公司需要幾位最高決策者？理論上講，安排兩位最高決策者，幾乎是一定會(huì)招來(lái)麻煩。但事實(shí)并非如此。在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，聯(lián)席CEO能發(fā)揮很大的作用。他們能夠帶來(lái)深厚且多樣的能力、背景和視野，能同時(shí)出現(xiàn)在兩個(gè)地方，還可以結(jié)成左腦和右腦般的合作伙伴關(guān)系。本文闡述了聯(lián)席CEO模式成功的9個(gè)關(guān)鍵要素。??

長(zhǎng)期以來(lái)，人們普遍認(rèn)為企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者。隨著時(shí)間推移，一些公司安排了聯(lián)席CEO，但這種公司數(shù)量不多。1996年至2020年標(biāo)普1200和羅素1000的2200家公司里，設(shè)置了聯(lián)席首席官員的不到100家。而且在此期間，特別是壓力大的時(shí)候，某幾家設(shè)有聯(lián)席高管的公司表現(xiàn)極為糟糕，如Chipotle Mexican Grill、軟件公司SAP和移動(dòng)電話先驅(qū)Research In Motion（2013年更名黑莓）。

很多觀察者并不覺(jué)得驚訝。理論上講，安排兩位最高決策者，幾乎是一定會(huì)招來(lái)麻煩，比如沖突、困惑、不一致、猶豫不決和延遲等。正如麥肯錫的馬爾溫·鮑爾（Marvin Bower）提醒高盛不要設(shè)置聯(lián)席CEO的名言，“分享權(quán)力從來(lái)不會(huì)有好結(jié)果?！?/p>

然而事實(shí)并非如此。

最近我們仔細(xì)觀察了87家設(shè)有聯(lián)席CEO的上市公司的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)這些公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值高于其他公司。聯(lián)席CEO掌權(quán)期間年均股東回報(bào)為9.5%，明顯高于各公司平均6.9%的相關(guān)指數(shù)。這樣值得矚目的成果并非僅限于幾個(gè)佼佼者：由聯(lián)席CEO領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)近60%表現(xiàn)優(yōu)秀。而且聯(lián)席CEO的任期并不短，基本與單獨(dú)的CEO任期相當(dāng)——平均約五年。

我們并不是建議所有組織都趕緊安排聯(lián)席CEO。我們能夠獲取的上市公司信息有限（只有不到100家公司25年的狀況），必須小心謹(jǐn)慎。如果行業(yè)較為穩(wěn)定，面臨的顛覆不嚴(yán)重，公司僅設(shè)置一位CEO或許更好。不過(guò)現(xiàn)在，運(yùn)營(yíng)一家公司的工作變得復(fù)雜多面，職責(zé)范圍極廣，聯(lián)席CEO模式值得重新審視，決然轉(zhuǎn)向敏捷管理的公司和著手進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型的公司尤其如此?！拔蚁矚g這種模式?！彼侥脊蓹?quán)公司Insight Partners執(zhí)行董事杰夫·霍林（Jeff Horing）說(shuō)，他負(fù)責(zé)的投資組合有350多家科技公司。

在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，聯(lián)席CEO能發(fā)揮很大的作用。他們能夠帶來(lái)深厚且多樣的能力、背景和視野，能同時(shí)出現(xiàn)在兩個(gè)地方，還可以結(jié)成左腦和右腦般的合作伙伴關(guān)系。一名CEO負(fù)責(zé)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，另一位負(fù)責(zé)比較傳統(tǒng)的部分，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)。一人主內(nèi)，一人主外。二人合力，可以掌控現(xiàn)如今CEO要管理的越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)職能，包括投資者關(guān)系、人力資源與合規(guī)等。如果有一個(gè)人離職，另一人也能確保平穩(wěn)過(guò)渡。而且聯(lián)席CEO會(huì)讓公司C級(jí)高管多樣化的機(jī)會(huì)翻倍。

值得注意的是，兩位CEO還能讓彼此保持清醒。在私募股權(quán)公司華平（Warburg Pincus）擔(dān)任聯(lián)席CEO17年、現(xiàn)在獨(dú)自擔(dān)任CEO的奇普·凱（Chip Kaye）說(shuō)，分享權(quán)力能幫助領(lǐng)導(dǎo)者“抑制自負(fù)”。

那么，聯(lián)席CEO建立有效的合作伙伴關(guān)系需要什么條件？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們觀察最近幾十年里嘗試了聯(lián)席CEO模式的公司——Chipotle、高盛（Goldman Sachs）、哈里斯民調(diào)（Harris Poll）、杰富瑞金融集團(tuán)（Jefferies Financial Group）、計(jì)算機(jī)科技公司甲骨文（Oracle）、太平洋投資管理公司（PIMCO）、Research In Motion/黑莓、SAP、聯(lián)合利華（Unilever）和華平，研究聯(lián)席CEO模式的效果，總結(jié)出這種模式成功的九個(gè)條件。

注意，我們深入研究的這些組織，領(lǐng)導(dǎo)者頭銜不一定都是“聯(lián)席CEO”。商業(yè)世界中實(shí)際存在的聯(lián)席CEO關(guān)系比這個(gè)頭銜本身更加常見(jiàn)——許多公司實(shí)際上由聯(lián)席CEO管理，但名義上不這么叫。比如杰富瑞20年來(lái)一直由總裁和CEO兩人領(lǐng)導(dǎo)?！半m然我們各自頭銜不同，”總裁布里安·弗里德曼（Brian Friedman）說(shuō)，“但會(huì)作為對(duì)等的合作伙伴密切合作。”

以下是聯(lián)席CEO模式成功的關(guān)鍵要素：

1.愿意參與

這點(diǎn)似乎不言自明，但卻至關(guān)重要：聯(lián)席CEO要用心合作。在高盛兩度擔(dān)任聯(lián)席CEO（第一次在高盛全球股市部門，第二次在投資管理部門）的埃里克·施瓦茨（Eric Schwartz）說(shuō)：“聯(lián)席CEO模式必須雙方都表示‘這樣很好，我會(huì)有更多時(shí)間，更加多樣化的意見(jiàn)。我愿意妥協(xié)、多交流，因?yàn)槲颐靼子袃晌活I(lǐng)導(dǎo)者的好處’。”

如Insight Partners的霍林所說(shuō)，如果“其中一個(gè)人想獨(dú)斷專行”，聯(lián)席CEO模式就會(huì)失敗。例如全球私募股權(quán)基金凱雷集團(tuán)（Carlyle Group），前聯(lián)席CEO丘松·李（Kewsong Lee）比另一名聯(lián)席CEO格倫·楊金（Glenn Youngkin）在位時(shí)間長(zhǎng)。“他們兩人的性格截然不同，”凱雷的一位前高管告訴《金融時(shí)報(bào)》，“就像是油水不相融一樣?！?/p>

2.互補(bǔ)的技能

現(xiàn)在的董事會(huì)考慮CEO繼任，通常要在兩名都有才能且專業(yè)領(lǐng)域各異的領(lǐng)導(dǎo)者之間做出選擇——兩人對(duì)于高管層都不可或缺。某《財(cái)富》100強(qiáng)公司的人力資源負(fù)責(zé)人提到兩位CEO候選人時(shí)說(shuō)：“我真想把他們兩個(gè)融合到一起?！?/p>

聯(lián)席CEO可以作為這種困境的解決方案。例如哈里斯民調(diào)的約翰·格爾澤瑪（John Gerzema）和威爾·約翰遜（Will Johnson）表示，兩人分擔(dān)CEO職責(zé)可以“分而治之”。約翰遜負(fù)責(zé)人力資源和業(yè)務(wù)部門，格爾澤瑪負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和創(chuàng)新，兩人都能發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。華平由萊昂內(nèi)爾·平卡斯（Lionel Pincus）和約翰·福格斯坦（John Vogelstein）共同領(lǐng)導(dǎo)二十年，平卡斯籌集資金，福格斯坦負(fù)責(zé)投資。兩位聯(lián)席CEO各自的技能區(qū)分越大，合作效果越好。如果兩人技能有重疊，就可能會(huì)發(fā)生沖突。

3.明確責(zé)任和決策權(quán)

區(qū)分各自的控制、責(zé)任和決策范疇也很重要。華平前副董事長(zhǎng)比爾·詹韋（Bill Janeway）說(shuō)：“成功的關(guān)鍵是兩人各自獲得認(rèn)可的能力可以互補(bǔ)?！边@個(gè)理念指導(dǎo)太平洋投資管理公司CEO曼尼·羅曼（Manny Roman）與首席投資官丹·伊瓦辛（Dan Ivascyn）合作，后者雖然沒(méi)有聯(lián)席CEO的頭銜，但在各方面發(fā)揮著聯(lián)席CEO的作用?，F(xiàn)在羅曼負(fù)責(zé)營(yíng)銷、銷售和運(yùn)營(yíng)，伊瓦辛負(fù)責(zé)投資。雙方互不干涉對(duì)方的職責(zé)范疇。另一家公司的聯(lián)席CEO這樣形容自己的工作關(guān)系：“大部分時(shí)候我們知道彼此該負(fù)責(zé)哪些部分。不知道的時(shí)候就一起商量‘這個(gè)歸你管’‘這個(gè)我來(lái)負(fù)責(zé)’，或者兩人一起解決。”

4.沖突解決機(jī)制

出現(xiàn)分歧時(shí)，大部分聯(lián)席CEO會(huì)關(guān)起門來(lái)仔細(xì)討論。施瓦茨回憶自己在高盛任職的時(shí)光：“我們即使起了爭(zhēng)執(zhí)也會(huì)公開(kāi)交流。我們會(huì)坐下來(lái)好好談，嘗試達(dá)成共識(shí)。如果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，我們足夠尊重彼此，會(huì)讓想法更堅(jiān)定的人贏得辯論。”還有一些聯(lián)席CEO借助董事或外部協(xié)調(diào)者來(lái)化解沖突。甲骨文和SAP的聯(lián)席CEO模式有強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行董事長(zhǎng)支持，可以解決爭(zhēng)端、明確重點(diǎn)。聯(lián)席CEO要履行職責(zé)，必須預(yù)先制定沖突解決方案。

5.展現(xiàn)團(tuán)結(jié)

聯(lián)席CEO即使意見(jiàn)不同，對(duì)員工傳達(dá)的態(tài)度也要一致，因?yàn)榈匚幌喈?dāng)?shù)母吖苋粲蟹制?，組織中就會(huì)產(chǎn)生困惑，讓員工左右為難?！皢T工是有洞察力的，”太平洋投資管理公司的伊瓦辛告訴我們，“他們很容易質(zhì)疑權(quán)威。”聯(lián)席CEO如果在團(tuán)隊(duì)面前表現(xiàn)出分歧，之后一定要帶著解決方案回來(lái)。Research In Motion承擔(dān)巨大壓力的時(shí)候，聯(lián)席CEO無(wú)法就前進(jìn)方向達(dá)成一致，公司就此陷落（在調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略并更名之后起死回生）。杰富瑞的高管團(tuán)隊(duì)同時(shí)向兩位領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作，兩人一同決策。弗里德曼說(shuō)：“對(duì)我們中的一個(gè)人說(shuō)話，就等于對(duì)我們兩人說(shuō)話?！?/p>

6.完全分擔(dān)責(zé)任

聯(lián)席CEO必須對(duì)整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)。兩人都應(yīng)該在季度財(cái)務(wù)報(bào)表上簽字，薪酬水平也要相當(dāng)。我們研究的一家公司，聯(lián)席CEO堅(jiān)持要保持薪酬一致——“完全一樣。”其中一人告訴我們。

7.董事會(huì)支持

聯(lián)席CEO需要董事會(huì)提供持續(xù)、非侵入性的支持。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)每年與每一位CEO個(gè)人溝通，確保沒(méi)有累積到臨界點(diǎn)的問(wèn)題，但董事會(huì)不應(yīng)干預(yù)。董事想把聯(lián)席CEO中的一位拉到一邊悄悄問(wèn)“情況怎么樣”，這是人之常情，但這會(huì)導(dǎo)致分歧。另外，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)避免成為上訴法庭，不能在聯(lián)席CEO之間出現(xiàn)矛盾時(shí)偏袒其中一方。如果要把分歧帶到董事會(huì)，必須由聯(lián)席CEO雙方一同提出。

8.共同價(jià)值觀

價(jià)值觀不同的聯(lián)席CEO無(wú)法成功。因此雙方需要在真誠(chéng)、尊重、信賴、折中的基礎(chǔ)上建立關(guān)系。

9.退場(chǎng)策略

聯(lián)席CEO模式可能很難解除，所以一定要設(shè)置明確的改變路線的方法。華平的聯(lián)席CEO模式持續(xù)數(shù)年，可是要回歸到一位CEO的時(shí)候，公司卻沒(méi)有完善的方案。一個(gè)可以考慮的選項(xiàng)是正式確定制度，讓每一位聯(lián)席CEO都能說(shuō)“不干了”，然后友好地離開(kāi)，一切按照事先定好的計(jì)劃進(jìn)行。

一些公司發(fā)現(xiàn)在這兩種模式間來(lái)回切換效果很好。例如Workday自2009年至2014年間有聯(lián)席CEO，然后轉(zhuǎn)為一位CEO，2020年又宣布設(shè)置兩位CEO。

很多人對(duì)聯(lián)席CEO模式懷有疑慮，是因?yàn)橛羞^(guò)幾個(gè)徹底失敗的例子。但偶爾不起作用并不代表這種領(lǐng)導(dǎo)模式自身有缺陷。畢竟單獨(dú)一位CEO的模式也不一定能成功。

今后幾年我們會(huì)經(jīng)歷快速的改變和顛覆，可能會(huì)有更多的公司嘗試設(shè)置聯(lián)席CEO——我們希望本文提供的指導(dǎo)可以幫助這些企業(yè)成功。敏捷組織格外擅長(zhǎng)管理歧義和模糊的邊界，因此會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)席CEO模式格外方便實(shí)行和維持。不是所有公司都適合這種方法，但如果你所在的公司像現(xiàn)在許多組織一樣要擺脫命令與控制的領(lǐng)導(dǎo)模式，設(shè)置兩位高層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有很大的意義。這并不是新概念：聯(lián)合執(zhí)政官統(tǒng)治古羅馬近五百年。一些商界人士早就了解分享權(quán)力的優(yōu)點(diǎn)。約翰·懷特海德（John Whitehead）寫到自己在20世紀(jì)70年代至80年代與約翰·韋恩伯格（John Weinberg）一起管理高盛，“兩個(gè)負(fù)責(zé)人比一個(gè)人更好?！?/p>

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

馬克·費(fèi)根（Marc A. Feigen）邁克爾·詹金斯（Michael Jenkins）安東·瓦倫德（Anton Warendh）| 文

馬克·費(fèi)根是Feigen Advisors公司創(chuàng)始人，公司為全球領(lǐng)先企業(yè)的CEO提供服務(wù)。

邁克爾·詹金斯是全球管理咨詢公司科爾尼合伙人，負(fù)責(zé)美洲的戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。安東·瓦倫德是Feigen Advisors公司客戶服務(wù)及運(yùn)營(yíng)董事。

蔣薈蓉 | 譯 牛文靜 | 校時(shí)青靖 | 編輯????

原文見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年7月刊。