精益生產(chǎn)管理

所有的企業(yè)現(xiàn)在都在面臨著一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也都在發(fā)問：究竟應(yīng)該怎樣來面對(duì)？怎樣來變革？

我們自改革開放后，直到現(xiàn)在，幾乎所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。但是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來了，我們應(yīng)該創(chuàng)變出我們自己的模式，來引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始者阿什頓在1999年創(chuàng)造了“物聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞，他把每一只口紅放入一枚芯片，賣口紅時(shí)就能通過芯片知道哪一款口紅賣得更好。

他當(dāng)時(shí)不知道這個(gè)方法應(yīng)該叫什么，就創(chuàng)造了一個(gè)詞，叫“物聯(lián)網(wǎng)”。

阿什頓還認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)在2019年或2020年將會(huì)引爆。現(xiàn)在我們好像還沒看出這個(gè)跡象，但是希望，中國(guó)企業(yè)能成為第一個(gè)引爆者。

美國(guó)的專家西蒙·斯涅克提出一個(gè)“黃金圈理論”。黃金圈就是三個(gè)同心圓：

▲ 黃金圈理論

最中心的圓告訴你為什么開始，告訴你應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略；而中間的圓是如何做，也就是戰(zhàn)術(shù)；最外面的圓是你最后要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

當(dāng)你達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，就再從為什么開始，所以他出了本書就叫《從為什么開始》。這是一個(gè)一個(gè)的循環(huán)，不管是人生還是事業(yè)，都離不開黃金圈理論。更簡(jiǎn)練地說就是：

1.第一個(gè)圓（Why）

我們要做的第一件事，就是從“為什么”開始，也就是把握方向。

現(xiàn)在的方向就是“創(chuàng)造性破壞”，這是熊彼特提出來的。所以，創(chuàng)造性破壞，如果我們不把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的破壞掉，又怎么去創(chuàng)造新的呢？

2.第二個(gè)圓（How）

第二步，在破壞之后，要取得創(chuàng)造性的成果。這就是先破后立，有破才有立。

3.第三個(gè)圓（What）

最后一步是目標(biāo)，就是我們要成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引爆者、引領(lǐng)者。如果做到這一點(diǎn)，我們就可以根據(jù)時(shí)代，不停地循環(huán)黃金圈理論。

1

企業(yè)為什么要顛覆自我？

為什么要走創(chuàng)造性破壞的方向？有3個(gè)方面：

1.自我顛覆

我們現(xiàn)在身處物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，必須把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的東西都顛覆掉。而且最重要的是觀念上的顛覆。那么，怎樣才能在顛覆之后，適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展呢？

就是自我顛覆。

首先，我覺得所有企業(yè)都應(yīng)該從一元化企業(yè)變為二元化企業(yè)。現(xiàn)在的企業(yè)都是一元化，二元化企業(yè)是指企業(yè)同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)，這個(gè)很難。

我這里主要說的是戰(zhàn)略，假如已有一條戰(zhàn)略，那就在規(guī)模和范圍上做大。規(guī)模和范圍的競(jìng)爭(zhēng)，最早是錢德勒所提出來的，今天我們還在用。大家都在說做大做強(qiáng)，其實(shí)規(guī)模就是做大、范圍就是做強(qiáng)。

但是現(xiàn)在不行了，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你必須要有一個(gè)新的戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略是什么？就是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)力。

網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是不一樣的。那怎么樣來同時(shí)追求這兩個(gè)不同的目標(biāo)？這也很難，所以我們就提出：企業(yè)要有動(dòng)態(tài)能力。

現(xiàn)在的企業(yè)往往是靜態(tài)能力，動(dòng)態(tài)能力的意思是：你要具備不斷更新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。

現(xiàn)在我們的企業(yè)，在有了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，就會(huì)沿著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力一路往前走，這樣早晚有一天會(huì)被自己顛覆掉。

例如，柯達(dá)曾是世界知名企業(yè)，做膠卷是全世界第一名。事實(shí)上，它也是全世界第一個(gè)發(fā)明出數(shù)碼相機(jī)的企業(yè)。

只不過柯達(dá)賣數(shù)碼相機(jī)賣得不怎么樣，后來就把數(shù)碼相機(jī)放棄了，又去做膠卷。

如今，柯達(dá)已經(jīng)不復(fù)存在，原因就是它的戰(zhàn)略只是一元化的，而不是二元化的。柯達(dá)在申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣出了9億美金。所以說對(duì)企業(yè)來講，你能不能同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)，這真的很重要。

所以你不能停滯在現(xiàn)在，就算你現(xiàn)在過得再好也不行。對(duì)企業(yè)來講，要具備動(dòng)態(tài)能力，要變成二元化的企業(yè)。這就是觀念上的顛覆。

2.自以為非

海爾的企業(yè)文化就是四個(gè)字：自以為非。

但是一般的企業(yè)往往是自以為是，覺得自己已經(jīng)做得很好了，沒有什么要改變的。

其實(shí)不對(duì)。黑格爾所說的自我否定哲學(xué)，目標(biāo)就是要達(dá)到“絕對(duì)精神”。絕對(duì)精神是指：追求世界的本源，就要追求永恒的規(guī)律，而且要永遠(yuǎn)不斷地追求。

追求過程中的路徑是什么？兩個(gè)字——反思。反思就是：批判和重構(gòu)我。要批判我自己現(xiàn)在的所作所為，看看哪一些還有問題。

想要重構(gòu)一個(gè)新的東西，自我否定才可以使自己不斷地前進(jìn)和提高。

為了說明自我否定，黑格爾還舉了一個(gè)非常通俗的例子：花蕾孕育出花朵，而花朵又孕育出果實(shí)；但盛放的花朵，正是否定了花蕾，結(jié)出的果實(shí)，也正是否定了花朵。

然而，我們的企業(yè)想想，在你鮮花怒放的時(shí)刻，你可能不會(huì)否定這朵花，你會(huì)欣賞它，別人也會(huì)欣賞它，但是這樣一來，果實(shí)就沒了。所以自我否定的本質(zhì)，是在否定過程中包含對(duì)上一個(gè)階段的肯定，并上升到更高的階段。

——這也就是正、反、合三個(gè)階段。從正題，到反題，再到合題。

工業(yè)革命時(shí)的小作坊就是正題，比如此階段的服裝廠可以定制服裝，手工非常好，但是沒有規(guī)模，也沒有效益。所以，反題就是大規(guī)模制造，制造得非常快，但是無(wú)法給你定制，此階段的服裝有很多不同的號(hào)碼，供你自己來選。

但是到了合題，就是否定之否定，把前兩個(gè)階段都合到里面，既有小作坊式的定制，又能大規(guī)模制造。因為現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)使這種模式能夠實(shí)現(xiàn)。

3.沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

這就是老子在《道德經(jīng)》第四十二章中所說的：萬(wàn)物負(fù)陰而抱陽(yáng)，沖氣以為和。企業(yè)應(yīng)該追求動(dòng)態(tài)的平衡，不應(yīng)該有靜態(tài)的平衡。

最后，如果我們沒有自我顛覆、沒有觀念上的顛覆的話，很可能會(huì)被時(shí)代淘汰。人不可能兩次踏入同一條河流，也不可能兩次置身同一個(gè)時(shí)代，所以我們要不斷跟著時(shí)代走。

海爾認(rèn)為：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因為所有企業(yè)都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，但你是人、不是神，你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，所以你不知道什么時(shí)候自己就會(huì)被時(shí)代淘汰。

《荀子·勸學(xué)篇》中講：巢非不完也，所系者然也。覆巢之下無(wú)完卵的原因，不是巢穴做得不完善，而是搭建的地方有問題。

所以我們每個(gè)企業(yè)都要想想，你的企業(yè)現(xiàn)在管理得很好，但是你有沒有踏進(jìn)時(shí)代的節(jié)拍？你的戰(zhàn)略是不是符合時(shí)代？如果不符合時(shí)代，你的管理再好也等于零。

希望我們的企業(yè)，都能耐得住寂寞，因為我們需要韌性。

2

自我重組的6大方法

創(chuàng)造性破壞之后是創(chuàng)造性重組。我在這里講的是這幾個(gè)重組：模式重組、人的定位重組、考核重組、薪酬重組、組織重組、職能重組。也就是一切經(jīng)典的管理都要去掉。

經(jīng)典的管理，主要來自三位古典管理理論先驅(qū)：第一個(gè)是泰勒，我們現(xiàn)在還在用他發(fā)明的流水線；第二個(gè)是馬克思·韋伯，他的科層制，也叫官僚制，是現(xiàn)在最有活力、最有效率的東西，但是卻壓制了人的創(chuàng)造性；第三個(gè)就是法國(guó)人法約爾的職能管理。

盡管這些理論已有一百多年了，但是今天我們要把他們的理論全都顛覆掉，然后再重組。

1.模式重組

我們提出“人單合一”的模式。人，就是員工；單，就是用戶的需求。

把員工和用戶連在一起，每個(gè)員工的價(jià)值就體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程當(dāng)中。同時(shí)也就是說，如果你沒有給用戶創(chuàng)造價(jià)值，那你就不會(huì)有價(jià)值。

自2005年提出來，到今天14年的時(shí)間，現(xiàn)在連國(guó)際管理會(huì)議上，所有人都在直接使用“人單合一”這四個(gè)漢字，而不用英文翻譯。

我們的目標(biāo)，就是希望成為工業(yè)革命以來的第三次工業(yè)革命的范式。人單合一如果再擴(kuò)大，從供應(yīng)鏈擴(kuò)大到整個(gè)生態(tài)，這正是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所需要的。

21世紀(jì)的管理一定是量的管理。

德謨克利特第一次提出來世界是由原子構(gòu)成的；而在東方，與他同時(shí)代的老子提出來的“道”，是一個(gè)系統(tǒng)論。

企業(yè)可以看一看兩本書。第一本是《量子領(lǐng)導(dǎo)者》，說的是所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都要改變自身定位，你不是發(fā)號(hào)施令的，你是仆人領(lǐng)袖，是給所有員工創(chuàng)造條件、提供服務(wù)的。這個(gè)要從觀念上改變。

這個(gè)觀點(diǎn)和中國(guó)兩千多年前老子的觀點(diǎn)一樣，老子曾說“太上，不知有之”，部下不知道你的存在，你不是發(fā)號(hào)施令，而是給部下提供一種機(jī)制。

另一本書是《量子自我》，認(rèn)為每個(gè)員工都是獨(dú)立的自我，同時(shí)又是“為他”的自我。這就是量子管理中很重要的一個(gè)詞——波粒二象性：每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)的。

每個(gè)員工也是，他在粒子狀態(tài)時(shí)是靜態(tài)的，但是他在波動(dòng)狀態(tài)時(shí)，你不知道他有多大的能力，所以必須給他提供造條件。

可是現(xiàn)在我們企業(yè)招人時(shí)，完全把人才看成一個(gè)粒子，用學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)固化住他。你知道他有多大的能力嗎？

所以說到底，人單合一就只有一條原則，就是讓人的價(jià)值最大化。

2.人的定位重組

我問過很多企業(yè)，你能不能把決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)放下去？他們說那不行，我手里就這三個(gè)權(quán)，用這三個(gè)權(quán)可以控制員工，沒有的話怎么控制他們？

其實(shí)你不應(yīng)該控制員工，你應(yīng)該讓員工自主來做。

著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克，也是諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，他在1960年提出一個(gè)詞，叫“理性不及”。他說的原話是：理性對(duì)于世界總是不及的，你不可能把世界上什么東西都認(rèn)識(shí)到。

所以第一，所有的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該想到自己是理性不及的；第二，員工也是理性不及的。按照哈耶克所說的，每個(gè)人都有專長(zhǎng)，如果你給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，他會(huì)自己成為每一個(gè)方面的專家。

3.考核重組

所有的企業(yè)都用KPI考核，國(guó)際公司也在用，這似乎成了一個(gè)法寶，但現(xiàn)在應(yīng)該“去KPI”。

去掉KPI后，我們要變成一個(gè)生態(tài)組織。海爾要做的是“三零”：用戶零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。

我們現(xiàn)在的簽字，諸位想一想，有哪一個(gè)可以做到對(duì)稱負(fù)責(zé)？沒有。很多人簽字，但出了事找誰(shuí)也找不到，所以我們現(xiàn)在去掉簽字，每個(gè)人對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)。

例如差旅費(fèi)，我們取消簽字，只改了一點(diǎn)，員工差旅費(fèi)抵減團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)。團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)如果被抵減了，就沒有分享的資格，所以員工出差影響的不是個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

海爾的差旅費(fèi)也是很高的，這個(gè)政策第一年實(shí)行，差旅費(fèi)就減少了三分之二。

4.薪酬重組

薪酬是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)非常重要。企業(yè)可以給員工期權(quán)激勵(lì)，這樣會(huì)有一些員工很努力，但不能保證每個(gè)人都努力。

但是我們的人單合一就可以保證。因為員工的所得不是我給他的，而是我給他創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，他自己在平臺(tái)上為自己創(chuàng)造的。

5.組織重組

組織非常重要，我們提出“三生”：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。

簡(jiǎn)單地說，企業(yè)原來是科層制，而現(xiàn)在要變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，沒有人去指揮你。

我們現(xiàn)在應(yīng)該變成自組織，自組織就可以自己去創(chuàng)造市場(chǎng)，不靠產(chǎn)品收入，而是靠生態(tài)收入，因為將來的產(chǎn)品很可能會(huì)成為載體。

好多年前，海爾就開始把12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個(gè)共享的平臺(tái)。

6.職能重組

我在哈佛大學(xué)演講時(shí)，有些教授提建議說，海爾的單層創(chuàng)業(yè)平臺(tái)很好，但是沒有人來管理員工了，沒有職能了，他們怎么去找市場(chǎng)？

所以海爾讓所有人都面對(duì)市場(chǎng)，把所有人都變成一個(gè)很獨(dú)立的實(shí)體。

假如我要賣10萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，從開模具到投資，所有事情都能由員工自己決定，愛怎么投怎么投，不用像原來一樣打報(bào)告，減少了很多道手續(xù)。

如果最后這10萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品達(dá)到目標(biāo)了，員工有增值，就可以分享；如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入，虧的部分員工要自己填上。

因為現(xiàn)在是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)，不再是均衡的年代。均衡變成暫時(shí)的了，不均衡才是永恒的，不均衡、不對(duì)稱、不確定性是現(xiàn)在的常態(tài)。過去我們常用的是演繹推理，今后更多的要用歸納推理。

比方說我進(jìn)了最好的設(shè)備，我招了最好的人才，那么我在這個(gè)行業(yè)一定能做到最好嗎？未必。因為現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的，很多東西是你不可預(yù)測(cè)的。

而應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)，要靠什么呢？就是一個(gè)詞——自組織，或者叫自我組織。自組織可以做到自我增強(qiáng)。

3

海爾的5大目標(biāo)

1.人單合一的管理模式

人單合一是第一個(gè)目標(biāo)，我們從2005年提出到現(xiàn)在，探索了14年，現(xiàn)在被國(guó)際上的主流媒體和商學(xué)院都認(rèn)同了。

哈佛商學(xué)院在三年內(nèi)，把海爾的人單模式從兩個(gè)不同角度，分別做了兩次案例，在哈佛商學(xué)院的歷史上從沒有這種情況。現(xiàn)在很多國(guó)外的企業(yè)家也想來學(xué)習(xí)人單合一，足見其在全世界的影響。

所以我希望，人單合一能成為一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新的商業(yè)管理模式。

2.工業(yè)4.0

全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)問世，這些標(biāo)準(zhǔn)都通過了三個(gè)國(guó)際組織的認(rèn)定。德國(guó)人提出的工業(yè)4.0，而最后由海爾來主導(dǎo)大規(guī)模定制，這是為什么？

德國(guó)人最引以為傲的大眾汽車的輝騰，賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布停產(chǎn)。我跟德國(guó)人說，我們有一個(gè)指標(biāo)，我認(rèn)為那個(gè)指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，那就是不入庫(kù)率。

我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，不入庫(kù)率可以達(dá)到70%，也就是說，我們根據(jù)用戶的體驗(yàn)制造了這個(gè)產(chǎn)品，制造完成后不會(huì)進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，而是到用戶家里去。

全世界評(píng)選的第一批制造業(yè)領(lǐng)域“燈塔工廠”有9家，其中只有一家中國(guó)企業(yè)，就是海爾。

3.沙拉式文化

國(guó)際并購(gòu)有一個(gè)規(guī)律，叫“七七定律”，即：跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)有70%都最終失敗，其中又有70%的是失敗于文化的不同。

所以我們就提出了一個(gè)像沙拉一樣的文化，因為沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，這些代表各個(gè)國(guó)家、各個(gè)企業(yè)的不同文化。但是，沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是人單合一。

海爾并購(gòu)了美國(guó)的GE（通用電氣）家電、日本的三洋、意大利的Candy，都是很大的家電企業(yè)。但是我們沒有派一個(gè)人去，還保留原來的人，但條件是必須接受、運(yùn)用海爾的模式。

例如GE，它在美國(guó)有12000多員工，兼并的時(shí)候，他們的經(jīng)營(yíng)非常差，而且是差在體制上。我在給他們全體干部開會(huì)時(shí)，一個(gè)GE的管理人員站起來提問，他說你們今天收購(gòu)了我們，你準(zhǔn)備怎樣領(lǐng)導(dǎo)我們？

這句話的潛臺(tái)詞就是：你們曾經(jīng)口口聲聲說學(xué)GE，GE是你們的老師，你今天兼并我們，無(wú)非是因為有錢而已，你能夠管理我們嗎？你能夠了解我們嗎？

我說，你這個(gè)問題本質(zhì)上就錯(cuò)了，我們今天兼并你，但我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)，我是你的股東，這是我最正確的定位。

現(xiàn)在我要改變他們的什么呢？過去，他們只有顧客，沒有用戶，把產(chǎn)品賣出去就完了，而用戶到底需要的是什么？不知道。現(xiàn)在，就是要把所有的顧客變成用戶。

這樣做之后，去年美國(guó)整體的家電企業(yè)是負(fù)增長(zhǎng)，但GE是兩位數(shù)增長(zhǎng)。現(xiàn)在，他們非常認(rèn)同人單合一。

美國(guó)人最引以為豪的一句話，是獨(dú)立宣言第二段的第一句：人人生而平等。但是美國(guó)的大企業(yè)從來沒有人人生而平等，CEO就是國(guó)王和獨(dú)裁者，而現(xiàn)在，每個(gè)員工都是自己的CEO。

這就是人單合一最大的特點(diǎn)，讓每個(gè)人都發(fā)揮出自己的價(jià)值。

4.共贏增值的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

我們創(chuàng)造了一個(gè)“共贏增值表”。

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)里有一個(gè)定律，就是邊際收益遞減：你的一件產(chǎn)品可能一開始能賺5塊錢，但后面肯定賺得越來越少。

但是如果我把產(chǎn)品作為載體，而以服務(wù)為主體，那就可以邊際收益遞增。這也是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)里一個(gè)很重要的概念。

5.品牌聲譽(yù)

品牌分三個(gè)時(shí)代。第一個(gè)時(shí)代是傳統(tǒng)品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯。但這個(gè)傳統(tǒng)品牌大規(guī)模制造的年代已經(jīng)過去了。

第二個(gè)時(shí)代是平臺(tái)品牌，即電商。電商追求的就是流量為王，但是，傳統(tǒng)品牌和電商不管怎么做，都有一個(gè)問題：只有顧客，沒有用戶。因為它們不知道用戶體驗(yàn)是什么。

電商是可以有無(wú)限的選擇，但用戶提出一個(gè)要求，你給我定制，能做到嗎？做不到。

第三個(gè)時(shí)代，就是生態(tài)品牌的時(shí)代。就是以用戶體驗(yàn)為中心，把各方資源集中在一起，共創(chuàng)共贏，創(chuàng)造用戶的最佳體驗(yàn)。

有人說21世紀(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么呢？就是要看誰(shuí)的終身用戶最多。而終身用戶的本質(zhì)就是：

只要你把所有的體驗(yàn)都滿足給用戶，你給用戶提供服務(wù)方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后用戶就可能一直跟著你。

滿足你的需求，所以你肯定會(huì)成為我的終身用戶。

最后的結(jié)束語(yǔ)，我引用詹姆斯·卡斯的一本書里的一段話。《有限與無(wú)限的游戲》這本書，出版于1987年，至今30多年暢銷不衰，還被翻譯成多國(guó)文字。開頭第一段就是：

“世界上有兩種游戲，有限的游戲和無(wú)限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲為目的。我們現(xiàn)在要打破規(guī)則，有限的游戲以取勝為目的，而無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲為目的。”

現(xiàn)在的企業(yè)想要成為第一，這就是以取勝為目的。而無(wú)限的游戲，是以延續(xù)游戲為目的，為用戶提供最佳的個(gè)性化體驗(yàn)，這就永遠(yuǎn)沒有頭。海爾也會(huì)一直這樣做下去。

而且，無(wú)限的游戲不能有重點(diǎn)，所以它無(wú)法重復(fù)。什么意思？

因為無(wú)限的游戲相當(dāng)于是一個(gè)熱帶雨林，它要打造一個(gè)生態(tài)式的產(chǎn)品，所以它會(huì)像熱帶雨林一樣，自己產(chǎn)生新的物種，這怎么可以重復(fù)呢？不是它制造一個(gè)產(chǎn)品，隨便就能模仿。

讓我們共同努力，打破現(xiàn)在的規(guī)則和邊界，創(chuàng)造一個(gè)引領(lǐng)世界的物聯(lián)網(wǎng)模式，謝謝！

——? ?END? ?——

版權(quán)申明：精益爭(zhēng)霸尊重版權(quán)并感謝每一位作者的辛苦付出與創(chuàng)作；如文章視頻、圖片等涉及版權(quán)請(qǐng)第一時(shí)間聯(lián)系，我們將根據(jù)提供的證明材料確認(rèn)版權(quán)并立即刪除！