組織必須適應(yīng)外部變化的速度和特征，才能隨著時間推移逐漸獲得成功。從運營方式、架構(gòu)到領(lǐng)導(dǎo)方式，組織各方面都必須與當(dāng)前自身所處的不斷變化的環(huán)境相匹配。那么，一個世紀(jì)以來，成功的組織是如何迭代的？??

如今世界變化的速度之快前所未有，公司也必須加速改變。然而，許多大公司原有的做法、架構(gòu)和行為都不適合這樣的改變。一個世紀(jì)以前的公司采取這種方式，是因為當(dāng)時的重點是控制、一致和可預(yù)測性，核心競爭力是企業(yè)賴以發(fā)展的寶貴基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者從組織內(nèi)部向外看世界。

可是現(xiàn)在，公司要想繁榮發(fā)展，必須能夠從外部到內(nèi)部察覺外部變化，并具備內(nèi)部流動性，以便不斷適應(yīng)變化。必須關(guān)注每一個客戶，打造動態(tài)的核心競爭力，依賴團隊而非層級制度——這些都要利用數(shù)據(jù)和算法的力量。

我們回顧《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊至今的一個世紀(jì)，也應(yīng)當(dāng)花些時間展望未來，了解成功的組織接下來要進行怎樣的迭代。

組織的發(fā)展歷程

自創(chuàng)刊以來，《哈佛商業(yè)評論》一直在為一些基本問題尋找答案，例如：構(gòu)建企業(yè)的最佳方式是什么？合適的企業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣的？日常決策應(yīng)當(dāng)如何制定？

大約一個世紀(jì)以前，亨利·福特（Henry Ford）對這些問題給出了足以改變世界的回答。他建立了以自上而下的管理和大規(guī)模流水線生產(chǎn)為中心的企業(yè)，通過對汽車和制造汽車的步驟進行標(biāo)準(zhǔn)化，降低了整個端到端價值鏈的單位成本。其他公司效仿這一創(chuàng)新，也效仿他把工人的工資提升到每天五美元。這一改變推動了工業(yè)活動，使得數(shù)百萬人能夠擁有和享用一切——從汽車到可口可樂——并且提高了全世界的生活水平。不過，福特的公司雖然在發(fā)展，層級結(jié)構(gòu)卻始終保持不變：由C級高管做出商業(yè)決策，職能部門向總裁和CEO匯報。

福特的主要競爭對手——通用汽車（GM）的CEO小阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan, Jr.）決定采用新的戰(zhàn)略，為預(yù)算不同的群體提供不同車型，并且有各種風(fēng)格和顏色供選擇。通用汽車?yán)孟M者調(diào)研進行市場細分，但始終關(guān)注更大的市場，足以確保生產(chǎn)成本低、效益高。斯隆意識到，為了管理多種產(chǎn)品和品牌，通用汽車也需要不同的組織結(jié)構(gòu)——在每個部門都設(shè)置一名高層領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)損益（P&L）。

第二次世界大戰(zhàn)過后，大型企業(yè)擴大銷售和生產(chǎn)，并在其他國家乃至其他大洲建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)（現(xiàn)在我們稱之為“生態(tài)系統(tǒng)”），規(guī)模更加龐大。很多跨國企業(yè)采用P&L式組織結(jié)構(gòu)，對不斷擴張的業(yè)務(wù)保持控制。

20世紀(jì)50年代，工業(yè)制造商通用電氣（GE）準(zhǔn)備采用P&L結(jié)構(gòu)時咨詢了當(dāng)時的前沿管理思想家彼得·德魯克（Peter Drucker）。德魯克指出，高管需要培訓(xùn)，才能發(fā)揮新體系的作用。于是通用電氣開設(shè)了為期16周的總經(jīng)理培訓(xùn)課程，現(xiàn)在著名的紐約州克羅頓維爾培訓(xùn)中心由此誕生。不久后，哈佛商學(xué)院開設(shè)高級管理課程（我在那里執(zhí)教30年），咨詢公司推出關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的產(chǎn)品系列。

企業(yè)在規(guī)模、廣度和層級上不斷擴張，但也需要在已有結(jié)構(gòu)中協(xié)調(diào)。TRW、Bechtel、花旗銀行（Citibank）和德州儀器（Texas Instruments）等許多公司開始采用矩陣式架構(gòu)，在產(chǎn)品、職能和地域結(jié)構(gòu)間共享上下級關(guān)系和責(zé)任。

20世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)改變了一切。馬克·安德森（Marc Andreessen）參與開發(fā)了一款瀏覽器，使人們得以將網(wǎng)絡(luò)用于商業(yè)目的。程序員開始開發(fā)能比人類更快做出決策的軟件，然后是算法。計算機處理能力越來越強大，成本越來越低。

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）看到互聯(lián)網(wǎng)以每年2300%的速度增長，便辭去投資公司DE Shaw的工作，創(chuàng)立了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，之后演變成為“什么都有的商店”，還成了其他許多公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主要提供商。

組織現(xiàn)在所處的位置

貝索斯早就發(fā)現(xiàn)了每一名21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在應(yīng)該知道的事情：我們已經(jīng)進入了不連續(xù)的時代，外部世界的斷裂更深、更頻繁，使得現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和做法變得無效乃至有害。像亞馬遜一樣，成功的組織會從一開始就利用這樣的變化，并利用新的事物。

當(dāng)前的現(xiàn)實促使公司必須在以下幾個方面進行轉(zhuǎn)變：

一、從大眾市場到個人的市場。貝索斯意識到，網(wǎng)絡(luò)零售商可以提供的選擇比當(dāng)?shù)厣痰甓嗟枚?，而且可以提供送貨上門的便利，而且成本都很低。這種可負擔(dān)的個性化和服務(wù)是一項新的價值主張。更重要的是，每一筆交易都為亞馬遜提供了數(shù)據(jù)，供算法引擎分析，確保未來的產(chǎn)品更好地滿足每一位消費者的偏好、需求和愿望，這就是我所說的“個人的市場”。

利用技術(shù)以較低的增量成本對大量個人需求進行預(yù)測和個性化的企業(yè)，可以擴大規(guī)模，提升現(xiàn)金總利潤。不進行這種轉(zhuǎn)變的公司將難以競爭。

二、從以核心競爭力為發(fā)展基礎(chǔ)，到理所當(dāng)然地替換核心競爭力。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)利用核心競爭力維持競爭優(yōu)勢。但在不連續(xù)的時代，這種方式無法長期使用。

如今每家公司的領(lǐng)導(dǎo)者都必須考慮這些問題：鑒于不斷變化的外部現(xiàn)實，核心競爭力是否不再重要？我們是依舊要為核心競爭力投入資源，還是需要轉(zhuǎn)移資源、建立新的能力？

比如現(xiàn)在，如果公司沒有利用算法的核心能力，就需要去獲取或建立這種能力。亞馬遜使得許多適應(yīng)速度太慢的零售商黯然失色，但現(xiàn)在我們看到，沃爾瑪?shù)葘嶓w店競爭對手正在建立自己的數(shù)據(jù)分析和電子商務(wù)能力。

招聘合適的人才，以能夠讓他們充分應(yīng)用自己專業(yè)知識和精力的方式進行部署，這本身就是核心競爭力，在不連續(xù)的時代至關(guān)重要。在不斷升級的人才戰(zhàn)爭中，最擅長獲取和發(fā)展這類能力的企業(yè)將擁有突出的競爭優(yōu)勢。

三、從層級制度到基于團隊的結(jié)構(gòu)。幾乎每一家公司都需要減少組織中長期積累的層級，將更多的工作分配給團隊。

這樣做有多方面的益處。團隊中有一線員工，信息流更快且更準(zhǔn)確。信息流速度提升，對客戶和市場變化的反應(yīng)也會更加靈活。信息流改善也可以提升透明度，消除大量組織政治并鼓勵合作。

金融服務(wù)公司富達投資（Fidelity）前不久以團隊形式重組了個人投資小組。每個團隊有明確的任務(wù)，并且有很大的自主權(quán)，可以自行決定完成任務(wù)的方式。這個約五千人的組織，現(xiàn)在總裁以下只有三個層級，運營成本更低，創(chuàng)新周期更短。過去由管理層執(zhí)行的控制職能，現(xiàn)在通過可以生成詳細指標(biāo)的軟件完成。軟件不間斷地生成報告，并標(biāo)出數(shù)據(jù)里值得關(guān)注的部分。

四、管理從自內(nèi)而外轉(zhuǎn)為由外而內(nèi)。為了保持企業(yè)的長期競爭力，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解自身所在行業(yè)、地域和現(xiàn)有客戶以外的情況。

關(guān)于可持續(xù)發(fā)展、種族公正和地緣政治的社會問題，會影響企業(yè)諸多方面，從戰(zhàn)略到聘請優(yōu)秀人才的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要寬廣的視野和例行流程，用于探測外部變化的初期預(yù)警信號。一些領(lǐng)導(dǎo)者在每次團隊會議上都留出十分鐘時間，討論人們觀察到的新動態(tài)，有時討論報紙文章或外部事件。領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)問“有什么新鮮事”——就像杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔(dān)任通用電氣CEO時那樣——就可以幫助組織建立起對可能預(yù)示事物發(fā)展方向的微妙跡象的意識。這樣保持警惕，是為了讓組織為變化做好準(zhǔn)備，及時放棄會在不久的將來失去效用的東西，把握新的機會。

前進道路

亞馬遜并不是唯一一家適應(yīng)不連續(xù)時代的企業(yè)，但亞馬遜繼續(xù)引領(lǐng)變化，不斷對未來進行再投資。

其他企業(yè)必須做出選擇：是適應(yīng)還是滅亡。一些企業(yè)在發(fā)展技術(shù)驅(qū)動的個人化、動態(tài)核心競爭力、扁平和團隊化層級結(jié)構(gòu)、由外而內(nèi)的關(guān)注等方面起步較晚，但在許多行業(yè)和地區(qū)，仍有充分的機會可以建立結(jié)構(gòu)和流程，利用新的外部現(xiàn)實。公司開始這項任務(wù)時，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到組織和管理企業(yè)的最佳方式一直在變化——再過一百年，基本問題的答案可能又與如今大不相同。

關(guān)鍵詞：組織管理

拉姆·查蘭（Ram Charan) | 文??

拉姆·查蘭為世界上一些最大的企業(yè)的CEO和董事會提供咨詢，并在七個董事會任職。他撰寫和參與撰寫了33部著作，其中有《人才、戰(zhàn)略、風(fēng)險：投資者和董事會如何重新定義TSR》（Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR）、《人才獲勝：將人員置于首位的新指南》（Talent Wins: The New Playbook for Putting People First，均為哈佛商業(yè)評論出版社出版），以及其他四部暢銷書。

蔣薈蓉 | 譯? ? ?牛文靜 | 校? ? ?時青靖 | 編輯