從其他行業(yè)來看，有很多企業(yè)都推行過精益管理，包括制造業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)等諸多行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。

在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部，也有很多典型企業(yè)已經(jīng)或者正在推進精益管理，包括萬科、華潤、保利等標桿企業(yè)。當然更多企業(yè)還只是停留在“口頭”上或者“宣傳”上。

然而，同是精益管理的推進，有些企業(yè)已經(jīng)取得了很好的成效，有些企業(yè)還在跌跌撞撞中努力前行，而有些企業(yè)卻已經(jīng)不得不按下“暫停鍵”。

分析許多企業(yè)精益管理效果不佳的主要原因，在于以下幾點：

意識上，缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。從管理層到普通員工，各層級都是“要我做”的被動狀態(tài)，而非是“我要做我想做”的內(nèi)在驅(qū)動。

選題上，沒有考慮三個平衡：短期與長期平衡，難易程度的平衡，精益項目數(shù)量及目標與自身能力的平衡。

特別是選擇了很難改善的項目，造成短期看不到效果而影響士氣；而選擇精益改善的項目數(shù)量過多，則可能會造成內(nèi)部管理的混亂，甚至影響正常開發(fā)業(yè)務(wù)的開展。

方法上，精益化變成了精細化。精益推進變成精細化的表現(xiàn)主要在于，增加了大量管理工作，增加了很多表格、報告，占用了大量時間，加大了工作負擔，造成了員工抵觸，影響了推進的積極性。

推行上，一味套用工具和制造業(yè)做法。精益管理的方法論（尤其是精益六西格瑪）較為復(fù)雜，耗費過多時間和精力，付出與收獲卻往往不成正比，一味套用效果不彰。

而對于制造業(yè)，無論是管理還是操作的標準化程度，都遠高于房地產(chǎn)行業(yè)，其數(shù)據(jù)的獲取及規(guī)律、邏輯分析的難易程度及價值與地產(chǎn)行業(yè)存在明顯差別。地產(chǎn)的專業(yè)協(xié)同及相互影響的關(guān)系遠比制造業(yè)更復(fù)雜，人的因素的影響更是遠高于制造業(yè)。

組織上，領(lǐng)導(dǎo)小組或推進小組不穩(wěn)定。管理層變化可能造成管理方法與要求的調(diào)整，不能延續(xù)之前的管理要求，而推進小組人員的變化也可能造成工作開展的障礙。

值得提醒的一點就是，有企業(yè)將精益管理和六西格瑪結(jié)合起來使用，六西格瑪本身的應(yīng)用就具有復(fù)雜度高、流程時間長、效果體現(xiàn)慢且耗費巨大的精力的特點，由于六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撾y以堅持，導(dǎo)致了整個精益管理的半途而廢。所以建議想推行精益管理的企業(yè)，不要輕易決定使用六西格瑪工具，不要將簡單問題復(fù)雜化。