“走出去、走進(jìn)去、走上去”是中國(guó)企業(yè)出海的經(jīng)典三步曲。過(guò)去，每一步之間都相隔甚遠(yuǎn)。但是，在數(shù)字化時(shí)代，出海路徑發(fā)生了變化，有了跨境電商等新業(yè)態(tài)的強(qiáng)力支撐，通過(guò)直接觸達(dá)終端的DTB（Direct To Buyer）等新模式，一些原本很傳統(tǒng)的中國(guó)制造企業(yè)，開(kāi)啟了“品牌出海”新浪潮。除了代工、貼牌的生意，它們也大膽地亮出自己的品牌，利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，向海外中高端市場(chǎng)邁進(jìn)。

斯貝樂(lè)電器（浙江）股份有限公司（簡(jiǎn)稱“斯貝樂(lè)”）便是其中之一。斯貝樂(lè)的總部在浙江臺(tái)州，主營(yíng)制冰機(jī)、冰激凌機(jī)、奶茶機(jī)、飲料機(jī)等商用餐飲設(shè)備，在這些細(xì)分類目中均位居行業(yè)前三，客戶包括連鎖餐飲、便利店、商超、酒店等，其產(chǎn)品已出口至五六十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

最初，斯貝樂(lè)以內(nèi)貿(mào)為主，自2016年以來(lái)，不到十年，它就迅速地走了出去，并走了進(jìn)去。其操盤(pán)手王鑫，是一位90后“創(chuàng)二代”?，F(xiàn)如今，他正籌謀在未來(lái)五到十年間“走上去”。

一、通過(guò)出海實(shí)現(xiàn)東山再起

2015年，王鑫留學(xué)歸來(lái)。當(dāng)時(shí)，斯貝樂(lè)在冰激凌機(jī)類目已做到國(guó)內(nèi)第一；在銷售結(jié)構(gòu)上，內(nèi)貿(mào)為主，外貿(mào)占比很小，約10%。但是，一位主管銷售的核心成員決定自立門(mén)戶，成為了新的同行，使斯貝樂(lè)2016年上半年的銷售額迅速下滑，近乎腰斬。

不過(guò)二十五歲的王鑫不得不接手銷售工作。當(dāng)時(shí)，他的主要興趣在新科技，正探索如何應(yīng)用AI、VR、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，從新零售、智慧門(mén)店、無(wú)人店等概念中掘金。因此，王鑫甚至說(shuō)服了父親，實(shí)在不行，就趁早出售這塊業(yè)務(wù)，并嘗試著尋找買家。

但是，國(guó)內(nèi)沒(méi)有合意的買家，王鑫瞄準(zhǔn)了一家美國(guó)同行。在研究這家美企時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)每年高達(dá)幾百億的營(yíng)收，而國(guó)內(nèi)最大的公司也不到10億規(guī)模。在接觸過(guò)程中，對(duì)方實(shí)施的大連鎖戰(zhàn)略給了王鑫一個(gè)很大的啟發(fā)：做商用餐飲設(shè)備，服務(wù)好大型連鎖客戶就夠了。

既然這個(gè)業(yè)務(wù)有得做，那就繼續(xù)做，但首先得為下跌的銷售“止血”。這個(gè)行業(yè)比較垂直，也比較小，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)多在國(guó)內(nèi)接單。舉目望去，王鑫發(fā)現(xiàn)自己是這個(gè)行業(yè)里少有的具有留學(xué)背景的年輕人，對(duì)新技術(shù)有熱情，學(xué)習(xí)能力也強(qiáng)，因?yàn)槌Ｔ趪?guó)外跑，所以對(duì)國(guó)外的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)行情也相對(duì)清楚。

王鑫決定利用自己的這些優(yōu)勢(shì)，從外貿(mào)突破。他沒(méi)時(shí)間守株待兔，等客上門(mén)，也不是派業(yè)務(wù)員去廣交會(huì)參展，而是親自到目的國(guó)的展會(huì)去找客戶、談客戶。功夫不負(fù)有心人，王鑫的努力，終于把公司從不盈利的狀態(tài)拉了回來(lái)，企穩(wěn)回升，重新成為行業(yè)翹楚?？缇畴娚虡I(yè)態(tài)出現(xiàn)后，一些亞馬遜的賣家也向斯貝樂(lè)訂貨，貼牌銷售，而且業(yè)績(jī)不俗。

二、以DTB加速向歐美市場(chǎng)滲透

雖然斯貝樂(lè)通過(guò)出海實(shí)現(xiàn)了東山再起，但王鑫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的B2B外貿(mào)模式，不管是線下的，還是線上的，都有幾個(gè)問(wèn)題。

首先，把貨賣給當(dāng)?shù)剡M(jìn)口商、經(jīng)銷商，難以直接觸達(dá)終端用戶。

因此，用戶實(shí)際是怎么使用產(chǎn)品的，對(duì)產(chǎn)品有什么需求、品質(zhì)有沒(méi)有以及有什么問(wèn)題，都是中間商提供的“二手信息”。這使產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)改善帶有滯后性；

其次，中間商為了最大化利潤(rùn)，不斷搜尋更低價(jià)甚至更低質(zhì)的產(chǎn)品，這使得斯貝樂(lè)缺乏安全感。

事實(shí)上，其銷售也不太穩(wěn)定。因此，王鑫希望真正掌握銷售渠道，避免被中間商“卡脖子”；

第三，利潤(rùn)不高，

“我們只是賺一個(gè)微薄的代工利潤(rùn)，而他們把很高的利潤(rùn)賺走了?！?/p>

最后，制冷類設(shè)備產(chǎn)品有明顯的淡旺季。

淡季時(shí)，工人相對(duì)較閑。如果在淡季也有單，那么，成本就可以下降。

此外，斯貝樂(lè)從線下模式出口的產(chǎn)品，主要銷往東南亞、非洲等新興市場(chǎng)；通過(guò)跨境電商進(jìn)到歐美市場(chǎng)，以低端為主，高端的份額有限。在香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)、北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授曹仰鋒看來(lái)，這不叫全球化的企業(yè)，僅僅是貿(mào)易的全球化：“什么叫全球化企業(yè)？在全球三大經(jīng)濟(jì)體——?dú)W盟、北美、亞太的營(yíng)業(yè)額，按20%~35%進(jìn)行配比。什么意思呢？如果是1000個(gè)億的營(yíng)收，每一個(gè)區(qū)域的份額不能超過(guò)50%，也不能低于20%?！?/p>

就在此時(shí)，亞馬遜企業(yè)購(gòu)的招商經(jīng)理找到了斯貝樂(lè)。他告訴王鑫，亞馬遜已經(jīng)有600萬(wàn)企業(yè)買家，覆蓋醫(yī)療健康、政府機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、商業(yè)用戶等領(lǐng)域，“我們?cè)?00強(qiáng)有很強(qiáng)的滲透能力，能讓你們做更多的生意?！?/p>

王鑫和團(tuán)隊(duì)研究了自己相對(duì)于貿(mào)易公司的優(yōu)勢(shì)：第一，廠家更懂產(chǎn)品，在售后更專業(yè)，如果直接銷售，退款率較低，因此，盈利會(huì)更好；第二，淡季排單可以讓工人全年的產(chǎn)能較為均衡，可降低人工成本；第三，更敏捷。通過(guò)賣家型經(jīng)銷商賣貨，從訂貨到交貨，中間需1~2月，因此，一些新品很可能錯(cuò)過(guò)爆發(fā)期。如果DTB，那么，基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，可提前在產(chǎn)能上有傾斜，一旦產(chǎn)品成為爆品，第二天就能安排貨柜出海，從而更好地掌控產(chǎn)品創(chuàng)新和增長(zhǎng)的節(jié)奏。

于是，斯貝樂(lè)下定決心做亞馬遜企業(yè)購(gòu)，做DTB。

有人說(shuō)，做電商“七分靠運(yùn)營(yíng)，三分靠選品”。自2022年下半年開(kāi)始，亞馬遜企業(yè)購(gòu)的客戶經(jīng)理，手把手地幫斯貝樂(lè)從0到1，包括開(kāi)店、選品、物流、資金等各個(gè)環(huán)節(jié)。所以，王鑫的體會(huì)是，“七分靠產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)其實(shí)有亞馬遜企業(yè)購(gòu)的服務(wù)，以及它的工具、能力的支撐?！?/p>

這一年來(lái)，斯貝樂(lè)做DTB的業(yè)績(jī)不俗。畢竟，600萬(wàn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)機(jī)構(gòu)買家，全球9大站點(diǎn)所形成的“海量市場(chǎng)，是我們之前做傳統(tǒng)2B市場(chǎng)所不敢想象的。”

在流量的加持下，產(chǎn)品上線迅速成為爆品，在細(xì)分類目排名第一，銷量倍增。

接下來(lái)，王鑫要在美國(guó)市場(chǎng)建立自己的售后團(tuán)隊(duì)，通過(guò)本地化的團(tuán)隊(duì)更好地為當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)。

三、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與真正的跨國(guó)品牌

作為一個(gè)年輕人，王鑫感興趣的是科技，而且，他在接手斯貝樂(lè)銷售時(shí)就已經(jīng)從美國(guó)同行中獲得了服務(wù)大連鎖餐飲企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想。斯貝樂(lè)依靠外貿(mào)重生之后，新戰(zhàn)略自然就提上了議程。王鑫不僅要做智能化、物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，還要將其賣到歐美市場(chǎng)去。

斯貝樂(lè)是國(guó)內(nèi)最早研究將商用餐飲設(shè)備物聯(lián)化的企業(yè)，但是，國(guó)外同行也在做。因此，斯貝樂(lè)選擇了一條適合自己的路：服務(wù)國(guó)內(nèi)大餐飲連鎖，和它們一起到海外去。

奶茶是一種區(qū)域性飲品，許多市場(chǎng)沒(méi)有該品類。因此，斯貝樂(lè)從智能化奶茶設(shè)備開(kāi)始，“選的賽道是中國(guó)特有的賽道，至少我不用擔(dān)心國(guó)外的同行進(jìn)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)?！彼关悩?lè)研發(fā)的智能奶茶機(jī)，無(wú)需手動(dòng)，掃碼之后，原材料自動(dòng)出料，不僅確保了穩(wěn)定的口感，也提升了出品時(shí)效，更有效地管控了食品安全。

因此，斯貝樂(lè)成功地和國(guó)內(nèi)眾多知名大餐飲連鎖、大KA站在了一起。近些年，中國(guó)餐飲企業(yè)加速出海。這些出海的品牌不僅把品牌帶出了海，也把原材料、設(shè)備供應(yīng)商帶出了海?！拔覀円阒覀冎袊?guó)企業(yè)一起去搶占老外的市場(chǎng)?！?/p>

真的創(chuàng)新，市場(chǎng)都會(huì)報(bào)之以熱情和訂單。

王鑫說(shuō)，“我們今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，預(yù)計(jì)會(huì)增長(zhǎng)80%。物聯(lián)網(wǎng)化的智能設(shè)備這塊，就貢獻(xiàn)了大概60%的增長(zhǎng)。”

食品飲品的地域特征非常明顯，出海的餐飲企業(yè)的影響力還有繼續(xù)擴(kuò)大的空間。接下來(lái)，它們要進(jìn)一步強(qiáng)化本土化。這也將驅(qū)動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)一步創(chuàng)新產(chǎn)品。斯貝樂(lè)將和它的客戶們一起“走進(jìn)去”“走上去”。

有了亞馬遜企業(yè)購(gòu)這個(gè)通道和DTB模式，中國(guó)品牌也能通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)反向替代，進(jìn)到歐美市場(chǎng)搶灘中高端份額。

畢竟，中國(guó)不僅是制造大國(guó)，更是數(shù)字經(jīng)濟(jì)大國(guó)，在智能化、新技術(shù)革命面前已經(jīng)走到了前列。從“老三樣”到“新三樣”，新能源汽車行業(yè)的案例，讓王鑫相信，在重塑產(chǎn)業(yè)格局的風(fēng)口面前，斯貝樂(lè)完全可以與國(guó)外同行，尤其是歐美企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技。

在王鑫看來(lái)，品牌出海也僅僅是把商品賣出去。他不滿足于品牌出海，認(rèn)為那僅僅是把商品賣出去，還不是真正的跨國(guó)公司、全球化品牌。王鑫的野望是，斯貝樂(lè)未來(lái)要像蘋(píng)果一樣進(jìn)行全球化的布局，利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)。例如，在美國(guó)市場(chǎng)聘請(qǐng)美國(guó)人來(lái)做技術(shù)、研發(fā)、服務(wù)，成就中國(guó)品牌，做出足以和美國(guó)本土品牌PK的產(chǎn)品。

傳統(tǒng)的賣家型企業(yè)，以銷售為核心，相對(duì)而言缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。通過(guò)亞馬遜企業(yè)購(gòu)，斯貝樂(lè)搭起了DTB的新通路、新的更高效的閉環(huán)。顯然，這個(gè)模式會(huì)繼續(xù)深化、擴(kuò)展。斯貝樂(lè)不是獨(dú)行者，不是個(gè)案，而是中國(guó)企業(yè)新出海浪潮中的一個(gè)代表。

場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人、場(chǎng)景方法論提出者吳聲有一個(gè)觀察和總結(jié)，在新出海時(shí)代，中國(guó)企業(yè)要做到“五接”——產(chǎn)品接力、市場(chǎng)接受、制度接軌、文化接駁、心理接納，雖然這并不容易，但是，這是新時(shí)代的新命題，而年輕一代的新思維、企業(yè)家精神，讓人看到了中國(guó)企業(yè)奔向星辰大海的可能。