關(guān)系。投資者急切希望看到進展，如果初期結(jié)果不盡如人意，團隊成員會擔(dān)心項目被砍（并擔(dān)心工作或聲譽可能受到影響）。這種情況會導(dǎo)致團隊成員不愿和投資者分享壞消息，也不愿和他們眼中的稀缺資源競爭對手——其他項目組分享信息。這也意味著團隊缺乏動力進行早期實驗，因為這可能會曝光其想法中的重要缺陷。

更好的方式是Flagship使用的初生探索流程，該流程以進化論的基本原則為模型，即遺傳變異的繁殖和選擇已被證實是自然界創(chuàng)新的強力引擎。遺傳變異的產(chǎn)生來自突變（DNA密碼的隨機變化）和重組（DNA序列的重新排列）。選擇壓力指的是環(huán)境因素（比如食物競爭）的影響下，物種的某項特征（比如更長的腿）是否有利于其存活。對化工、制藥、計算機、汽車、電子和飛機等行業(yè)的創(chuàng)新研究和案例研究表明，類似于方差生成和選擇壓力的機制在創(chuàng)新中起著關(guān)鍵作用。加以適當(dāng)?shù)脑O(shè)計和管理，可以利用這些流程帶來突破。Flagship在過去20年發(fā)現(xiàn)并應(yīng)用了初生探索原則，創(chuàng)立了100多家生命科學(xué)公司。莫德納醫(yī)療公司就是成功案例（信息披露：皮薩諾是莫德納的顧問并參與投資，同時在另外兩家Flagship支持的公司Axcella醫(yī)療和Generate生物制藥擔(dān)任董事會成員并參與投資）。

初生探索的成果：莫德納

早在疫情開始很久之前就有了莫德納。2010年春，本文作者之一阿費揚和麻省理工學(xué)院的羅伯特·蘭格（Robert Langer）進行了一次會面，蘭格是一位多產(chǎn)的發(fā)明家和化學(xué)工程教授，兩人討論了哈佛大學(xué)德里克·羅西（Derrick Rossi）一直在研究的一些想法：即使用mRNA分子將DNA的指令傳遞給細(xì)胞的蛋白質(zhì)制造機器——對某種細(xì)胞進行重新編輯（成纖維細(xì)胞）來制造干細(xì)胞，然后這些干細(xì)胞可以被操縱成許多其他種類的細(xì)胞。羅西的研究建立在賓夕法尼亞大學(xué)凱特琳·卡瑞克（Katalin Karikó）和德魯·威斯曼（Drew Weissman）的成果基礎(chǔ)上，兩人使用化學(xué)方法修飾mRNA來減少但不根除動物的不良先天免疫反應(yīng)。在和蘭格討論后，阿費揚發(fā)現(xiàn)該實驗的普適性很吸引人，但不是因為該實驗有潛力把人類細(xì)胞重新編輯為類胚胎干細(xì)胞。他想知道是否有可能使用mRNA指導(dǎo)細(xì)胞生成藥物，這一想法已經(jīng)存在了數(shù)十年但尚未實現(xiàn)。

阿費揚和Flagship的執(zhí)行合伙人道格·科爾（Doug Cole）在幾次討論的基礎(chǔ)上，決定在Flagship實驗室（該公司的創(chuàng)新熔爐）內(nèi)部開展為期7個月的探索，研究一個問題：“如果我們能創(chuàng)造出編輯過的mRNA并注入病人體內(nèi)，將其自身細(xì)胞變成微型工廠，制造任何想要的生物治療藥物，會發(fā)生什么？”mRNA從未被編輯成藥物，也沒有人從理論上證明過其可行性。阿費揚、科爾和來自分子學(xué)、細(xì)胞學(xué)、生物工程學(xué)和納米技術(shù)等學(xué)科的科學(xué)家討論了這一想法的可行性。之后他們從諾獎得主杰克·索斯塔克（Jack Szostak，核糖核酸生物學(xué)先鋒人物）實驗室聘請了兩位年輕的研究員來解決這個問題：“mRNA是否能讓患者自我治愈？”

對這一問題的探究引發(fā)了更多謎題。此前體外實驗的研究成功證明了合成mRNA降低了先天免疫，但即便是經(jīng)過化學(xué)修飾后放入細(xì)胞的mRNA觸發(fā)的免疫反應(yīng)也太過強烈，以致不能在動物身上使用或無法重復(fù)注射。而且負(fù)責(zé)這種免疫反應(yīng)的生化路徑?jīng)]有被找到。團隊想知道不同的化學(xué)修飾是否會帶來強度較低的先天免疫反應(yīng)。此外還有關(guān)于mRNA分子穩(wěn)定性的問題。

mRNA分子本質(zhì)上不穩(wěn)定且容易在血液中降解。此前研究發(fā)現(xiàn)化學(xué)修飾會讓其他類型的RNA變得更穩(wěn)定，可以用同樣的方式修飾mRNA嗎？（答案是否定的。mRNA分子與其他RNA不同，它必須在轉(zhuǎn)碼和翻譯兩個過程中存活，而修飾會影響這兩個過程。）其他修飾是否能成功？針對這些問題，并沒有動物研究的相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，沒有人知道注射后mRNA會跑到動物身體的哪個部分？沒人知道合成mRNA能否抵抗降解；如果能的話，細(xì)胞是否會獲得足夠量的合成mRNA來生成蛋白質(zhì)。假設(shè)實驗人員能夠成功放入足夠量的合成mRNA并產(chǎn)生成果，也無法得知蛋白質(zhì)能否正確“折疊”成三維形狀，從而發(fā)揮作用。假設(shè)人類可以成功制造出發(fā)揮作用的蛋白質(zhì)，也不能確定數(shù)量是否足夠起到治療作用。這些問題不僅從未有人研究，連研究工具都沒有被創(chuàng)造出來。

幾個月后，團隊提出許多難題，卻沒有答案。ProtoCo LS18（公司名字和樣本一樣）的項目成員認(rèn)為如果這些問題能夠得到解答，會產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值。而且該領(lǐng)域的研究太少，他們的研究成果很多都可以申請專利。2010年秋天，F(xiàn)lagship開始對新的化學(xué)修飾和mRNA治療成分的研究申請專利。2011年，該項目重新命名為莫德納，科學(xué)家們搬進了坎布里奇第一大街的實驗室。團隊在接下來的6個月里給老鼠注射了不同的化學(xué)修飾mRNA。正如預(yù)料的那樣，許多分子并未通過轉(zhuǎn)碼和翻譯過程，但有一些存活下來了。一些老鼠開始產(chǎn)生本來不會生成的蛋白質(zhì)，起初很少量，后來逐漸增加。實驗第一次真正證明了它在科學(xué)上的可行性。

莫德納的故事很好地體現(xiàn)了突破性創(chuàng)新流程中幾個突出方面。首先，突破性創(chuàng)新是大小各異的多次進步的累積。mRNA產(chǎn)生突破性進展時，并沒有明確的“頓悟”時刻。實際上也沒有單獨的mRNA突破：莫德納mRNA平臺建立在不斷發(fā)展的技術(shù)、方法、技巧和專業(yè)知識組成的星系之中。比如說團隊在初期意識到，免疫系統(tǒng)會將注射入體內(nèi)的mRNA視為入侵者并攻擊它們，從而阻止它們生成所需蛋白質(zhì)。為了解決這個問題，團隊花費了數(shù)年，其間研發(fā)出包裹mRNA的專有方式，以避開免疫系統(tǒng)的攻擊，將其送至正確的身體細(xì)胞。

其次，突破性創(chuàng)新初期并不需要聚焦于某個具體問題或用戶需求。Flagship的研究最初只是針對一個寬泛用例的猜測：mRNA能否被用作一種新的藥物形態(tài)？并未針對具體疾病或患者群體。盡管如今莫德納因為新冠疫苗為人所熟知，但公司早期并未將傳染病疫苗作為主要研究方向，也不是為了治療癌癥或研發(fā)其他類型的疫苗，后一個方向是公司現(xiàn)在的另一個重點。隨著團隊對技術(shù)理解的加深，實際應(yīng)用的范圍也獲得了同步拓展。

最后，突破性創(chuàng)新源于具有高度推測性，甚至看似不合理的假想。“信使核糖核酸如果可以變成一種藥會怎么樣？”在2010年這完全是一種假設(shè)（直到2020年夏末很多專家都懷疑用mRNA疫苗抗擊新冠不可行）。但這正說明了問題。“如果……會怎么樣”問題的唯一目的就是為探索和發(fā)現(xiàn)指明方向和框架，不一定要正確才能成功。實際上很多關(guān)于mRNA的最初猜測都是錯誤的，但過程中會產(chǎn)生其他重要洞見。盡管沒人能預(yù)測研究的發(fā)展方向，過程也不是隨機或混亂的。通過變異生成和選擇壓力等高度結(jié)構(gòu)化的一系列活動，才產(chǎn)生了不斷進化的概念和解決方案。

我們一起來進一步探討下初生探索流程的兩個因素。

變異生成：提出“如果……會怎樣？”的假設(shè)

對創(chuàng)新來說，變異生成不像自然界那樣是無意識的，必然因為有人在尋找解決問題的新方式，或者重新理解問題，從而策劃了這一過程。但多數(shù)時候創(chuàng)新團隊會在已知的有效想法基礎(chǔ)上微調(diào)和細(xì)化，因此限制了思考。例如，數(shù)十年來，人們對于提高汽車燃油效率的想法都集中在逐步提升引擎設(shè)計（增加渦輪增壓器，使用電子元件更準(zhǔn)確地控制燃油燃燒），減輕車身重量，增加催化轉(zhuǎn)換器等設(shè)備上。起初，創(chuàng)新團隊就預(yù)測內(nèi)燃機會有這些改進。突破性創(chuàng)新需要潛心思考超越當(dāng)前科學(xué)、技術(shù)、設(shè)計或者經(jīng)濟視野外的其他選項。因為便攜式電子產(chǎn)品的發(fā)展，鋰離子電池才得到高效應(yīng)用，之后電動汽車才成為可能。這樣的跨越發(fā)展并非自然而然的。認(rèn)知偏差、錯位激勵、因循守舊等都會妨礙創(chuàng)新的假想。我們需要流程來跨越障礙。

Flagship的變異生成流程設(shè)計目的是在之前未開發(fā)的領(lǐng)域產(chǎn)生突破性創(chuàng)新，明確排除了其他公司已發(fā)現(xiàn)或之前已被充分研究的科學(xué)領(lǐng)域。Flagship的科學(xué)家和高管（都有科學(xué)背景）組成的跨學(xué)科小組任務(wù)是探索具體的科學(xué)領(lǐng)域（例如人工智能在藥物開發(fā)上的應(yīng)用）。因為探索團隊研究的領(lǐng)域之前幾乎無人涉足，無法按典型的流程操作：閱讀文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)缺口，解決缺口。而是要提出一系列“如果……會怎么樣”的問題，這些問題來自對多個科學(xué)領(lǐng)域的嚴(yán)格探索。

例如，我們知道人體含有（或通過消化食物獲得）許多不同形態(tài)的生命體：動物細(xì)胞、真菌、細(xì)菌、植物、病毒等其他單細(xì)胞有機體。也許有人會問：這些生命形態(tài)在我們身體里做什么，它們?nèi)绾位?這些生命形態(tài)之間是否有分子間的交流？身體里的細(xì)菌是否會和我們的細(xì)胞合作參與新陳代謝、免疫甚至神經(jīng)功能？（事實證明這些都會。）這些會引發(fā)猜測：如果我們能開發(fā)出利用這些網(wǎng)絡(luò)改善健康的藥物會怎么樣？這樣的問題是Flagship旗下的森達(dá)生物科學(xué)公司的基礎(chǔ)，該公司重點關(guān)注系統(tǒng)生物學(xué)的醫(yī)療應(yīng)用。

雖然是假想，但好的“如果……會怎樣”問題是建立在對生物現(xiàn)象的深度理解基礎(chǔ)上的（例如人類生態(tài)系統(tǒng)包含很多生命形態(tài)；mRNA在細(xì)胞內(nèi)蛋白質(zhì)生成中扮演關(guān)鍵角色），來自對具體生物系統(tǒng)已知和未知知識的嚴(yán)格探究。比如說， Flagship團隊從2014年開始探索利用人類紅細(xì)胞作為治療媒介的新方式。那時其他科學(xué)家已經(jīng)在研發(fā)通過編輯過的T淋巴細(xì)胞抗擊癌癥的新療法。團隊因此想到“如果能制造出內(nèi)部或表面含有一種或多種有治療作用的蛋白質(zhì)的編輯過的紅細(xì)胞（人體內(nèi)數(shù)量最充足的細(xì)胞類型），作為一種新的藥物類型會怎樣？”當(dāng)時并沒有數(shù)據(jù)表明人類可以制造出這樣的細(xì)胞，或者制造出來能發(fā)揮作用。這家公司ProtoCo LS24就是Rubius醫(yī)療公司的前身。

變異生成的流程也需要穩(wěn)健的跨學(xué)科協(xié)作。Flagship可能會召集一幫化學(xué)工程師、計算機生物學(xué)家、細(xì)胞生物學(xué)家和腫瘤學(xué)家等，他們的觀點本身就會成為變異生成的來源。研究已經(jīng)證明，運行良好的跨學(xué)科團隊通過整合各自分散的知識會拓寬探索的范圍。

早在亞里士多德時代就已經(jīng)使用“如果……會怎么樣”的提問技巧了，但這一看似簡單的創(chuàng)意工具在現(xiàn)實中往往很難操作。根據(jù)我們的經(jīng)驗，原因有三。

錯誤一：必須快速證明假設(shè)的正確性。創(chuàng)新團隊往往面臨盡早驗證假設(shè)的壓力。但這么做會產(chǎn)生“智識地心引力”——對太過偏離已知知識的創(chuàng)業(yè)公司帶有偏見?！叭绻瓡趺礃印钡膯栴}應(yīng)該純粹是最初的一種猜測，在密集的迭代實驗、測試、重新評估和進化過程中逐步聚焦。Flagship公司明確承認(rèn)，這些假設(shè)在提出時不一定是真的。大家都知道假設(shè)不完善；畢竟在探索未知領(lǐng)域時，最初的假設(shè)幾乎不可能100%正確。

錯誤二：“如果……會怎么樣”的問題必須能解決具體問題。問題驅(qū)動型探索始于一個有待解決的目標(biāo)問題（例如，如何設(shè)計一架速度為聲速20倍的高超音速飛機），美國國防部高級研究計劃署（簡稱“DARPA”）等組織成功運用了這種方式。DARPA的記錄表明該方式有其效果。Flagship的成功記錄卻讓我們看到，聚焦于具體問題的方式不一定能帶來突破性創(chuàng)新，某些情況下沒有具體問題反而提升了創(chuàng)造性。在探索早期Flagship會考慮更廣泛的潛在應(yīng)用領(lǐng)域或使用案例，而不是具體的問題或市場。例如，另一家Flagship投資的公司Generate 生物醫(yī)藥的探索過程并非始于治療具體疾病的需求，而是源自一項調(diào)查——人工智能能否幫助拓寬潛在的生物藥物資源庫。最后公司研發(fā)出能創(chuàng)造出全新生物療法蛋白質(zhì)的計算機平臺。

兩種方法并無優(yōu)劣之分，但不同類型的組織和戰(zhàn)略適合采用不同方法。DARPA的機構(gòu)使命決定其需要解決許多具體的軍事問題，因此問題驅(qū)動型方式更適合它的戰(zhàn)略。但在未知領(lǐng)域?qū)で笸黄菩詣?chuàng)新的組織在最初提出問題時，需要更多自由以及更廣闊的探索范圍。事實上，如果從關(guān)于解決方案和問題的假設(shè)開始探索，我們可以在兩者間切換，找到新奇的組合。

錯誤三：假設(shè)可能會模糊且不精確。假設(shè)不該是無定形的愿景，它們應(yīng)該是如何做某事的具體主張。僅僅因為它們是推測，并不意味著它們可以含糊其辭，或者在細(xì)節(jié)上模糊單薄。這聽上去有點反直覺。畢竟，為什么一開始要在細(xì)節(jié)上花這么多力氣，有可能提出的解決方案根本就不對。細(xì)節(jié)之所以重要是因為可以為之后的調(diào)查、測試和進化提供焦點。沒有細(xì)節(jié)，很難知道接下來該提出什么問題，哪些實驗是關(guān)鍵。比如說下面兩種假設(shè)的區(qū)別：

“如果我們能制造出自動駕駛的車輛會發(fā)生什么？”另一個是“如果我們能使用360度激光傳感器套件、紅外超聲傳感器，在機動車前后及兩側(cè)安裝攝像頭、搭載每秒進行30萬億次浮點運算的車載計算機、人工智能、精確到一米的GPS、車對車實時遙測技術(shù)，制造出全自動駕駛汽車，會發(fā)生什么？”你很難對第一個問題做出什么回應(yīng)，只能說（沒什么用的話）“哇哦，聽上去很酷”。第二個提議因為詳實具體，會引發(fā)一系列問題，例如“每秒進行30萬億次浮點運算夠嗎？”以及“需要什么類型的車輛遙測技術(shù)？”在探索最初，我們也許不太可能根據(jù)已知內(nèi)容做出非常精確的假設(shè)，但盡快做出這類假設(shè)應(yīng)該成為目標(biāo)。將各個假設(shè)（Flagship往往不會只播下一顆種子）想象成備選目的地。如果你不清楚最后想去哪里就很難選擇方向，也不可能知道自己是否在進步。

選擇壓力：“原來是……”

在自然界，變異只是進化的第一步。資源（例如食物）競爭的選擇壓力決定了哪種基因變異（例如更長的喙）得以存活，哪種不能。在創(chuàng)新領(lǐng)域采用選擇壓力會引發(fā)對假設(shè)殘酷地質(zhì)詢和不斷地優(yōu)化。手段包括搜集并分析數(shù)據(jù)、正式實驗、征求外部專家意見和批評。Flagship用過所有方式。公司將假設(shè)展示給諸多領(lǐng)域的科學(xué)家，完全明白很多人會表示懷疑，也認(rèn)識到即便最為懷疑的科學(xué)家（“這個想法絕對行不通”）也能提供有助于這一想法進化的有價值洞見。通過這些討論，F(xiàn)lagship的團隊成員能夠了解到之前的相關(guān)科學(xué)研究以及可能提供幫助的經(jīng)驗人士。

如果選擇壓力起了作用，最初假設(shè)中的缺陷就會浮現(xiàn)。有些情況下，缺陷觸及核心，導(dǎo)致有必要放棄或重新思考基本概念。早期，“殺手試驗”是為確定一個想法是否會遇到不可逾越的路障。例如，莫德納研究項目早期，實驗?zāi)康氖歉玫乩斫鈓RNA引發(fā)免疫反應(yīng)的屬性以及能否避免免疫反應(yīng)——如果不能，使用mRNA作為藥物的想法就是死胡同。

在很多案例中，即便“失敗的”實驗也能成為進一步質(zhì)疑或發(fā)展其他假設(shè)的起點。每次迭代都會丟棄、確認(rèn)或改進假設(shè)，可行且有用的核心想法會不斷完善，直到產(chǎn)生可以采取行動的發(fā)明創(chuàng)造。Flagship認(rèn)為在這一時刻，“如果……會怎么樣”的問題轉(zhuǎn)化為了“原來是……”的陳述。

選擇壓力的一個關(guān)鍵因素包括多種概念的整合。Flagship往往會組建幾個平行團隊，共同探索一個問題（例如使用人工智能開發(fā)新藥）。平行團隊的重點不是促進內(nèi)部競爭，殺死“失敗者”（很多更大的企業(yè)常采用這種方式）；而是拓展學(xué)習(xí)過程，找到前進方向。某些案例中出現(xiàn)超過兩個平行團隊時，每個團隊也許都有一片拼圖卻沒有全景，兩者最好合并。例如，F(xiàn)lagship 2013年組建了兩個團隊研究腸道是否有菌株能控制免疫細(xì)胞，激活或壓抑免疫反應(yīng)。兩個團隊都有自己的研究方式，并進行了概念驗證，這樣的菌株確實存在，如果發(fā)展成單克隆株，會成為強力的免疫調(diào)節(jié)劑。公司決定將兩個團隊整合，研發(fā)共同的平臺探索并生產(chǎn)新的口服藥物，最終誕生了Flagship的另一家公司Evelo生物制藥。

這種實驗方式有別于風(fēng)投公司和基金資助機構(gòu)等組織采用的方式。實驗往往是采用“球門范圍內(nèi)射門”的方式進行創(chuàng)新的過濾工具。在初生探索過程中，實驗是探索工具，設(shè)計目的是找到前進道路。一項實驗未能支持假設(shè)時，項目組成員會尋找根本原因以便拓展自己的認(rèn)知。除非團隊發(fā)現(xiàn)核心假設(shè)的致命錯誤，否則會繼續(xù)完善這個想法，“我們遺漏了什么？還有什么其他方式？我們應(yīng)該做出什么改變？下個實驗是什么？”

例如，Axcella Health公司的前身在剛創(chuàng)建不久時，F(xiàn)lagship團隊把注意力集中于如何在人體內(nèi)制造出由常見的氨基酸組成且有治療作用的重組蛋白。盡管理論上可行，但實驗結(jié)果表明制造出數(shù)量足夠、純度達(dá)標(biāo)且成本合理的蛋白質(zhì)卻無比困難。但這一障礙也啟發(fā)出另一個洞見：為什么不用精心設(shè)計的氨基酸聚合物本身（現(xiàn)成的）作為藥物成分，而要努力制造出包含這種聚合物的蛋白質(zhì)呢？接下來的研究證實了這一想法可行，研究團隊意外發(fā)現(xiàn)了一條比原來還快的研發(fā)路徑。

初生探索聽上去可能風(fēng)險極高，成本昂貴。然而如果管理設(shè)計得當(dāng)，迭代流程實際非常高效。關(guān)鍵是迭代成本要盡可能低且迅速，無需測試所有假設(shè)。Flagship有意在最初的探索階段和實驗測試階段盡量精益化。目標(biāo)是用不超過100萬到200萬美元的投資在6-12個月的時間內(nèi)，確認(rèn)一個想法的可行性。只有這一階段產(chǎn)生了合理的發(fā)展路徑，才會建立公司，追加投資。這一迭代過程的目標(biāo)是為了讓“學(xué)習(xí)：燒錢比率”最大化，即花的每一分錢都創(chuàng)造最大化的洞見。

培養(yǎng)初生探索文化

對公司來說，實踐初生探索除了紀(jì)律嚴(yán)明、定義嚴(yán)格的流程，同等重要的是擁有正確的思維模式、文化和領(lǐng)導(dǎo)力。以下三點最為關(guān)鍵：

接受對不合理假設(shè)的討論。突破性創(chuàng)新在萌芽期的定義就是挑戰(zhàn)現(xiàn)有理論、原則和經(jīng)驗的邊界。就其本身而言，它們應(yīng)該是一種信仰的一百八十度轉(zhuǎn)變。如果希望促進初生探索，企業(yè)需要考慮看似不可能的選項，并接受這種做法。這意味著流程伊始，領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員必須愿意停止懷疑，先不要評判假設(shè)的真實性。常見（也是合理的）問題包括“為什么你相信這是真的？”以及“你怎么知道這件事正確？”這些問題往往會中止探究的過程。要問“你能通過什么實驗驗證這些假設(shè)？”以及“如果你的假設(shè)正確，會有哪些可能會創(chuàng)造價值的用例？”領(lǐng)導(dǎo)者對早期假設(shè)的反應(yīng)，很大程度上決定了最有創(chuàng)造力的想法是被扼殺還是有機會發(fā)展成為有影響力的創(chuàng)新。

利用批評者的看法改進自己的想法。突破性創(chuàng)新一般都會挑戰(zhàn)教條——一套關(guān)于什么是可能以及什么是可接受的共同信仰。挑戰(zhàn)教條意味著挑戰(zhàn)那些圍繞其真實性建立個人聲譽的人（“主流權(quán)威”）。歷史告訴我們，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的人往往會得到輕率、無能甚至更糟的指控。

領(lǐng)導(dǎo)者必須讓大家接受公然反抗教條這件事。常見做法是請外部專家審查內(nèi)部想法或?qū)ν顿Y建議進行盡職調(diào)查?？偟膩碚f，這樣的外部貢獻(xiàn)是好事。但是這些專家往往成為傳統(tǒng)智慧的捍衛(wèi)者。另一種更好的方式是利用他們改進想法，例如找出應(yīng)該測試的關(guān)鍵假設(shè)。如果我們吸納懷疑者，容忍他們偶爾的尖銳批評，可以從中學(xué)到很多如何讓想法獲得發(fā)展的東西。

重要的是想法而非個人所有權(quán)。初生探索明確承認(rèn)想法的構(gòu)建來自很多人日積月累的貢獻(xiàn)。某人上個月不規(guī)范的想法可能會成為另一個人這個月取得進展的關(guān)鍵要素。兩者對流程來說同等重要。追尋初生探索的企業(yè)需要具備一種文化：想法并非個人所“擁有”的東西，而是企業(yè)知識共享的一部分。將想法和人分開也意味著想法的失敗不等于個人的失敗。因此，如果團隊參與的項目有共同激勵和回報，初生探索效果也會更好。

引領(lǐng)初生探索

人們認(rèn)為突破性創(chuàng)新是隨機、混亂的流程，很大程度上依賴天才的洞察力，這讓企業(yè)猶豫是否應(yīng)當(dāng)將其作為戰(zhàn)略核心因素之一?？紤]到突破性創(chuàng)新為社會和所在企業(yè)帶來的巨大價值，這件事令人遺憾。

但是這一流程并無神秘之處。突破性創(chuàng)新可以產(chǎn)生于包含了智識飛躍、迭代搜索、實驗和選擇的嚴(yán)格且規(guī)范的流程。初生探索是可供學(xué)習(xí)的可重復(fù)流程。

但是掌握這個流程不僅需要理解其運行機制，還需要企業(yè)員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)者采用正確的心態(tài)和行為。他們必須愿意考慮看似不合理的想法，停止在探索初期的評價和判斷，要經(jīng)過嚴(yán)格的實驗和不斷的失敗，將集體貢獻(xiàn)放在個人對想法的所有權(quán)之上來擁抱這一學(xué)習(xí)過程。

最終，組織能否培養(yǎng)出這些習(xí)慣關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。追求突破性創(chuàng)新既是領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)也是技術(shù)挑戰(zhàn)。如果說新冠病毒的災(zāi)難教會了我們什么，那就是世界可以迅速發(fā)生翻天覆地的變化。未來所有企業(yè)必須掌握跨越現(xiàn)有舒適區(qū)的能力?，F(xiàn)在我們比以前更加需要能夠帶來突破性創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

mRNA產(chǎn)生突破性進展時，并沒有明確的“啊哈”時刻。莫德納mRNA平臺建立在不斷發(fā)展的技術(shù)、方法、技巧和專業(yè)知識組成的星系之中。?

除非團隊發(fā)現(xiàn)核心假設(shè)的致命錯誤，否則會繼續(xù)完善這個想法，“我們遺漏了什么？還有什么其他方式？我們應(yīng)該做出什么改變？下個實驗是什么？”

?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版 2021年10月刊文章《從進化論學(xué)創(chuàng)新》。