精益生產(chǎn)管理

摘要：管理者的價值不僅僅是報告問題，而是解決問題。只有解決問題才能創(chuàng)造價值。許多問題不是我們不能發(fā)現(xiàn)、不能解決，主要是我們的思維定勢和能力限制了我們。因此我們需要改變思維定勢，不妨學(xué)習(xí)逆向思維；我們需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，掌握一些問題管理工具，不斷提升發(fā)現(xiàn)問題、表達(dá)問題、分析問題和解決問題的能力。

解決問題常見的方法有：PDCA四步法（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改善）、DMAIC五步法（定義、測量、分析、改進(jìn)、控制）、萊爾斯七步法（界定問題、界定目標(biāo)、找到解決問題的各種途徑、制定行動計(jì)劃、排除障礙、溝通、實(shí)施）、8D報告法、“三位一體”法等等。

重點(diǎn)介紹 8D 問題解決流程。見圖1所示。

圖1 解決問題8D報告流程

8D起源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法。凡是福特公司的供應(yīng)商遇到問題必須強(qiáng)制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應(yīng)商也引進(jìn)這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業(yè)通用。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。在這里僅分享下8D在處理質(zhì)量問題上的應(yīng)用。

1、 8D報告啟動機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)象評估8D過程是否需要。如果有必要，采取緊急反應(yīng)行動（ERA）來保護(hù)顧客，并開始8D過程。8D過程區(qū)別了癥狀和問題。適用標(biāo)準(zhǔn)的大部分是癥狀。沒有癥狀，就不會知道有什么問題。

癥狀是一個顯示存在一個或多個問題的可測量的事件或結(jié)果。這個事件的后果必須被一個或多個顧客經(jīng)歷；

問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

癥狀是問題的顯示。

當(dāng)收到投訴信息時，質(zhì)量部門應(yīng)盡量在客戶投訴報告上確認(rèn)以下信息以便展開調(diào)查：

? 產(chǎn)品編號及品名；

? 客戶名稱，聯(lián)系人及地址；

? 缺陷描述，不合格品數(shù)量；

? 追溯信息，如LOT NO，發(fā)貨單編號等；

? 索賠應(yīng)盡量取得車型等信息。

如有，應(yīng)從客戶處得到樣品，照片，標(biāo)簽及不合格率等必要的信息。如是芯體泄露或嚴(yán)重投訴，收到投訴的人應(yīng)立即通知質(zhì)量經(jīng)理及總經(jīng)理。QE應(yīng)在收到投訴一個工作日內(nèi)與客戶聯(lián)系。應(yīng)就以下信息與客戶溝通：

? 跨部門小組及聯(lián)系方式；

? 確認(rèn)已得到的信息；

? 調(diào)查問題所必需的其他信息；

? 應(yīng)急措施的進(jìn)展；

? 應(yīng)急措施及糾正措施的預(yù)期完成時間；

? 任何其它的客戶要求，比如，了解問題進(jìn)展和 期望的交貨；

? 所有與客戶之間的回復(fù)均應(yīng)記錄。

QE根據(jù)得到信息，依據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場,現(xiàn)物，現(xiàn)象)來確認(rèn)不良狀況；如果是可以目視的不良,盡量取得照片或樣品(確認(rèn)現(xiàn)物)；對于不良發(fā)生場所狀況盡量收集詳細(xì)的情報(確認(rèn)現(xiàn)場,現(xiàn)象)。應(yīng)急措施需要在24小時內(nèi)展開。

2、 D1 建立8D團(tuán)隊(duì)

沒有團(tuán)隊(duì)的8D是失敗的8D。其實(shí)8D原名就是叫團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決步驟。8D團(tuán)隊(duì)需要由具備產(chǎn)品及制程知識，能支配時間，且擁有職權(quán)及技能的人士組成。同時需指定一名8D團(tuán)隊(duì)組長。因為我們要做的是：

? 建立一個由具備過程/成品知識的人員組成的小組；

? 確定時間，職責(zé)和所需學(xué)科的技術(shù)；

? 確定小組負(fù)責(zé)人。

為什么要建立8D團(tuán)隊(duì)？

讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反映的問題；

強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反映的問題；

所有成員共同承擔(dān)責(zé)任和后果，但不要單兵作戰(zhàn)，也不要“紙上作業(yè)”。

3、 D2 問題描述

3.1 問題描述5W2H。

通過確定可定量化的項(xiàng),誰，什么，何時，何地，為什么，如何，多少(5W2H)，識別對象和缺陷（問“什么出現(xiàn)了什么問題”）：

? “什么問題”是缺陷；

? “什么出了問題”是對象。

問“什么出現(xiàn)了什么問題”能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。

收到客戶不良樣件操作流程：

? 確認(rèn)不良樣件生產(chǎn)日期；

? 確認(rèn)外觀基本情況，拍照留下證據(jù)；

? 按正常生產(chǎn)流程確認(rèn)不良樣件是否能再現(xiàn)記錄下確認(rèn)數(shù)據(jù)，拍照或視頻留下證據(jù)；

? 根據(jù)生產(chǎn)日期查找當(dāng)時FTT情況，確認(rèn)當(dāng)時是否有同樣或類似不良；

? 根據(jù)生產(chǎn)日期確認(rèn)人機(jī)料法環(huán)等有無變化點(diǎn)；

? 不再現(xiàn)時（NTF）按不再現(xiàn)操作流程進(jìn)行。

3.2 掌握問題要領(lǐng)。

（1）什么是問題？

問題是實(shí)際與要求之間的差距。

（2）什么是問題的形態(tài)？

①　異常性問題；

②　結(jié)構(gòu)性問題

（3）如何挖掘問題？

把問題視作一座冰山，見圖2所示

（使用工具：5Why、魚刺圖、關(guān)聯(lián)圖法等等）

圖2 問題冰山圖

（4）處理問題最重要的是：

-不是馬上處理問題；

-而是認(rèn)清問題本身是不是問題？

-看清楚問題的本質(zhì)是什么？（異常與結(jié)構(gòu)）

（5）分清楚什么是現(xiàn)象？什么是是真因？（冰山）

這兩者之間有何差別？

（6）認(rèn)清是結(jié)構(gòu)還是異常問題

①　結(jié)構(gòu)

-抱怨正方形的房屋為何不是圓的

- 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題

②　異常

-在不良水平突然跳躍起來的那一點(diǎn)

-只有某一班會發(fā)生，某一人有問題

因為兩者解決問題的手法不一樣。

問題描述5Why示例：為何停機(jī)？

為什么機(jī)器停了？

因為機(jī)器超載，保險絲燒斷了。

為什么機(jī)器會超載？

因為軸承潤滑不足。

為什么軸承會潤滑不足？

因為潤滑泵浦失靈了。

為什么潤滑泵浦會失靈？

因為泵浦的輪軸耗損了。

為什么潤滑泵浦的輪軸會耗損？

因為雜質(zhì)跑到里面去了。

為何停機(jī)問題描述層次見圖3所示。

圖3 為何停機(jī)問題描述層次

為何機(jī)器停了5Why與關(guān)聯(lián)圖見圖4所示。

圖4 為何機(jī)器停了5Why與關(guān)聯(lián)圖

D3、D5、D7對應(yīng)到真因層次，見圖5所示。

圖5 D3、D5、D7對應(yīng)到真因層次

4、 D3 遏制措施ICA

為什么要D3？

①　客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分節(jié)假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時管控措施就得將產(chǎn)品控制住或停止生產(chǎn)；

②　D3必須在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶（包括節(jié)假日）；

③　常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查，檢驗(yàn)站實(shí)施100%全檢。

4.1 遏制問題是指針對問題的癥狀，確認(rèn)問題的影響范圍，采取消除癥狀的措施，并驗(yàn)證措施的有效性。

4.2 確認(rèn)癥狀的影響范圍：及時性、評估的充分性；

斷點(diǎn)的設(shè)立：目的是避免重復(fù)抱怨、分選、確認(rèn)追溯范圍；注意斷點(diǎn)前后產(chǎn)品的區(qū)分

4.3 制定遏制措施：針對癥狀采取的臨時分選措施，需具體描述，包含所使用到的檢具、判定標(biāo)準(zhǔn)等；

4.4 遏制措施有效性驗(yàn)證：采取措施需進(jìn)行驗(yàn)證，確保能有效識別癥狀。

確定并實(shí)施遏制措施，隔離問題的后果與一切內(nèi)/外部顧客，驗(yàn)證遏制措施的有效性。ICA是保護(hù)顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動：

? 處理問題的癥狀；

? 在執(zhí)行前驗(yàn)證有效性；

? 在執(zhí)行過程中監(jiān)控；

? 形成文件。

ICA需要在3個工作日內(nèi)確定并執(zhí)行，圍堵范圍是客戶處庫存、在途品、廠內(nèi)庫存品數(shù)量并進(jìn)行相關(guān)處理(退貨、重工、報廢等)。

以PDCA循環(huán)的方法暫時避免問題再發(fā)生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退。

5W2H方法才能落實(shí)執(zhí)行。

5、 D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應(yīng)付了事，沒有什么意義。

因此要找出一切潛在原因，對潛在原因逐個試驗(yàn)，隔離并驗(yàn)證根本原因，確定不同的糾正措施以消除根本原因；使用魚骨圖、FTA、頭腦風(fēng)暴等質(zhì)量工具找出所有可能因素，并進(jìn)行驗(yàn)證，最終找到根本發(fā)生原因和流出原因。

盡可能以實(shí)際模擬方法+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證真正的原因。

根本原因有兩個層面：產(chǎn)生原因和流出原因；

根本原因可能是有一種來自人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等要素的變化；可以結(jié)合現(xiàn)場的4M變化進(jìn)行分析；

根本原因也可能是一種未預(yù)見到的情況，則需從設(shè)計(jì)角度重新進(jìn)行FEMA的分析；

尋找根本原因可以借助一些方法，但無論用什么方法尋找根本原因，都必須要到現(xiàn)場去；

一旦分析找到了根本原因，在條件允許的情況下進(jìn)行缺陷模擬再現(xiàn)，進(jìn)行根本原因的驗(yàn)證。

為何機(jī)器停了5Why與關(guān)聯(lián)圖根本原因分析見圖6所示。

6、 D5 長期措施。

長期措施是指針對根本原因采取的措施，包括糾正措施、預(yù)防措施或改進(jìn)措施。

制定的長期措施必須必須與流出原因和產(chǎn)生原因相對應(yīng)，與其產(chǎn)生的根本原因與邏輯關(guān)系。

長期措施應(yīng)舉一反三，考慮到相似產(chǎn)品、工藝等等。

確定并實(shí)施最佳的糾正措施，選擇現(xiàn)行控制方法并進(jìn)行監(jiān)控，在必要時，實(shí)施應(yīng)急措施。

而解決問題的方案應(yīng)確保可以保持長期效果。

曾經(jīng)看到供應(yīng)商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現(xiàn)7句“加強(qiáng)’，加強(qiáng)工人培訓(xùn)，加強(qiáng)巡檢次數(shù)，加強(qiáng)督察力度，加強(qiáng)過程控制---空話一堆。加強(qiáng)到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數(shù)據(jù)說話，比如原來檢驗(yàn)頻次10個檢1個，現(xiàn)在加強(qiáng)到5個檢1個；同樣的加強(qiáng)培訓(xùn)，原來培訓(xùn)次數(shù)多少，現(xiàn)在培訓(xùn)計(jì)劃附在這里，這樣我們的對策才有支撐。

應(yīng)采用系統(tǒng)方法制定長期措施，傳統(tǒng)方法和系統(tǒng)方法區(qū)別見圖7所示。

圖7 傳統(tǒng)方法與系統(tǒng)方法區(qū)別

7、D6 驗(yàn)證措施有效性

長期措施需要通過三現(xiàn)進(jìn)行措施驗(yàn)證，確保措施有效性，如分層審核、試驗(yàn)等等；

8、D7標(biāo)準(zhǔn)化

提出標(biāo)準(zhǔn)化建議，并水平展開，更新CP、PFMEA、SOP等標(biāo)準(zhǔn)文件，實(shí)施預(yù)防措施。接到客戶投訴后5個工作日內(nèi)需要提交完整8D。

（1）識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能會發(fā)生同樣的失效模式。

（2）在整個組織內(nèi)貫徹實(shí)施解決方案.

（3）更新相關(guān)的文件：

①　 PFMEA 潛在過程失效模式分析；

②　Control Plan 控制計(jì)劃；

③　防錯驗(yàn)證；

④　標(biāo)準(zhǔn)化操作指導(dǎo)書；

⑤　操作員指導(dǎo)書；

⑥　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

（4）通過分層審核* 來驗(yàn)證系統(tǒng)是否有效工作.

9、D8 總結(jié)表彰

（1）關(guān)閉認(rèn)可

發(fā)出8D要求后，發(fā)出人負(fù)責(zé)以及8D小組成員對后續(xù)的8D的有效性和執(zhí)行效果進(jìn)行驗(yàn)證，直到實(shí)施后問題的缺陷PPM有較大改善并呈穩(wěn)定下降趨勢。由QM或PM對效果進(jìn)行驗(yàn)證確認(rèn)后才獲得關(guān)閉。否則需要重新進(jìn)行根源分析和糾正預(yù)防措施的實(shí)施。（深圳市方圓智匯科技有限公司www.kaizenjit.com精益生產(chǎn)管理項(xiàng)目咨詢輔導(dǎo)|標(biāo)桿精益企業(yè)研修 |企業(yè)人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）

（2）總結(jié)表彰

小組總結(jié)取得的成果和分享小組工作經(jīng)驗(yàn)；

小組負(fù)責(zé)人對小組成員的努力工作表示感謝；

表彰形式：

明確的---物質(zhì)和精神獎勵，如金錢、證書、工作法命名等；

不明確---可能僅僅表明是有意義和有效的；可能簡單為告訴其它小組和個人問題已得到圓滿解決。

10、 8D推行三大階段及要點(diǎn)

10.1 第一階段：初推8D

（1）修訂問題管理流程，針對重大問題必須以8D報告關(guān)閉。

使用8D的標(biāo)準(zhǔn)就是該符合啟動8D的六方面要求，問題涉及到功能安全的、失效模式影響巨大的或領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。按這樣的標(biāo)準(zhǔn)，100個問題就篩選出10-20個問題需寫8D報告。

（2）制定8D報告管理程序指導(dǎo)具體執(zhí)行。

員工不知道怎么寫8D，或者寫出來的8D報告只是形式怎么辦？管理程序務(wù)必明確要求并制定具體模板，規(guī)定8D每一步的具體填寫要求、每一步時間要求及8D報告的審批層級，目的是為了明確8D的運(yùn)用，解決質(zhì)量問題并預(yù)防其重現(xiàn)。

（3）不斷培訓(xùn)，多次、反復(fù)的把程序文件要求、8D報告的寫法進(jìn)行培訓(xùn)，并指導(dǎo)一些實(shí)際問題8D報告的編寫，提交給質(zhì)量部門的8D報告不符合要求就返回去重新編寫。

強(qiáng)力的推進(jìn)工具當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，很多重大問題領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注，當(dāng)然希望能給他匯報清楚。當(dāng)然會遇到有的領(lǐng)導(dǎo)可能不關(guān)注不支持，沒時間來親自簽字確認(rèn)問題，這時質(zhì)量人就可以明確告知領(lǐng)導(dǎo)，流程規(guī)定了你必須簽字確認(rèn)，要按制度流程執(zhí)行。以后問題重復(fù)發(fā)生，這也是有理有據(jù)批評領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

10.2 第二階段：8D和問題關(guān)閉表并行

雖然僅僅是重大問題用了8D報告，但員工都基本了解8D報告的要求。這時把8D思想融入進(jìn)前期的質(zhì)量問題關(guān)閉表，把問題關(guān)閉表修改復(fù)雜，如：預(yù)防措施就列出10來項(xiàng)措施讓員工判斷是否做到，FMEA是否修改、作業(yè)指導(dǎo)書是否修改、是否納入典型案例庫、流程是否需要優(yōu)化、其它類似項(xiàng)目是否運(yùn)用等等。這樣就能慢慢讓每一個員工在不知不覺得中形成了8D思路，不會突然覺得添加了大量麻煩而強(qiáng)烈抵制，也能體會到問題整改得全面徹底性而帶來的成就感。

10.3 第三階段：全面推行8D

到此階段，表單、流程進(jìn)行了簡化。所有問題都是以8D的思路進(jìn)行處理，但不用多個領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)才關(guān)閉問題。關(guān)閉問題流程進(jìn)行了e化，大家直接在網(wǎng)上填寫8個步驟即可，關(guān)閉只需兩級確認(rèn)。8D這種最基本最常見的管理工具也會漸漸成為自家企業(yè)的習(xí)慣。

在企業(yè)中推行8D需要花費(fèi)大量時間與精力，絕非一朝一夕，關(guān)鍵是要對自家企業(yè)真正了解，分析究竟哪種方法才是最適合自己的，絕對不能盲目跟風(fēng)。改變企業(yè)習(xí)慣與公司質(zhì)量文化是不能一蹴而就的，這期間一定會遇到各類困難，但我們必須要堅(jiān)持下去，這樣才會有質(zhì)的變化。

11 8D 問題解決工具

8D是解決問題的一個系統(tǒng)工具，尤其針對客戶問題更好！使用8D報告時，可以靈活有效地使用問題解決工具，見表1所示。

表1 8D方法與工具矩陣

8D 問題解決常用工具箱見圖8所示。我們應(yīng)該擁有一個問題發(fā)現(xiàn)、分析、解決的工具箱，里面工具多多益善。

圖8 8D報告常用工具箱

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