*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、維持你所實(shí)施的精益管理體系

什么時(shí)候評(píng)估?

現(xiàn)在就做吧。不管你在精益轉(zhuǎn)型的道路上走了多遠(yuǎn)。如果你是剛剛開始，評(píng)估將幫助你與他人分享期望，它將給你基準(zhǔn)，以便你可以判斷進(jìn)展，看看你已經(jīng)走了多遠(yuǎn)。

如果你現(xiàn)在正在推行某項(xiàng)活動(dòng)，推遲下一次評(píng)估，就會(huì)顯示出改進(jìn)的結(jié)果，你就可以看到進(jìn)步。這當(dāng)然是可以的，但這應(yīng)該永遠(yuǎn)是事實(shí)! 相反，建立評(píng)估時(shí)間表并堅(jiān)持下去。每季度對(duì)自己進(jìn)行一次評(píng)估，足以讓你看到進(jìn)步，這是足夠長(zhǎng)的時(shí)間段，可以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。它也可能是足夠短的時(shí)間間隔，至少在最初，使它看起來很倉促。評(píng)估不是有節(jié)奏的活動(dòng)，但定期的評(píng)估體現(xiàn)了時(shí)間和節(jié)奏的概念，這在精益管理中是非常重要的。

與此相關(guān)的一點(diǎn)是，保持評(píng)估過程的簡(jiǎn)單和無官僚主義。如果你將每90天進(jìn)行一次評(píng)估，那么你就更有理由希望評(píng)估過程是直接了當(dāng)?shù)?，而不是繁瑣的浪費(fèi)時(shí)間。而且，你會(huì)希望及時(shí)得到結(jié)果，同一天或第二天，這樣你就可以開始進(jìn)行下一組改進(jìn)。畢竟，你的下一次評(píng)估將在90天后進(jìn)行。

誰應(yīng)該來做評(píng)估?

你有幾個(gè)選擇。所有這些都應(yīng)該反映評(píng)估工具和過程的開放性。也就是說，如果評(píng)估類別和問題描述了精益管理標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)希望它們被廣泛理解和實(shí)踐嗎？有一種方法就像你可能用來與下屬校準(zhǔn)其他評(píng)估的方法一樣，比如每周的5S審核。

在5S審核時(shí)，你首先要與下屬（或一組下屬）一起審查審核項(xiàng)目。然后，給每人一張審核表，一起進(jìn)行審核。比較每個(gè)觀察點(diǎn)的評(píng)分。討論你們看法不同的地方，以便對(duì)某一特定項(xiàng)目的含義和應(yīng)該如何評(píng)分形成共識(shí)。接下來的一周，分別進(jìn)行審核，然后比較結(jié)果。討論不同點(diǎn)，一起去看你們?cè)u(píng)分不同的具體領(lǐng)域，達(dá)成一致，并完善你們對(duì)如何給有關(guān)項(xiàng)目評(píng)分的理解。繼續(xù)第二或第三周的工作，直到你們有了合理的校準(zhǔn)。通過這種方式，你已經(jīng)傳授了預(yù)期版本以及它與普遍觀察到的實(shí)際情況的比較。

你可以用同樣的方法進(jìn)行精益管理評(píng)估。從直接向你報(bào)告的人開始，在你的組織中循序漸進(jìn)。作為練習(xí)，在你開始“工作”之前，與你的直接報(bào)告人或主管共同評(píng)估某個(gè)區(qū)域，邊評(píng)估邊比較筆記。然后再單獨(dú)評(píng)估另一個(gè)區(qū)域。比較結(jié)果?？紤]從單一的評(píng)估類別開始，適用于個(gè)人或員工的責(zé)任區(qū)域，以獲得良好的觀察樣本來進(jìn)行比較。當(dāng)你對(duì)這個(gè)類別進(jìn)行校準(zhǔn)后，再進(jìn)行下一個(gè)類別。這可以很容易地成為你定期的現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理的一部分。

在你開始定期評(píng)估計(jì)劃時(shí)，你必須考慮組織的規(guī)模。每個(gè)部門直到班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該每90天評(píng)估一次自己的狀態(tài)。使用條形圖或雷達(dá)圖（見圖12.1），展示類別得分，在那里張貼這段時(shí)間的改進(jìn)計(jì)劃。

在可行的情況下，某部門的評(píng)估得分情況應(yīng)該以組織中的下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理的上司的評(píng)估為基礎(chǔ)。在一定的規(guī)模下，這在90天的計(jì)劃中會(huì)變得不切實(shí)際。在這些情況下，考慮采用評(píng)估者的混合模式。高層管理者（工廠經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、副總裁），在高管已經(jīng)學(xué)會(huì)評(píng)估精益管理狀況的情況下，應(yīng)該定期參與子單位的完整評(píng)估，以保持整個(gè)組織自上而下對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的共同理解。對(duì)大型子公司，如大型價(jià)值流的定期評(píng)估，可以由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，其成員從其他部門的領(lǐng)導(dǎo)中輪流抽調(diào)，同時(shí)邀請(qǐng)組織的精益團(tuán)隊(duì)成員組成核心團(tuán)隊(duì)。這些條件將使評(píng)估問題反映在職責(zé)范圍較大的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理協(xié)議的定期檢查項(xiàng)目中，并使其變得更加重要。

解釋評(píng)估結(jié)果

查看評(píng)估分?jǐn)?shù)的剖面圖，而不是單一的平均值，更有意義。這是因?yàn)槟硞€(gè)維度上的不良執(zhí)行，會(huì)影響到精益管理其他維度的表現(xiàn)，這種影響會(huì)蔓延到其他維度，最終嚴(yán)重影響精益管理系統(tǒng)的表現(xiàn)。平均值很容易掩蓋這一發(fā)現(xiàn)。而且，平均數(shù)對(duì)集中改進(jìn)工作的方向沒有提供指導(dǎo)。圖12.1是雷達(dá)圖剖面格式，是可直接解釋剖面格式的例子。如果將某部門與另一個(gè)部門或該部門在一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行比較是有意義的，那么類別分?jǐn)?shù)的總和（可能的范圍是5到40），以及最低和最高類別分?jǐn)?shù)之間的“一致性指數(shù)”，可作為整體比較的最佳措施。同樣，某個(gè)類別的低分沒有得到解決，最終也會(huì)反映在其他類別的低分上。在這里，一致性指數(shù)將引起人們對(duì)業(yè)績(jī)差距的關(guān)注。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個(gè)人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實(shí)踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請(qǐng)注明出處，并使用本文鏈接。同時(shí)，如有不足之處，也非常歡迎大家批評(píng)指正。

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